Workshop per i referenti della sorveglianza PASSI Leadership

Workshop per i referenti della sorveglianza PASSI Leadership per il PASSI, sfide, strategie e strumenti Alberto Perra PROFEA, CNESPS Giugno 2007

Una definizione “classica” Un leader è migliore quando la gente appena si accorge che esiste, meno buono quando la gente gli obbedisce e lo acclama, pessimo quando la gente lo disprezza. “Sbagliati nel tenere nel giusto conto le persone ed esse non terranno te nel giusto conto”. Ma il segno che il lavoro di un buon leader, che parla poco, è compiuto è quando la gente dirà all’unisono “Abbiamo fatto tutto ciò da noi stessi” Lao TZU Tao Te Ching, 6° secolo avanti Cristo

Una possibile definizione Leadership è un processo attraverso il quale una PERSONA (o un gruppo) ne influenza altre per la realizzazione di un obiettivo e dirige l’organizzazione in maniera da renderla più coesa e coerente nell’azione. Il leader realizza questo processo esprimendo qualità da leadership quali convinzioni, valori, principi etici, “carattere”, conoscenze e capacità.

Però, più modernamente Si tende a rifiutare l’idea che la LEADERSHIP ruoti attorno alle capacità o al carisma di una singola persona leader. Oggi si spiega la natura della leadership come risultato dell’INTERAZIONE fra il leader e gli altri. Così la leadership non è più espressione di una sola persona ma il risultato di uno sforzo congiunto fra diversi componenti di un gruppo. In questa maniera l’essenza della leadership non è il leader ma la relazione/interazione.

Perché è particolarmente importante per la sorveglianza PASSI?

Le sfide del nuovo sistema di sorveglianza

Raccolta dati Attori Analisi dati Evento/Intervento /Fattore di rischio Interpretazione dati Informazione Target Attori + Target Comunicazione Azione ………sorvegliare per agire……….

Misurare Agire

Misurare • Nuovo sistema di misura – all’interno del sistema di salute – misura di processo – orientato alla prevenzione • Obiettivi ambiziosi – centrato su ASL/Regioni – tempestività dei dati – indicatori • orientati a obiettivi di salute • plausibili (validi e “specifici “) Misurare Agire

Agire Misurare Agire • Piano di comunicazione • Modificare o realizzare interventi • Suggerire studi o modificare il sistema di salute

Leader o manager?

Sorveglianza PASSI LEADER Contestualizzare (missione, challenge, priorità per l’azione, creazione visione) Armonizzare (coerenza valori, missione, strategia) Studiare/definire (GI, bisogni, tendenze, strategie, BP, risorse umane e finanziarie) MANAGER Pianificare Organizzare (obiettivi, indicatori, risorse, rischi) (formazione, logistica, qualità, fondi, processi) Implementare (raccolta dati, informatizzazione dati, uso dati, aggiustamenti) Monitorare e Valutare (Processi, GI attorno a una visione, disponibilità risorse GI) Ispirare l’azione (comunicazione, pianificazione interventi, misura impatto, riferimento comunità/autorità)

Per una vera leadership dei responsabili PASSI • Decidere se accettare il ruolo proposto di leader • Comprenderne le implicazioni • Entrare nel personaggio • Promuovere leadership

Sorveglianza PASSI Contestualizzare (missione, challenge, priorità per l’azione, creazione visione) Armonizzare (coerenza valori, missione, strategia) LEADER MANAGER Studiare/definire (GI, bisogni, tendenze, strategie, BP, risorse umane e finanziarie) Pianificare Organizzare (obiettivi, indicatori, risorse, rischi) (formazione, logistica, qualità, fondi, processi) Implementare (raccolta dati, informatizzazione dati, uso dati, aggiustamenti) Monitorare e Valutare (Processi, GI attorno a una visione, disponibilità risorse GI) Ispirare l’azione (comunicazione, pianificazione interventi, misura impatto, riferimento comunità/autorità)

