What is Strategy Michael Porter HBR NovemberDecember 1996

What is Strategy? Michael Porter HBR November/December 1996

The Basics • Strategy: the creation of a unique and valuable position involving a unique set of activities; being different • Activities: the basic units of competitive advantage • Competitive Advantage: grows out of the entire system of activities; capacity to outperform rivals by establishing a difference it can preserve over time

The Basics - 2 • Differentiation: created by the choice of activities and how well performed • Strategic Positioning: means performing different activities from rivals’ or performing similar activities in different ways • Operational Effectiveness (OE): means performing similar activities better than rivals

Superior Profitability • Delivering greater value allows a company to charge higher average unit prices; greater efficiency results in lower average unit costs • Differences in operational effectiveness (OE) are importance differentiators in profitability among rivals as OE directly affects relative cost positions and levels of differentiation.

OE Programs • TQM • Time-based Competition • Benchmarking • Learning Organization • Outsourcing • Empowerment • Continuous Improvement • Virtual Organization Forms • Best Practices • SQC • Change Management

Sustainable Competitive Advantage 3 • The essence of strategy is choosing what not to do. • Without trade-offs, a sustainable competitive advantage cannot be achieved. • Strategy is about combining activities whereas OE is about excellence in individual activities or functions.

Strategy & Systems Thinking • Strategy involves a whole system of activities, not a collection of parts. • Competitive advantage comes from the way activities fit and reinforce one another (think horizontal & process management here!). • Strategic fit among activity sets locks out rivals; synergy creates competitive advantage & superior profitability.

Strategic Fit • Fit = seeing the company as a system not just a collection of core competencies, critical resources, and key success factors. • 3 types of strategic fit (the whole matters more than any individual part): • simple consistency between each activity (function) and the overall strategy • activities are reinforcing • optimization of effort

Fit & Sustainability • As fit becomes more complex (multiple interrelationships) within a firm, the more difficult imitation is. • Strategic positioning sets the trade-off rules that define how individual activities will be configured and integrated. • Organizational structure, systems, and processes need to be strategy specific.

Mikä on strategia? • Strategia = niiden keinojen yhdistelmä, jolla saavutetaan kilpailuetua markkinoilla (Porter). • Ilmenee monella eri tasolla: • • Talouden klusterit (esim. Suomessa: metsä, tietoliikenne. . . ) Toimialataso Yhtymätaso, corporate strategy Liiketoimintataso, business-taso: Porterin geneeriset strategiat • kustannusjohtajuus • differointi • fokusointi (niche) • Strategia vs. operatiivinen tehokkuus • Cooper (1995) ja Porter (1996). • Entä ”uusi talous”? • esim. Porter, M. (2001) Strategia ja internet. Yrityksen taloudellinen johtaminen 10

Kilpailuympäristön muutos • Kansainvälistyminen • Kilpailijat eri toimialoilta (toimialojen rajat ylittävää kilpailua, esim. toimijat, jotka kilpailevat vapaa-ajan kulutuksesta, liikunta vs. videopelit) • Liiketoimintalogiikka • Erikoistuminen, verkostoituminen, liittoutumat (partnerships), tuotteiden elinkaaren lyhentyminen (esim. lentoyhtiöt, IT-tuotteet ja palvelut) • Johtamisjärjestelmät • Liiketoimintalähtöiset syyt (tehostaminen, rationalisointi) • Institutionaaliset syyt (konsernit, normit, legitimointi) • Sidosryhmät • Asiakaslähtöisyys keskiössä, Omistajat ja pörssitiedottaminen avoimempaa, ympäristöraportointi. Strateginen johdon laskentatoimi 11

Kannattavuustekijät (Porter, Prahalad, Govindarajan): • Kasvavat tuotot syntyvät: • verkostoitumisen, • positiivisen imagon ja • oppimisvaikutusten tuloksena. • Kilpailijoiden eristämisessä olennaista on: • tuotekehityksen nopeus, • ensimmäisenä ylivertaisten tuotteiden ja palveluiden kehittäminen, • käännepisteiden hyödyntäminen, ja • asiakkaiden sitominen tuotteisiin. Strateginen johdon laskentatoimi 12

Kannattavuustekijät (Porter, Prahalad, Govindarajan): • Strategiset mittakaavaedut: • toiminnan mittakaavaedut (tuotantovolyymit), • keskittyminen ydinalueille, • liikkumatilan laajuus (osaamisen siirrettävyys eri liiketoiminnoille ja liiketoiminta-alueille). • Strateginen joustavuus: • kyky tunnistaa markkinamuutokset ja niihin reagoimisnopeus, • rahoituksellinen liikkumavapaus, • toimintaportfolion monipuolisuus. Strateginen johdon laskentatoimi 13

Strategiset kysymykset (Hamel): • • • • Mikä on missiomme liiketoiminnassa? Missä tuote- ja markkinasegmenteissä toimimme? Mihin perustuu mahdollisuutemme erottautua kilpailijoista? Mikä ydinosaamisemme on tärkeää ja välttämätöntä liiketoiminnassamme? Mitä strategisia varoja meillä on? Mitkä prosessimme ovat kriittisiä? Kuinka saavutamme strategisten resurssiemme yhteensopivuuden? Mitä markkinoille tunkeutumisen strategiaa noudatamme? Mitä informaatiota tarvitsemme asiakkaistamme? Millaisen suhteen haluamme rakentaa asiakkaisiimme? Miten hinnoittelemme tuotteemme ja palvelumme? Mitä erityisiä asiakashyötyjä tuotamme? Miten integroimme alihankkijat ja partnerit toimintaamme? Mitä kannattavuustekijöitä käytämme? Strateginen johdon laskentatoimi 14

Simonsin (1995) strategisen ohjauksen tasot Strateginen johdon laskentatoimi Järvenpää et. al 2010 15

Simonsin (1995) strategisen ohjauksen tasot • Uskomusjärjestelmät: • Yrityksen missio, • yrityskulttuurin ydinarvot, • perustarkoitus. Strateginen johdon laskentatoimi 16

Simonsin (1995) strategisen ohjauksen tasot • Rajoitejärjestelmät: • Määriteltävä mitä ei saa tehdä. • Tärkein tehtävä on määritellä strategiset riskit, jotka on vältettävä. • Strategian selkeyden ja oikeiden asioiden tekemisen varmistamiseksi rajoitejärjestelmällä on merkittävä rooli. Strateginen johdon laskentatoimi 17

Simonsin (1995) strategisen ohjauksen tasot • Diagnostinen ohjaus: • Tehtävänä on varmistaa, että organisaation toimintatehokkuus on kunnossa. • Toiminnan menestymistä arvioidaan suhteessa asetettuihin tavoitteisiin, aikaisempaan toimintaan, ja kilpailijoiden saavutuksiin. • Poikkeamiin reagoiminen ja toiminnan suunnan korjaaminen ovat tyypillistä diagnostiselle ohjaukselle. Strateginen johdon laskentatoimi 18

Simonsin (1995) strategisen ohjauksen tasot • Interaktiivinen ohjaus: • Liittyy strategian ainutlaatuisuuden ylläpitämiseen. • Tarkoituksena on herättää keskustelua toimintalinjan oikeellisuudesta, uusista liiketoimintamahdollisuuksista, ja toiminnan muutostarpeista. • Interaktiivinen ohjaus keskittyy nimenomaisesti strategisiin epävarmuustekijöihin. Strateginen johdon laskentatoimi 19