Vorlesung Umgang mit Risiko Prof Dr Volker Hoffmann

Vorlesung Umgang mit Risiko Prof. Dr. Volker Hoffmann 0 Sus. Tec – Group for Sustainability and Technology

LERNZIELE • Grundlegendes Verständnis über Relevanz von Risikobetrachtungen • Überblick über Methoden zur Bewertung von Risiken Prof. Dr. Volker Hoffmann 1 Sus. Tec – Group for Sustainability and Technology

EINSTIEGSFRAGE Was ist Unsicherheit? oder Was ist Risiko? Prof. Dr. Volker Hoffmann 2 Sus. Tec – Group for Sustainability and Technology

AGENDA • Introduction • Sources of risk • Measurement of risk • Risk strategies Prof. Dr. Volker Hoffmann 3 Sus. Tec – Group for Sustainability and Technology

DIFFERENCES IN TERMINOLOGY Focus Risk management Management of technical risks Management of business risks "How do I make sure my company still exists next year" "How do I make sure there is no explosion in my plant" Prof. Dr. Volker Hoffmann 4 Sus. Tec – Group for Sustainability and Technology

DEFINITION UND FRAGESTELLUNG Risiken für Unternehmen Definition Als Risiko wird in der Theorie gewöhlich eine positive oder negative Abweichung einer Größe von ihrem erwarteten Wert bezeichnet (zweiseitige Risikodefinition)* Messgrößen Risiko lässt sich z. B. anhand von Standardabweichung bzw. Volatilität messen. Risikoarten • Marktrisiken • Kreditrisiken • Operationelle Risiken • Strategische/ Fragestellung Risikomanagement Wie können Unternehmen durch Risikoidentifikation, -bewertung und -dokumentation Strategien ableiten, die ein optimales Verhältnis zwischen Gewinnpotenzialen und Unternehmensrisiken bedeuten? ** Primär-, Sekundärund Tertiäreffekte zu differenzieren Geschäftsrisiken *In der Umgangssprache versteht man unter Risiko oft nur die negative Abweichung einer Größe von ihrem erwarteten Wert (einseitige Risikodefinition) **Bisher findet eine systematische Berücksichtigung von Risiko meist nur bei Finanzdienstleistern statt Prof. Dr. Volker Hoffmann 5 Sus. Tec – Group for Sustainability and Technology

DEFINITION VON RISIKO - BEISPIELE Risiko ist die Möglichkeit eines Vermögensverlustes als Folge eines zufälligen, nicht vorhersehbaren Ereignisses innerhalb oder ausserhalb der Unternehmung. Quelle: F. Metzger: Arbeitshandbuch Risiko-Management, 1980 Risiko kann als die Möglichkeit negativer oder positiver Zielabweichungen definiert werden. Quelle: R. Gareis, Projektmanagement im Maschinen- und Anlagenbau, 1991 Mathematische Risikodefinition: R = P x A Risiko = Eintrittswahrscheinlichkeit x Ausmass des Ereignisses Prof. Dr. Volker Hoffmann 6 Sus. Tec – Group for Sustainability and Technology

FALLBEISPIEL GETREIDEHANDEL Ausgangslage Thomas Buddenbrook, Senator der Hansestadt Lübeck, ist als Kaufmann im Getreidehandel tätig. Am 30. Mai 1868 reist Buddenbrook auf das Ostpommerische Landgut Poppenrade und vereinbart mit dessen Eigner den Kauf des gesamten auf dem Gut im Sommer 1868 heranwachsenden Roggens "auf dem Halme". Den im Herbst 1868 zu erwartenden Wert des Roggens schätzt Buddenbrook auf 80'000 Courant-Mark, im Mai 1868 hat er dafür 40'000 Courant-Mark zu zahlen Prof. Dr. Volker Hoffmann Fragestellungen – Ist das Geschäft vielversprechend? Ist es profitabel? – Welche Risiken geht Buddenbrook mit dem Geschäft ein? – Welche Risikostrategie verfolgt der Senator? – Was könnte Buddenbrook und seinen Geschäftspartner zum Abschluss eines solchen Geschäfts bewogen haben? – Welche Mittel stünden Buddenbrook heute zur Verfügung, um seine Risiken zu begrenzen? – Welche Einfluss hätte die Risikobegrenzung auf die Profitabilität des Geschäfts? 7 Sus. Tec – Group for Sustainability and Technology