Caratteristiche classicamente richieste a un leader

Caratteristiche richieste a un leader* (non sono doti di natura) -1 • Intelligenza: Intelligenza abilità a comprendere le ragioni attraverso i problemi • Conoscenza: Conoscenza dei problemi locali, possibili cause e soluzioni potenziali • Rispetto: Rispetto guadagnato dalla comunità o individui partecipanti al progetto • Risorse: Risorse disponibilità di tempo e fondi per occuparsi attivamente della leadership *o a una LEADERSHIP, cioè a un gruppo di persone

Caratteristiche richieste a un leader* (non sono doti di natura) -2 • Energie: Energie risorse personali spendibili nei compiti per la leadership • Originalità: Originalità abilità a creare nuove prospettive • Sintesi di pensiero: pensiero riassumere in ogni momento la situazione del progetto con pochi tratti essenziali • Sguardo d’insieme: d’insieme abilità a vedere il quadro complessivo del progetto *o a una LEADERSHIP, cioè a un gruppo di persone

Stili di leadership

Da un punto di vista teorico …… 4 stili di leadership Di sostegno + - - Di sostegno + supporto - direttivo Coaching + supporto + direttivo Delegante - supporto - direttivo Direttivo - supporto + direttivo Direttività +

Da un punto di vista teorico …… 4 stili di leadership Di sostegno Coaching + supporto Non si concentra unicamente - direttivo + direttivo sugli obiettivi del progetto Di sostegno + - Northouse, 1997 Ma piuttosto sui compiti Ascolta, chiede opinioni, dà feedback Delegante - supporto - direttivo - Direttivo - supporto + direttivo Direttività +

Da un punto di vista teorico …… 4 stili di leadership Di sostegno + supporto - direttivo Di sostegno + - Northouse, 1997 Coaching + supporto + direttivo Comunica sottolineando con la stessa intensità gli obiettivi Delegante del progetto e i bisogni delle persone Direttivo Da incoraggiamento - supporto Chiede opinioni Ma alla fine prende individualmente - direttivo + direttivo le decisioni - Direttività +

Da un punto di vista teorico …… 4 stili di leadership Di sostegno + - Northouse, 1997 Di sostegno Coaching + supporto Comunica sottolineando prevalentemente gli obiettivi del progetto - direttivo + direttivo Da istruzioni Trova poco tempo per il sostegno ai collaboratori Delegante - supporto - direttivo - Direttivo - supporto + direttivo Direttività +

Da un punto di vista teorico …… 4 stili di leadership Di sostegno + supporto - direttivo Di sostegno + - Delegante - supporto - direttivo - Coaching + supporto poco input e supporto +Offre direttivo Facilita la fiducia in se stessi dei collaboratori e motivazione a compiere i compiti ad essi assegnati Direttivo Poco coinvolto in pianificazione, dettagli lavoro, chiarificazione -del supporto della visione del progetto + direttivo Direttività +

Nella pratica, però…

Ostacoli alla realizzazione della leadership -1 • Le porte chiuse: condizioni politiche o individuali che oppongono una seria difficoltà alla collaborazione • Mancanza di fiducia nel progetto • Agenda nascosta (obiettivi non dichiarati) • Mancanza di una visione più ampia • Mancanza di credibilità (individuale o di struttura)

Ostacoli alla realizzazione della leadership -2 • Mancanza di volontà ad assumere la leadership • Apatia: condizioni individuali • Timore di affrontare un rischio • Paura di essere attaccati • Mancanza di informazioni precise sul contesto o sul progetto

Qualche strumento per promuovere la leadership in maniera sistematica

L’uso di un modello logico

Modello logico per una leadership efficace Input Output Attività A che serve? • • Outcome Impatto Verificare la logica della leadership Ideare la leadership Comunicare con i gruppi di interesse Valutare le attività e il contesto della leadership

