YNELTME FONKSYONU Yneltme ynetimin yerine getirmesi zorunlu bir

YÖNELTME FONKSİYONU

Yöneltme yönetimin yerine getirmesi zorunlu bir fonksiyondur. İşletmeyi planlama aşamasında belirlenen amaç ve hedeflere ulaştıracak, örgütsel bir yapı kurulmasının ardından sıra yapıyı harekete geçirmeye gelmiştir. Yöneltme fonksiyonu, yöneticilerin astlarına emir verme yoluyla ne yapması gerektiğini bildirmesi ile ilgilidir. Bu fonksiyonu yerine getiren yöneticiler, emir vermenin dışında, motivasyon, liderlik ve iletişim gibi örgütsel süreçlerden de yararlanmaktadır.

YÖNELTME VE EMİR VERME Emir verme yöneltme fonksiyonuna işlerlik kazandıran bir süreçtir. Yöneticiler, emir vererek, kontrol alanı içinde yer alan astlarının işe yönelik davranışlarına yön verirler. Ne tür işlerin, ne kadar sürede ve neden yapılması gerektiğini emirler yoluyla astlarına iletirler.

Emir verme sürecinde komuta birliği büyük bir önem taşımaktadır. Yapılacak işlerde etkililiği ve verimliliği sağlamak için örgütsel sistemin, her astın yalnızca bir üstten emir alacak şekilde düzenlenmesi büyük bir önem taşımaktadır. Birden fazla yöneticiden emir alınması halinde, görev ve sorumlulukların istenilen nitelikte ve zamanda yerine getirilmesi mümkün olmayabilir. Bu durum aynı zamanda örgütte bir yetki kargaşası yaratacağı için çatışmalara neden olabilir.

İyi Bir Emrin Özellikleri Emrin yerine getirilebilir ve makul olması gerekir. Emir açık olmalıdır. Emir tam olmalıdır. Emir verirken astın içinde bulunduğu durum ve nitelikleri göz önünde bulundurulmalıdır. Emrin yerine getirilip getirilmediği izlenmelidir.

Etkin Bir Yöneltme Sisteminin Koşulları Takım ruhu geliştirilmelidir Personel iyi tanınmalıdır Görev sorumluluğu gelişmeyen personel örgütten uzaklaştırılmalıdır Yönetici çevresine iyi örnek olmalıdır Personel sürekli olarak denetim altında tutmalıdır. Yönetim danışma sistemi kurulmalıdır. Yönetici ayrıntı içinde boğulmamalıdır. İyi bir ödüllendirme sistemi kurulmalıdır.

YÖNELTME VE MOTİVASYON Motivasyon “bireylerin belirli bir amacı gerçekleştirmek üzere kendi arzu ve istekleri ile davranmaları ve çaba göstermeleri “ biçiminde tanımlanabilir. Yöneticiler, yöneltme fonksiyonunu yerine getirirken motivasyon sürecinden yararlanırlar. Astların işleri severek isteyerek yapmaları, ve kendi istekleri ile performans artışı sağlamaları motive olmalarına bağlıdır. Bu nedenle yöneticinin astların motivasyonuna önem vermeksizin yalnızca emir vermek yoluyla performans artışı sağlaması ve örgütsel amaçlara ulaşması mümkün değildir. Bir yönetici astlarını örgütsel amaçları gerçekleştirecek şekilde davranmaya sevk etmek zorundadır. Başka bir deyişle, bir yöneticinin başarısı, astlarını örgüt amaçlarını gerçekleştirecek şekilde davranmaya yöneltebilmelerine bağlıdır.

Motivasyon olayı kişinin iş yapma, faaliyette bulunma, sonuç alma arzusu ve çabası ile ilgilidir. Şu halde kişinin özellikleri ve beklentileri ile yapılan işin arasında büyük bir ilişki vardır. Ayrıca yapılan iş kişi açısından değişik anlamlar taşımaktadır. İşin ekonomik değeri ve anlamı İşin sosyal statü ve prestij değeri ve anlamı İşin psikolojik değeri ve anlamı. Şu halde motivasyon açısından önemli olan kişilerin uygun ortamda kendileri için anlamlı ve değerli işleri yapmalarıdır. İşi yapan işi ekonomik, sosyal ve psikolojik açıdan anlamlı ve değerli bulmadığı zaman motivasyon daima bir sorun haline gelecektir.

