Workshop Erstellung einer Balanced Scorecard Unter der Verwendung

Workshop Erstellung einer Balanced Scorecard Unter der Verwendung der Software ADOscore (BOC Gmb. H)

Vorgehensmodell und Modelltypen in ADOscore Prof. Dr. Knut Hinkelmann 2

1. Vision, Mission, Leitbild, Strategie Slogan: kurze prägnante Aussage mit hohem Erinnerungswert. Vision: gewünschter Sollzustand: Wo wollen wir hin? Anspruchsvolle und wünschbare Vorstellung davon, wo das Unternehmen in der Zukunft stehen soll. Mission: Unternehmenszweck: Was ist unser Geschäft? Wieso ist das Unternehmen mit seinen Produkten, mit seinen Mitarbeitern, an diesem Ort zu dieser Zeit existent Leitbild: vermittelt Motivation, sowie die Art und Weise, um Vision und Mission näher zu kommen Strategie: Entwurf und Durchführung eines Gesamtkonzepts zur Erreichung eines bestimmten Ziels – im Unterschied zur Taktik, die sich mit Einzelschritten des Gesamtkonzepts befasst. Prof. Dr. Knut Hinkelmann 3

Slogan „Vorsprung durch Technik“ „Besser ankommen“ „Freude am Fahren“ „Otto, find ich gut“ (Audi) (Ford) (BMW) (Otto-Versand) „Wir können alles – ausser hochdeutsch“ (Baden-Württemberg) Sony" (Sony) „It's not a trick. It's a … "Wir bringen Sie wieder auf die Beine“ (orthopäd. Klinik) Prof. Dr. Knut Hinkelmann 4

Strategie n Rational geplantes, in sich stimmiges, komplexes Massnahmenbündel eines Unternehmens, das von der Unternehmensführung festgelegt wird und zur Erreichung des grundsätzlichen Unternehmensziele beitragen soll. n Entscheidungen über die Strategie stellen somit Grundsatzentscheidungen dar, welche die prinzipielle Richtung des von Unternehmen eingeschlagenen Weges bestimmen. n Strategien bestehen aus einer Vielzahl ineinandergreifender Einzelaktivitäten. Quelle: Brockhaus Enyklopädie Prof. Dr. Knut Hinkelmann 5

Unternehmensstrategie "Eine herausragende Unternehmensstrategie ist keine zufällige Ansammlung einzelner individueller Elemente, sondern ein sorgfältig konstruiertes System interdependenter Bestandteile. . Eine hervorragende Strategie stimmt alle Elemente (Ressourcen, Geschäfte und Organisationen) aufeinander ab. Diese Ausrichtung wird gestützt durch die Art der Unternehmensressourcen, spezielle Unternehmensvermögenswerte, -fachkenntnisse und -fähigkeiten. " (Kaplan/Norton in: Die strategiefokussierte Organisation, 2001) Prof. Dr. Knut Hinkelmann 6

Beispiel für Strategie Prof. Dr. Knut Hinkelmann 7

Strategiemodell in ADOscore: Verknüpfungen Erfolgsfaktorenmodell Ursache-Wirkungsdiagramm BSC-Map Prof. Dr. Knut Hinkelmann 8

2. Erstellen des Erfogsfaktorenmodells n Brainstorming zu Erfolgsfaktoren w Sammlung von Erfolgsfaktoren w evtl. Selektion der essentiellsten Faktoren n Zuordnung der Erfolgsfaktoren zu Perspektiven w Finanzen w Kunden w Prozesse w Lernen und Entwicklung evtl. weitere unternehmensspezifische Perspektiven n Aggregation zu strategischen Zielen Prof. Dr. Knut Hinkelmann 9

Erfolgsfaktoren erarbeiten n Strategische Analyse von Chancen/Risiken und Stärken/Schwächen, von Lebenszyklusphase und kritischen Erfolgsfaktoren n Festlegung der grundsätzlichen strategischen Stossrichtung auf Basis der strategischen Analyse Prof. Dr. Knut Hinkelmann 10