EXAMPLES BEISPIELE GROSSPROJEKTE Holzmann Deutsche Bahn Fraport • Construction and operation of city • Construction of high-speed • Construction and operation of • Wrong estimation of ticket • Wrong prediction of geological • Difficult collaboration with local stadium (Cologne/Germany) revenues caused losses of over EUR 200 million and contributed to bank-ruptcy Share price EUR railway track parameters when building tunnels • Enormous additional costs as well as lost revenues due to delayed start-up Project time Months Manila Airport • partners and controversies with government 10% write-off of total investment (~ EUR 40 million) Share price EUR +94% Jul 1999 Jan 2000 Jun 2000 Planned Realized Jan 2002 Jul 2002 Common problems • No systematic risk scan and management • Wrong estimation of economic or technical parameters • Initial investments too high, no risk buffer included to shield project from unforeseen situations Prof. Dr. Volker Hoffmann 8 Sus. Tec – Group for Sustainability and Technology

EINFLUSS RISIKEN AUF CASH FLOW KURVE Risk scan Analysis of profitability-risks Cash flow During investment planning, a systematic risk scan has to be performed to detect risks that can decrease project profitability Consequences for project planning Cost increases or revenue shortfalls Delayed start up Early breakdowns Time Planned end of lifetime • Relevant risks have to be integrated in profitability analysis to determine what level of project risk the investor is willing to bear Increased cash-out Prof. Dr. Volker Hoffmann Source: Mc. Kinsey 9 Sus. Tec – Group for Sustainability and Technology

PROCEEDING RISK MANAGEMENT Identification of risks Systematically analyze the businesses of a company to identify all sources of risks Prof. Dr. Volker Hoffmann Organizational changes Risk strategy Decide on how to position the company towards identified risk Improved risk management Adapt company organization and processes to reflect the chosen "risk culture" 10 Sus. Tec – Group for Sustainability and Technology

AGENDA • Introduction • Sources of risk • Measurement of risk • Risk strategies Prof. Dr. Volker Hoffmann 11 Sus. Tec – Group for Sustainability and Technology

SOURCES OF RISK Market risks Interest rate Exchange rate Trading Commodity … Operational risks Volatility of cash flow Strategic risks Credit risks Prof. Dr. Volker Hoffmann volatility and can impact company costs and revenues? (Ex. : exchange rate, commodities prices) Supplier Failure Leverage Weather … • Which are the human/mechanical Political Competitive Regulatory Product • Which risks does a company incur Default • What is the exposure to default … Environmental risks • Which variables have high market Accident Toxic Disruption Property Casualty failures that the company's operations are exposed to? (Ex. : production interruptions due to machine breakdown ) just by participating in an specific industry? (Ex: increase of competition, changes in regulation) There are several sources of risks that require management risks? (Ex. : client default, banks bankruptcy) • Which environmental disasters, political instability or terrorists acts can significantly affect the company? (Ex. : floating, fires ) 12 Sus. Tec – Group for Sustainability and Technology

SOURCES OF RISK - EXAMPLES Risikoarten Beispiele Marktrisiken • Veränderung von Zinssätzen, Wechselkursen, Rohstoffpreisen und Aktienkursen Kreditrisiken • Kredit-/Forderungsausfälle • Veränderungen der Bonität Operationelle Risiken Interne Einflussfaktoren • Menschliches Versagen/Betrug, Prozessfehler, IT-Probleme/-Ausfälle Externe Einflussfaktoren • Extremereignisse (Terrorismus, Naturkatastrophen etc. ) Strategische/ Geschäftsrisiken Prof. Dr. Volker Hoffmann • Veränderungen des Geschäftsvolumens/der • • Nachfrage Veränderungen der Margen Alle Risiken, die nicht durch Markt-, Kreditoder operationelle Risiken abgedeckt werden 13 Bisheriger Fokus, besonders bei Finanzdienstleistern Zunehmend stärker im Fokus und insbesondere für Nichtfinanzdienstleister von Bedeutung Sus. Tec – Group for Sustainability and Technology