Motivasyon ve ihtiyaçlar Motivasyon açısından önemli kavramlardan biri de ihtiyaçlardır. İhtiyaç karşılandığı zaman hoşnutluk ve mutluluk duygusu yaratan, karşılanmadığında hayal kırıklığı ve hoşnutsuzluğa neden olan gereksinmelerdir. Ancak ihtiyaçlar sonsuzdur. Bir ihtiyacın karşılanmasıyla birlikte daha üst düzeyde yeni bir ihtiyacın ortaya çıkar. İhtiyaçlar kişinin ekonomik ve sosyal durumuna, eğitim düzeyine, kişisel özelliklerine göre değişir. Ancak sonuçta bireyler yaşamlarının her aşamasında ihtiyaçlarını karşılamak için mücadele ederler. Bu nedenle örgüt ortamında bireylerin ihtiyaçlarını karşılayabilecek motivasyon araçlarından yararlanmak önemlidir. Bunun yanında bireyleri daha fazla iş tatmini sağlayabilecekleri alanlarda sorumluluk vermek gerekir.

Başlıca Motivasyon Teorileri Motivasyon teorileri “kapsam teorileri” ve “süreç teorileri” olmak üzere iki grupta incelenebilir. Kapsam teorilerine göre, insanı belirli şekilde davranmaya iten faktörlerin anlaşılması önemlidir. Bu faktörlerin en önemlisi ise ihtiyaçlardır. Bu teoriye göre insan ihtiyaçlarının anlaşılması motivasyon sürecinin en önemli aşamasıdır. Süreç teorileri ise insan ihtiyaçlarına ek olarak, insan davranışını etkileyen çevre faktörlerini de dikkate almaktadır.

Motivasyonda Kapsam Teorileri Motivasyonda kapsam teorileri; Mc Cleland’ın başarma ihtiyacı teorisi, Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi teorisi, ve Herzberg’in çift faktör teorisinden oluşmaktadır.

Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Abraham Maslow, insan davranışlarını yönlendiren en önemli etkenin ihtiyaçlar olduğunu savunmuş ve insan ihtiyaçlarını; fizyolojik, güvenlik, sosyal, saygınlık ve kendini tamamlama olmak üzere beşe ayırmıştır. Fizyolojik ihtiyaçlar: yeme, içme, barınma, dinlenme ve dışsal tehlikelerden korunma gibi organizmanın varlığını sürdürmesini sağlayacak ilkel düzeydeki ihtiyaçlardır. Bu ihtiyaçlar giderilmedikçe insan genellikle başka bir ihtiyacı düşünemez Güvenlik ihtiyaçları: fizyolojik ihtiyaçlarını karşılamasının ardından, çalışma koşulları, iş güvenliği ve ücretler açısından güvenlik altında olmasını sağlayacak koşullara ihtiyaç duyulmasıyla ilgilidir. Düzenli bir iş, sürekli gelir, emeklilik ve sigorta gibi olanaklar güvenlik ihtiyacının karşılanmasını sağlar.

Sosyal ihtiyaçlar: , fizyolojik ve güvenlik ihtiyaçlarının karşılanmasından sonra, bir gruba ait olma, arkadaşlık kurma, sevme ve sevilme ihtiyaçlarıdır. Saygınlık ihtiyacı: Bireyin güçlü olma ve kendine güven duyma arzusuna bağlı olarak başkalarının gözünde saygınlığını artıracak ve statüsünü güçlendirecek çabalara yönelmesi saygınlık ihtiyacı içinde olduğunu gösterir. Kendini tamamlama ihtiyacı: Bireyin ekonomik ödül, saygınlık ve statü beklentisine girmeden, potansiyel gücünü ve yeteneklerini açığa çıkarma sürecidir. Toplumda ekonomik açıdan belirli bir güce sahip saygınlığı ve statüsü olan bireylerin, aktif iş yaşamı süresinde fırsat bulamadığı bazı faaliyetlere yönelmesi kendini tamamlama ihtiyacı ile ilgilidir. Bu aşamadaki birey kişisel ve düşünsel açıdan daha özgür bir konumdadır.