Brainstorming von Erfolgsfaktoren Prof. Dr. Knut Hinkelmann 11

Zuordnung von Erfolgsfaktoren zu den Perspektiven Prof. Dr. Knut Hinkelmann 12

3. Aggregation von Erfolgsfaktoren zu strategischen Zielen Charakterisiert durch w Aktionsorientierung Verlustrisiko minimieren vs. Verlustrisiko w Konkretisierung zu pauschal: Was ist das eigentliche Problem Reklamationen reduzieren vs. Kundenzufriedenheit steigern zu konkret: schon Massnahme bzw. operatives Ziel w Ergebnisorientierung w Perspektive Anzahl strategischer Ziele begrenzen: max. ca. 20 Prof. Dr. Knut Hinkelmann 13

Aggregation von Erfolgsfaktoren zu strategischen Zielen Jede Aggregation im Erfolgsfaktorenmodell entspricht einem strategischen Ziel im Ursache-/Wirkungsdiagramm Prof. Dr. Knut Hinkelmann 14

Beispiele für strategische Ziele S 1 Wachstum durch Intensivierung von Marketing und Vertrieb S 2 Umsatzpotenzial durch Full-Service Verträge S 3 Strukturierung des Kostensenkungspotentials © Haufe Verlagsgruppe Prof. Dr. Knut Hinkelmann 15

Strategische Ziele vs. operative Ziele Strategische Ziele sind richtungweisend und positionieren das Unternehmen im Verhältnis zum Markt w Aufgabe der strategischen Planung Operative Ziele sind zu erfüllen, um das laufende Geschäft zu beherrschen. w Aufgabe der operativen Planung Operative Ziele sind nur dann Teil der strategischen Planung, wenn sie in einem wettbewerbsgefährdenden Ausmass verfehlt werden Quelle: BOC Prof. Dr. Knut Hinkelmann 16

4. Ursache/Wirkungszusammenhänge Prof. Dr. Knut Hinkelmann 17

Ursache-/Wirkungszusammenhänge identifzieren n Bei der Suche der Ursache -Wirkungs. Zusammenhänge immer von dem beeinflussten Ziel ausgehen: Durch welche Ziele wird Ziel x beeinflusst? Nicht: Worauf hat Ziel x einen Einfluss? n Reihenfolge der Perspektiven beachten: w Da die Auswirkungen auf den (finanziellen) Unternehmenserfolg abgebildet werden sollen, beginnt man in der Regel bei den finanziellen Zielen w Der Zusammenhang deutet meist nach oben in Richtung Finanzen n Prof. Dr. Knut Hinkelmann Zusätzlich kann man den Grads der Beeinflussung dokumentieren (stark, mittel, schwach, kritisch) 18

5. Zuordnung von Kennzahlen zu strategischen Zielen Beispiel: S 1 Wachstum durch Intensivierung von Marketing und Vertrieb Kennzahl: Anzahl Neukunden S 2 Umsatzpotenzial durch Full-Service Verträge Kennzahl: Anzahl Full-Service Verträge S 3 Strukturierung des Kostensenkungspotentials Kennzahl: Einsparpotenzial Herstellkosten © Haufe Verlagsgruppe Prof. Dr. Knut Hinkelmann 19

Strategische und operative Ziele, Kennzahlen n Strategische Ziele können in operative Ziele heruntergebrochen werden n Operative Ziele sind vor allem dann sinnvoll, wenn die strategischen Ziele schwer oder nicht mit Messgrössen versehen werden können n Die Festlegung erfolgt im Kennzahl strategisches Ziel Rahmen einer Diskussion der Workshopteilnehmer operatives Ziel Prof. Dr. Knut Hinkelmann 20

Kennzahlen definieren n Den operativen und strategischen Zielen werden Kennzahlen zugeordnet n Messgrössen so wählen, dass w Verhalten der Betroffenen in die strategisch gewünschte Richtung gelenkt wird w das Erreichen des formulierten Ziels abgelesen werden kann n Jedes Ziel hat mindestens eine Kennzahl Prof. Dr. Knut Hinkelmann 21