BEISPIELE OPERATIVER RISIKEN Menschliches Versagen/Betrug Interne Einflussfaktoren Prozessfehler IT-Ausfälle Operative Risiken Terror Katastrophen Externe Einflussfaktoren Veränderung rechtlicher Rahmenbedingungen Reputationsverlust Prof. Dr. Volker Hoffmann "Klassische" Beispiele What about … • Zugunglück durch • Gezielter Einbau von Fehler des Zugführers Fehlern, z. B. in Software • Ungewollter Zugriff auf ver- • Unvollständige Rechnungslegung • Computerausfall im • elektronischen Settlement (Banken) trauliche Daten (z. B. Kunden, Entwicklung) über Internet Lahmlegung des internationalen Zahlungsverkehrs durch Computerviren, Vertrauensverluste Biologische, chem. Waffen in der Hand von Terroristen • Bombenanschläge • • Erdbeben, Unwetter • Lang anhaltender El-Nino. Effekt • "Basel II" im Banking • Verstaatlichung Großunter -nehmen bei Regierungswechsel • Boykott nach Aufruf • Verdacht auf karzinogene durch Greenpeace Erpressung/Vergiftung Lebensmittel Wirkung, z. B. Getränkeindustrie • 14 Sus. Tec – Group for Sustainability and Technology

AGENDA • Introduction • Sources of risk • Measurement of risk • Risk strategies Prof. Dr. Volker Hoffmann 15 Sus. Tec – Group for Sustainability and Technology

TYPEN VON UNSICHERHEITEN A clear-enough future Alternative future A range of futures True ambiguity 1 3 4 2 A B ? C Charakteristik • Zukünftige Ent- • Verschiedene Beispiele • ? Analysemethoden • Traditionelle Metho- • Traditionelle • Rückwärtsgerichtete wicklung absehbar den (5 Forces, SWOT, DCF-Bewertung, Sensitivitätsanalysen etc. ) Prof. Dr. Volker Hoffmann • Zukünftige Entwick- alternative Entwicklungen möglich • Methoden Zusätzlich Szenarioplanung, Entscheidungsbäume, Spieltheorie, Realoptionen 16 • Praktisch keine lung in Bandbreiten • Methoden Zusätzlich Szenarioplanung, Entscheidungsbäume, Spieltheorie, Realoptionen, Simulationen Prognose möglich • Analysen ("what do i have to believe …") Dann traditionelle Methoden Sus. Tec – Group for Sustainability and Technology

INTEGRATION RISIKO IN PROJEKTBEWERTUNG Uncertainty analysis s ht g i s n se a re i in Scenario analysis Inc Sensitivity analysis Best case, worst case Merges several parameter changes into scenarios Distributions Varies all parameters simultaneously according to probability distribution Determinis- What if … tic model Varies single parameters by x% Best guesses No integration of uncertainty Prof. Dr. Volker Hoffmann Source: Mc. Kinsey 17 Sus. Tec – Group for Sustainability and Technology

CHARACTERISTICS OF SCENARIOS A scenario is … A scenario is not … … a concise, well-integrated, holistic story that both describes a possible future state of the world (> 5 years) and explains why that state may develop … a quantitative model or simulation of the future, derived from some new, more exact forecasting tool û … a cast-in-stone prediction (or belief) of what the future will look like … internally consistent, plausible in its plot, and intellectually (and emotionally) compelling … a substitute for traditional forecasting methods but combines and complements them … a way to help managers think about potential threats and opportunities differently than they did in the past … a substitute for strategic or business planning, it is long-term in nature, not as deterministic, and provides a background against which strategic and business plans may be formulated and tested … an outlook on the future that should be changed and updated as new information develops about key uncertainties Prof. Dr. Volker Hoffmann 18 Sus. Tec – Group for Sustainability and Technology