Bu teoriye göre, insanın ihtiyaçları karşılandıkça yeni ihtiyaçlar ortaya çıkmaktadır. Bu süreç organizma canlı kaldıkça devam etmektedir. Çeşitli ihtiyaçlar insanın kişiliğinde basamaksal bir düzen oluşturur. İnsanlar sürekli bir doyumsuzluk içinde daha yüksek basamaktaki ihtiyaçları karşılamak için çaba harcarlar. Bir işletmede çalışanların ihtiyaçlar basamağındaki yerleri farklı olduğundan, her hangi bir ihtiyacın karşılanmasının tüm çalışanları aynı ölçüde motive etmeyeceği açıktır.

Mc Cleland’ın Başarma ihtiyacı teorisi David Mc Cleland, bir örgütteki insan ihtiyaçlarını Başarma ihtiyacı, Güç ihtiyacı ve Sosyal ilişki ihtiyacı olmak üzere üçe ayırmıştır. Başarma ihtiyacı, bireyin kendisine ulaşılması güç amaçlar belirlemesi ve bu amaçlara ulaşmak için kişisel olarak yoğun çaba göstermesiyle ilgilidir Güç ihtiyacı, bireyin otorite kaynaklarını genişletmek amacıyla diğer insanları kontrol altında tutma ya da yetki kullanmak ihtiyacıdır Sosyal ilişki ihtiyacı, bir gruba ait olma, sosyal ilişkileri geliştirme davranışı ile ilgilidir. İnsanların bulundukları sosyal çevreye, kişilik özelliklerine örgütsel pozisyon ve görevlerine göre, bu ihtiyaçlardan herhangi biri ön plana çıkar. Ayrıca örgütte motivasyonunu sağlamak ve verimliliği artırmak için görevlendirme ve terfilerde çalışanların bu ihtiyaçlardan hangilerine sahip olduğu dikkate alınabilir.

Motivasyonda Süreç Teorileri Motivasyonda süreç teorileri arasında en fazla ilgi çeken teori, Victor Vroom tarafından geliştirilen Bekleyiş Teorisidir. Diğer teorilerin motivasyonu ihtiyaçlar ile açıklamasına karşılık bekleyiş teorisi, insanın arzu ettiği bir sonuca ulaşması halinde, benzer davranışı gösterdiği varsayımına dayanır. Bu teoride değer, bekleyiş ve araçsallık olmak üzere üç önemli nokta vardır

Değer; İnsanın işinde ulaşabileceği sonuca yada ödüle verdiği önemdir. Bir başka deyişle kişinin ödülü arzulama derecesidir. Bekleyiş; kişinin algıladığı bir olasılığı ifade eder. Buna göre belirli bir performans düzeyinin kendisini arzuladığı sonuca ulaştırıp ulaştıramayacağı hakkında kişinin inancının derecesi o kişinin bekleyişidir. Araçsallık; bireyin belirli düzeyde çaba ile ortaya koyduğu performansa karşılık elde ettiği birinci kademedeki ödüllerin, ikinci kademedeki beklentilerini gerçekleştirmeye araç olmasıyla ilgilidir.

Bu teoriye göre birey; belirli bir dönemde ulaşılmak istenen sonuçlara ya da ödüllere değer veriyorsa, Belirli düzeyde bir çabanın belirli bir performans ile sonuçlanacağına inanıyorsa (bekleyiş) Bu performansın birinci derece sonuç-ödül ile karşılanacağına inanıyorsa ve aynı zamanda birinci derece sonuçların kendisi için son derece önemli olan ikinci derece sonuçlara ya da ödüllere ulaşmada araç olduğunun farkındaysa motive olacaktır. Buna durumda yöneticiler, çalışanların değer verecekleri örgütsel amaç ve ödüller belirlemeli. Belirli bir çaba gösterdikleri takdirde performans gösterebilecekleri konusundaki inançlarını güçlendirmeli ve cesaretlendirmelidir. Ayrıca, örgütsel performans ve amaçların bireysel amaçlara ulaşmadaki araçsal önemini vurgulamalıdır.