Zielwerte für Kennzahlen n Der Status der Kennzahlen wird mit Farben rot-gelb-grün visualisiert n Für die Übergänge grün/gelb und gelb/rot werden Toleranzgrenzen definiert n Zielwertbegrenzung von unten (minimaler Zielwert), z. B. Gewinn, #Kunden von oben (maximaler Zielwert), z. B. Kosten, Durchlaufzeiten beidseitig, z. B. #Mitarbeiter, #Hierarchiestufen Prof. Dr. Knut Hinkelmann 22

6. Kennzahlen strukturieren: Kennzahlenmodell n Kennzahlen im UWD referenzieren auf Kennzahlen im Kennzahlenmodell n Im Kennzahlenmodell werden Kennzahlen und ihre mathematischen Zusammenhänge dargestellt Prof. Dr. Knut Hinkelmann 23

7. Datenanbindung: Excel, Datenbank oder manuell Prof. Dr. Knut Hinkelmann 24

Datenanbindung und Datenübernahme Buchhaltung SAP … Finanzen Kunden Verkaufsdaten Umfragen CRM-System Prof. Dr. Knut Hinkelmann Prozesse SAP PPS Workflow-Tools Prozessmanagement-Tools … Innovation Skillmanagement Weiterbildung Personalsysteme SAP HR … 25

Datenaktualisierung n Bereitstellung der Kennzahlen zum Stichtag w Sammlung der Daten w Konsolidierung durch Fachverantwortlichen n Import der Daten in die Balanced Scorecard w Importfunktion definieren n Kommunikation der aktuellen Kennzahlen w Bericht w elektronisch als Cockpit (z. B. via Intranet) Prof. Dr. Knut Hinkelmann 26

Kennzahlen: Ist und Soll n Für jede Betrachtungsperiode können in ADOscore Sollwerte zu den Kennzahlen vorgegeben werden, um so einen Entwicklungsplan abzubilden. n Die Ist-Werte werden je Betrachtungsperiode eingelesen und aktualisiert. Prof. Dr. Knut Hinkelmann 27

Cockpit von ADOscore: Darstellung der Zielerreichung Prof. Dr. Knut Hinkelmann 28

Cockpit von ADOscore (Intranet) Prof. Dr. Knut Hinkelmann 29

8. Strategische Massnahmen n Strategische Massnahmen dienen der Realisierung der Ziele w Aktionen w Projekte w Programme w Initiativen n Laufende Projekte hinsichtlich Beitrag zur Strategieumsetzung prüfen, indem sie den Zielen der BSC zugeordnet werden w Projekte mit geringem Beitrag zur Strategie hinsichtlich Beitrag zu Basiszielen prüfen Prof. Dr. Knut Hinkelmann 30

Aktionen zu strategischen Projekten bündeln Prof. Dr. Knut Hinkelmann © Haufe Verlagsgruppe 31

Definition von Massnahmen zu strategischen und operativen Zielen Prof. Dr. Knut Hinkelmann 32

Literatur Kaplan Robert S. , Norton David P. (1992): The Balanced Scorecard: Measure That Drive Performance. In: Harvard Business Review. Januar-Februar 1992 Kaplan Robert S. , Norton David P. (1997): Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Schäffer-Poeschel, Stuttgart. Kaplan Robert S. , Norton David P. (2001): Die strategiefokussierte Organisation. Führen mit der Balanced Scorecard. Schäffer-Poeschel, Stuttgart. Niven Paul R. (2003): Balanced Scorecard – Schritt für Schritt. Wiley-VCH, Weinheim. Friedag Herwig R. , Schmidt Walter (2003): Balanced Scorecard at work. Haufe Verlag, Freiburg. Schedl Christoph (2002) Die Balanced Scorecard. WUV Universitätsverlag, Wien BOC Gmb. H (2002): IT-gestützte Balanced Scoredard-Lösungen mit ADOscore (Seminarunterlagen), Wien. Prof. Dr. Knut Hinkelmann 33