SZENARIOANALYSE - BEISPIEL GETREIDEHANDEL Ausgangslage Thomas Buddenbrook, Senator der Hansestadt Lübeck, steht vor einem ggf. risikoreichen Getreidegeschäft mit dem Ostpommerischen Landgut Poppenrade, für das er Sie um Ihre Hilfe als Entscheidungsspezialist ersucht. Buddenbrook kann Roggen entweder 40'000 Courant-Mark "auf dem Halme" kaufen. Bei normalem Wetter schätzt er seinen Erlös auf 80'000 Courant-Mark, bei Roggenwetter sogar auf 100'000 Courant-Mark, während Hagel die gesamte Ernte zerstören kann. Alternativ kann Buddenbrook den Roggen "in der Scheune" erwerben, wobei er eine sichere Umsatzrendite (auf den Marktpreis im Herbst) von 10% erwartet Prof. Dr. Volker Hoffmann Fragestellungen – Was sollte Buddenbrook tun? Welche Zusatzinformationen sind zur Lösung des Problems nötig? – Wie kann das Problem strukturiert werden? – Welche Kriterien könnte Buddenbrook zur Entscheidung heranziehen? – Welche Alternative sollte Buddenbrook wählen? 19 Sus. Tec – Group for Sustainability and Technology

BUDDENBROOK'S DILEMMA Courant-Mark '000 s Decision Buy in spring Buddenbrook's dilemma Don't buy in spring Prof. Dr. Volker Hoffmann Weather Cash out Return "Roggen" 40 spring 100 Normal 40 spring 80 Bad 40 spring 0 "Roggen" Buy later 91 autumn 100 Normal Buy later 73 autumn 80 Bad Buy later 0 20 0 Sus. Tec – Group for Sustainability and Technology

SZENARIOANALYSE - BEISPIEL FARBPIGMENTE Ausgangslage Ueli M. betreibt in der Nähe von Aarau Anlagen zur Herstellung von Farbpigmenten. Zur Bedienung der zukünftigen Pigmentfrage erwägt M. die Herstellung von Rubinrot oder Scharlachrot. Im Rahmen einer Marktanalyse ermittelt M. die Eintrittswahrscheinlichkeiten für ein starkes, normales oder geringes Wachstum der Absatzmärkte (Rubinrot: 25, 50, 25%; Scharlachrot 10, 80, 10%) und Eintrittswahrscheinlichkeiten für eine gute, normales schlechte gesamtwirtschaftliche Entwicklung (5, 65, 30%). Prof. Dr. Volker Hoffmann Fragestellungen – Wie kann das Problem strukturiert werden? – Welche Zusatzinformationen sind zur Lösung des Problems nötig? – Was versteht man unter Korrelation? – Muss Korrelation berücksichtigt werden? – Wie könnte man versuchen, den vorhandenen Unsicherheiten zu entgehen? 21 Sus. Tec – Group for Sustainability and Technology

UNSICHERHEITSANALYSE - BEISPIEL GUMMIBÄRCHENFABRIK Investment case Jellybear, Inc. Options 1 Do-it-yourself Investor plans and coordinates construction of plant and does all maintenance Investor is exposed to construction risk (construction might take longer than expected) and maintenance risk (uncertain plant availability) 2 Service contract Like option 1, but service agreements with suppliers guarantee a higher plant utilization Investor hedges maintenance risk, (supplier charges a fee for guaranteeing a minimum plant availability and fewer failures), but keeps construction risk 3 Don't-worry-package Like option 2, but additionally a contract on plant construction is awarded Investor also hedges construction risk; a professional construction firm is hired to manage and guarantee a timely execution of all works. Jelly bear price risk always remains with investor • Objective: Produce jelly bears to cover the total European demand • Invest in a large jelly bear production plant • Investment costs > EUR 200 million • Lifetime > 20 years • Uncertainties in – jelly bear price – construction costs – plant availability Prof. Dr. Volker Hoffmann *Indexed Effects 22 Sus. Tec – Group for Sustainability and Technology

GUMMIBÄRCHEN: VORGEHEN UNSICHERHEITSANALYSE Model setup Parameter analysis Life cycle model with a large number of parameters Examples • Salaries EUR 70, 000/ year • Inflation rate 2% • Maintenance costs production plant 1. 5% Distribution functions for key uncertain parameters determined* Uncertainty simulation • Monte-Carlo simulation yielded NPV distribution • Probability that project will be profitable can be concluded Revenues of main product Best case Base case Worst case Probability Raw material costs Sensitivity analysis Three key parameters identified with significant impact on profitability • Revenues of main product • Raw material costs • Utilization Time Risk-adjusted NPVbased project evaluation can be performed Worst case Base case Best case Utilization Time NPV Utilization Worst case Base case Best case *Sources for distribution: Market analyses, expert interviews, historical data, etc. **Life cycle model reflects trade-off between investment costs and costs for operations and maintenance Prof. Dr. Volker Hoffmann Source: Mc. Kinsey 23 Sus. Tec – Group for Sustainability and Technology