Input Modello logico per una leadership efficace • Assessore • Direzioni ASL • Direzioni DP • ISTAT • NSIS • Coordinatore PASSI • SIMG FIMG • Ordini professionali • Cittadinanza attiva • Distretti • Altri Attività • Identificare i GI, catalogarli, censirne i bisogni, ipotizzare le eventuali collaborazioni • Identificare i veri bisogni di informazione • Proporre modalità per assicurare il finanziamento al sistema di sorveglianza • Identificare le best practices • Analisi punti forti e deboli del personale impiegato • Definire la mission e le strategie con cui il PASSI nella regione contribuisce a un miglioramento della salute • Garantire la rilevanza e la pertinenza delle aree di studio e suggerire nuovi temi • Identificare integrazioni possibili per il PASSI nel SSR • Costruire un quadro condiviso degli effetti attesi dal PASSI • Assicurare coerenza, nel tempo, fra mission, valori, interessi, obiettivi fra i diversi partecipanti • Proporre una visione del progetto e dei suoi risultati che tenga uniti i diversi GI nel tempo • Giustificare la mobilizzazione delle risorse • Assicurare che tutti i partecipanti abbiano sufficiente informazione di ritorno • Suggerire una comunicazione completa ed efficace • Proporre utilizzazione dei dati prodotti dal sistema (confronti fra ASL, selezione indicatori • Misurare l’impatto del progetto Output • “Mappa” dinamica degli Intervenienti • Piano di finanziamento • Diffusione best practices • Inventario risorse umane • Documento programmatico PASSI • Documento priorità di studio • Diagramma flusso dati • Rapporto analisi HIA • Rapporto periodico su progresso e indirizzi PASSI condivisa con GI • Proposta budget PASSI • Valutazione piano comunicazione • Piano di analisi risultati • Piano valutazione PASSI Outcome Impatto • Migliore integrazione sistema e comunità • Ottenimento finanziamento PASSI • Uso best practices • Migliore CE PASSI • PASSI integrato in PSR e locali • Migliore qualità personale • Aumento popolazione informata su PASSI • Aumento uso PASSI in programmazione locale • Uso dati PASSI per priorità • Uso dati PASSI per monitoraggio prevenzione • Aumento leadership PASSI • Aumento empowerment comunità Migliorate condizioni di salute regionali

Riuscire a cogliere i cambiamenti …….

Monitorare/valutare i cambiamenti -1 • Obiettivo: Obiettivo identificare e descrivere cosa cambia nel contesto attorno al PASSI • Usare una matrice di lettura che identifica il LIVELLO e le CARATTERISTICHE del cambiamento • Metodo descrittivo, descrittivo qualitativo e NON impegnativo

Monitorare/valutare i cambiamenti -2 • Livello: Livello collettivo/comunitario, organizzativo, individuale • Caratteristiche: Episodico, Di Sviluppo, Di Trasformazione

Monitorare/valutare i cambiamenti -3 Livelli Episodico Di sviluppo Di trasformazione Collettivo/ Comunitario Incontro annuale comitato di distretto/ASL su risultati PASSI I distretti fanno in proprio attività di comunicazione dei risultati L’interesse e la mobilizzazione sul PASSI di particolare intensità rispetto alle altre regioni Organizzativo Individuale Co-partecipazione distretti nel budget PASSI I distretti fanno in proprio attività di comunicazione dei risultati Gli incontri dei GI si organizzano autonomamente ogni trimestre Crescita accessi al sito aziendale per lettura risultati del PASSI Trasformazione in atto nell’integrazione dei dati PASSI in flusso regionale Il coordinatore PASSI riconosciuto come riferimento per dati prevenzione

Ma quali sono le best practices per il buon leader?

Le best practices per la leadership (a prescindere dal momento e dalla situazione) • Sviluppare chiarezza: chiarezza creare una visione su valori comuni e suscitare interesse su azioni positive e pratiche • Promuovere la fiducia: fiducia verso e da altre persone ma anche all’interno di gruppi • Condividere il potere e l’influenza: l’influenza sinergia da identificare e sviluppare all'interno del processo di pianificazione

Le best practices per la leadership (a prescindere dal momento e dalla situazione) • Valutare le caratteristiche di collaborazione del contesto: contesto in tutti i momenti del progetto, ma particolarmente prima di iniziare • Auto-valutazione: Auto-valutazione MCQ personale come leader (valori, atteggiamenti, comportamenti) • Promuovere lo sviluppo delle persone: persone accertarsi di tirar sempre fuori il meglio dalle persone (le persone sono il bene più prezioso di un’organizzazione)

Grazie per l’ascolto e buon lavoro!