Eşitlik Teorisi S. Adams’ın Eşitlik teorisinin temeli, bireyin kendi kurumunda başka bireyle veya kendi durumunda olan başka bir kurumda çalışan kişinin durumu ile kendisini karşılaştırması ve iş ortamı ile ilgili algıladığı eşitlik veya eşitsizlikle ilgilidir. Buna göre çalışanlar, bir işten elde ettiklerini, o işe kattıklarıyla ilişkili olarak algılarlar. Daha sonra da kendi girdi-çıktı oranlarını ilgili diğer kişilerin girdi-çıktı oranları ile karşılaştırırlar. Karşılaştırma sonucunda eşit muameleye tabi olduğunu düşündüğünde motive olacak, eşitsizlik durumunda ise, motivasyon eksikliği ortaya çıkacaktır.

YÖNELTME VE LİDERLİK Yöneltme fonksiyonu içinde liderlik sürecinin ayrı bir önemi vardır. Çalışanları örgüt amaçları doğrultusunda yönlendirmede tek başına yöneticilik özellikleri yeterli değildir. Bu doğrultuda yöneticiler bir grup insanı ortak bir amaç için çaba göstermeleri için yönlendirirken liderlik vasıflarından da yararlanmaktadır. Liderlik, belirli koşullar altında grup ya da örgüt amaçlarını gerçekleştirmek üzere bir kimsenin başkalarının faaliyetlerini etkilemesi ve yönlendirmesi sürecidir. Ayrıca insanların işle ilgili davranışlarına rehberlik etme ve yönlendirme sürecidir.

Liderlik İçin Gerekli Koşullar İzleyiciler olarak adlandırılan bir grup insanın varlığı İletişim becerilerinin etkili kullanımı İzleyicilerin de amaçlarını içeren ortak bir amacın ya da amaçların belirlenmesi İzleyicilerin çabalarının ve davranışlarının belirlenen amaçlar doğrultusunda koordine edilmesini ve yönlendirilmesi Zorlayıcı güce başvurmaksızın izleyicilerin kabul alanlarına yönelme

LİDERLİK TARZLARI Otokratik liderlik Demokratik liderlik Liberal liderlik

Otokratik liderlik Otoriter liderin emirleri olmaksızın hiç kimse bir şey yapamaz ve harekete geçemez. Tek karar alıcıdır. Emirleri verir, diğer kişiler ise emirlere itaat etmek zorundadır. Bu liderlik tarzı bürokratik toplumlarda yetişmiş insanların beklentilerine daha uygundur. Eğer toplum, aile ve okul hayatından devlete kadar aşırı geleneksel, büyüğe aşırı saygı ve kararı büyükten bekleme alışkanlıkları sahipse, böyle bir toplumda liderlerden tam yetki kullanmaları beklenecek ve otokratik liderin bilgili olduğuna inanılacaktır.

Demokratik liderlik Lider astlarına danışarak kararlar alır. . Astların karar alma faaliyetlerine katılmalarını teşvik eder. Astlar kendi insiyatiflerinin risklerini taşırlar. Böylece astların liderlik becerilerinin gelişimi için uygun ortam sağlanır. Lider astlarına değer verir ve onlara değer verdiğini hissettirir. Bu tarz liderlik, yardımlaşmayı teşvik eden bir ortamın oluşmasını sağlar.

Liberal liderlik, grup üyelerini bütünüyle serbest bırakan bir liderlik modelidir. Bırakınız yapsınlar, bırakınız geçsinler ilkesini benimser. Güç kullanmaktan genellikle kaçınır. Liderin rolü diğer grup üyelerinden farklı değildir. Üyeler amaçları belirler ve kararları verir. Lider, örgüt dışından bilgi ve kaynak sağlama yönünde gruba katkıda bulunur. Bütünüyle oto-kontrol sistemine dayalı bir liderlik tarzı olduğu söylenebilir. Ancak zayıf bir liderlik modeli olarak algılanması nedeniyle çok kullanılan bir liderlik tarzı değildir. Bu tarz liderlik kaos dönemlerinde örgütün performansının düşmesine neden olabilir.

Liderlik ve Karizma, bir liderin izleyiciler tarafından değer verilen ve saygı duyulan kişisel özellikleriyle ilgilidir. karizmatik liderler diğerlerini etkileme konusunda güçlü bir ikna yeteneğine sahiptir. Ancak karizmanın izleyiciler tarafından fark edilmesi önemlidir. Karizma aynı zamanda bir insanı başkalarının gözünde güvenilir, sözü dinlenir ve çekici kılan bir özelliktir. Ekip ya da örgüt çalışanlarının kendi kişisel beklentilerinden çok örgüt amaçlarının ön plana çıkarılması, liderin güvenilir ve peşinden sürüklenmeye değer görülmesiyle ilgilidir.