GUMMIBÄRCHEN: BERECHNUNG VON NPV-VERTEILUNGEN 1 Comparison of alternatives Do-it-yourself … Construction risk 2 Jelly bear price risk + Maintenance risk After calculating the cash flows for each alternative, the investor can conduct an uncertainty analysis to base his decision on the expected distribution of net present values (NPV) Service contract … Probability Jelly bear price risk Do-it-yourself Service contract Don't-worrypackage Construction risk 3 Don't-worry-package … Jelly bear price risk only NPV EUR millions Prof. Dr. Volker Hoffmann 24 Sus. Tec – Group for Sustainability and Technology

GUMMIBÄRCHEN: RISIKO-ADJUSTIERTE BEWERTUNG EUR millions Conclusions • The "Do-it-yourself" alternative offers an NPV of 42 million EUR with a standard deviation of 12 million EUR Expected NPV Service-contract 50 • Outsourcing maintenance with Outsourcing construction 45 the "Service contract" increases the NPV while at the same time reducing risk exposure Outsourcing maintenance • The "Do-it-yourself" alternative 40 Don't-worrypackage Do-it-yourself 35 0 5 10 15 Standard deviation is (stochastically) dominated by the "Service-contract" (higher expected NPV and lower standard deviation) and can be ruled out • The "Don't-worry-package" reduces uncertainty compared to the "Service-contract", but at a heavy expense of NPV Prof. Dr. Volker Hoffmann 25 Sus. Tec – Group for Sustainability and Technology

AGENDA • Introduction • Sources of risk • Measurement of risk • Risk strategies Prof. Dr. Volker Hoffmann 26 Sus. Tec – Group for Sustainability and Technology

RISIKOANNAHMESTRATEGIEN Ansatzpunkt Strategie 1 Geschäft – und damit Risiko – nicht eingehen Strategie 2 Risikoannahmestrategien Risiko bewusst übernehmen Strategie 3 Geschäft – und damit Risiko – eingehen Risiken minimieren Strategie 4 Risiken an Dritte überwälzen Prof. Dr. Volker Hoffmann 27 • Risikogerechte Preissetzung • Ausnutzung Diversifikationseffekte • Operative Exzellenz • Vermeidung des Dominoeffekts • Fehlerreduzierende Konstruktion/ Design • • Versicherung Staat Lieferanten/Kunden Risikotransformation Sus. Tec – Group for Sustainability and Technology

RISIKOSTRATEGIEN • Optimierung von Produktionseinsatzmitteln Operative Exzellenz Risikoprognose Risikomanagement Risikodiversifikation Risikoauslagerung Prof. Dr. Volker Hoffmann und Abläufen unter Ergebnisgesichtspunkten – Mittelbedarfsreduzierung – Effizienzsteigerungen und Flexibilisierung – Erschließung von Einkaufspotentialen • Bestes Know-how und beste Erkenntnis über zukünftige Entwicklungen (Prognosegenauigkeit) – Absatzprognosen und zu erwartende Abweichungen – Produktionsprozesse – Mitarbeitereinschätzung • Einsatz von Portfoliotechniken zur Risikostreuung – Physikalisch: Verteilung von Risiko über mehrere Produkte, Produktionsanlagen oder Anbieter – Finanziell: Verteilung von Ergebnis- und Cashflow-Risiko über gegenläufig korrelierte Finanzprodukte • Verlagerung des Risikos zum besten Eigner mit – Besserer operativer Exzellenz in der Risikobeeinflussung – Größerem spezifischem Wissen und besseren Diversifikationsmöglichkeiten 28 Sus. Tec – Group for Sustainability and Technology

EXAMPLES FOR RISKY SITUATIONS (1/3) Imagine you are … What are your risks? What can you do? • The CEO of a telecom • Delay of system • Try to guarantee introduction • System does not work due to technical problems • Low demand for new services • Reduced cash inflows • Worsened credit rating • Increased financing costs • Bankruptcy? operational excellence when building the system • Use test markets to understand customer behavior better • Build a joint venture to limit the financal risks for your company • Pull out of the game when it gets too hot for you company that is about to enter the UMTS market Prof. Dr. Volker Hoffmann 29 Sus. Tec – Group for Sustainability and Technology