Liderlik Teorileri Özellikler teorisi Davranışsal Teori Durumsallık Teorisi

Özellikler Teorisi Özellikler yaklaşımına göre başarılı liderler, başarılı olmayan liderlere göre farklı özelliklere sahiptir. Bu yaklaşım liderin sahip olduğu özellikleri, liderlik sürecinin etkinliğini belirleyen, en önemli faktör olarak kabul edilir. Buna göre, lider duygusal, düşünsel ve fiziksel özellikleriyle izleyicilerden farklıdır. Zeka, ileriyi görebilme, kendine güven, cinsiyet, dürüstlük ve kararlılık, rasyonellik gibi özellikler liderin düşünsel yetkinliğini; algılama, kendini kontrol etme, güven duygusu, sevmek ve sevilmek, yüksek başarma ihtiyacı gibi duygular, liderin duygusal yetkinliklerini; güçlülük, yaş, boy, cinsiyet ve ırk gibi özellikler ise liderin fiziksel yetkinliklerini ifade

Davranışsal Teori Davranışsal Yaklaşım liderin özellikleri yerine ne yaptığı üzerinde durmaktadır. Davranışsal yaklaşım, liderlerin davranış biçimleri ile tanımlanabilecekleri temeline dayanmaktadır. Buna göre liderlik, bireye özgü bir olgu değil, daha çok liderin, grubunun diğer üyeleriyle sürdürdüğü ilişkilerden ileri gelen bir davranış tarzı olarak kabul edilmektedir. Bu açıklamadan, liderin ait olduğu gruptan bağımsız olmadığı sonucu ortaya çıkmaktadır. Lider yol gösterir, ancak kendisi de grup tarafından etkilenir. Yönetimde insan ilişkileri yaklaşımının bir uzantısı olarak ortaya çıkan davranışsal yaklaşıma göre, insana yönelik demokratik liderlik tarzı, işe yönelik otokratik liderlik tarzına göre daha etkilidir.

Liderlikte Durumsallık Teorisi Durumsallık yaklaşımı, ortam koşullarına ağırlık vermektedir. Bu yaklaşımın genel varsayımı, farklı koşulların farklı liderlik tarzlarını gerektirdiğidir. Buna göre her koşulda etkili olabilecek tek ve en iyi bir liderlik tarzı yoktur. En iyi ya da etkili liderlik tarzı ve davranışı, liderin içinde bulunduğu ortam koşullarına göre farklılık gösterebilir. Bu doğrultuda her hangi bir durumda etkili olan demokratik liderlik tarzının, her durumda ve koşulda etkili olabileceğini ve ekip performansını artıracağını varsaymak yanlış olur. Durumsallık yaklaşımı kapsamında yer alan çalışmalar, farklı örgütsel koşullarda, hangi liderlik davranışının ve tarzının daha etkili olabileceğinin belirlenmesi üzerinde yoğunlaşmıştır.

Fiedler’in Durumsal Liderlik Teorisi F. Fiedler’e göre liderlik davranışını ve liderin etkililiğini belirleyen bazı ortam koşulları vardır. Bu koşullar; Yapılacak işin niteliği, (planlanmış/planlanmamış) Lider-izleyici ilişkileri, (iyi/kötü) Liderin pozisyon gücü (fazla/az) olmak üzere üçe ayrılmıştır.

Lider-izleyici ilişkileri İYİ İşin niteliği Liderin pozisyon gücü Ortam koşulları Uygun Liderlik Davranışı Planlanmış ZAYIF Planlanamayan Planlanmış Planlanamayan Az Fazla 6 7 8 En Olumsuz Fazla Az 1 2 3 4 Fazla 5 En Olumlu Göreve Yönlendirilmiş Davranış İnsana Yönelik Davranış Az Göreve Yönelmiş davranış

Başarılı Liderlerin Ortak Özellikleri Stratejik Düşünme becerisi Güvenli Davranış İnsan İhtiyaçlarına Odaklanmak Tutarlılık Değerlere Bağlılık Başarıyı Ödüllendirme Yönlendirme, Yol Gösterme ve Başkalarını Geliştirme Yaratıcılık