EXAMPLES FOR RISKY SITUATIONS (2/3) Imagine you are … What are your risks? What can you do? • A realtor in Bonn, • Devaluation of property • Less business opportu- • Try to reduce your Germany, while there is a discussion about moving the German capital to Berlin Prof. Dr. Volker Hoffmann nities due to fewer people moving • Change of clients towards less rich individuals 30 exposure by selling property • Expect industry consolidation • Reduce your margin to gain market share • Look for a new job? Sus. Tec – Group for Sustainability and Technology

EXAMPLES FOR RISKY SITUATIONS (3/3) Imagine you are … What are your risks? What can you do? • The CEO of an Insurance • Devaluation of assets in • Reduce exposure by balance sheet • Under-capitalization • Bankruptcy? shifting assets towards fixed income • Hedge yourself with financial derivatives (puts etc. ) company on the day before the "new economy" died (i. e. , stock prices went down) Prof. Dr. Volker Hoffmann 31 Sus. Tec – Group for Sustainability and Technology

CASE DISCUSSION: ELECTRICITY PRODUCTION & KYOTO Imagine… … you are the CEO of a major European electricity producer. Your portfolio contains 25% nuclear, 25% lignite, 25% hardcoal and 25% gas power plants. It is the year 2003. In the light of potentially upcoming emission trading regulation, what are the risks your company is facing? What do you do ? Prof. Dr. Volker Hoffmann 32 Sus. Tec – Group for Sustainability and Technology

BACKUP Prof. Dr. Volker Hoffmann 33 Sus. Tec – Group for Sustainability and Technology

FALLSTUDIE - ENERGIEERZEUGER Ausgangslage Man schreibt das Jahr 2004. Josef Knecht ist CEO eines Energieproduzenten in Kastalien. Knecht bittet Sie als (fast) frischgeackene ETH-Absolventen und langjährige Vertraute um Rat, welche Kraftwerke das Unternehmen in den nächsten 20 Jahren bauen soll, um optimal für die Zukunft gerüstet zu sein. Prof. Dr. Volker Hoffmann Fragestellungen – Warum ist Knechts Fragestellung relevant? – Wie kann das Problem strukturiert werden? – Welchen Unsicherheiten steht Josef Knecht gegenüber? – Wie gehen Sie vor? – Wie könnte man versuchen, einigen Unsicherheiten zu entgehen? – Was sollte Josef Knecht tun? 34 Sus. Tec – Group for Sustainability and Technology

RISIKOBEWERTUNG DURCH VALUE-AT-RISK Häufigkeitsverteilung der Ergebnisse Value-at-Risk für Konfidenzniveau 95% Verteilung ist Ergebnis eines Risikomodells Definition des Value-at-Risk Erwartete Mit 95% Wahr. Wertentwick- scheinlichkeit lung: 15% wird der Wertverlust nicht mehr als 55 betragen 115 60 Prof. Dr. Volker Hoffmann Ø 115 Erwarteter Value-at. Wert nach Risk 1 Jahr Wert nach 1 Jahr 35 Mit 95% Wahrscheinlichkeit wird die Investition nach 1 Jahr nicht weniger als 60 wert sein Minimaler Wert nach 1 Jahr Sus. Tec – Group for Sustainability and Technology

RISIKOLANDKARTE ZUR DOKUMENTATION VON RISIKEN Risikolandkarte Hoch Einzelrisiken Zusätzlich Dokumentation in quantitativem Risikobericht • Risikoart • Bewertung des Risikos/ Risikokennzahl • Risiko-Exposure • Betroffene Bereiche • Diversifikationseffekte • Qualitative Risikobeurteilung Häufigkeit Niedrig Hoch Niedrig Auswirkung Prof. Dr. Volker Hoffmann 36 Sus. Tec – Group for Sustainability and Technology

VORGEHENSWEISE ZUR IDENTIFIKATION VON SITUATIONEN MIT REALOPTIONSCHARAKTER Ja Ja Risikosituation liegt vor Unsicherheit/Risiko ? • Besteht Unsicherheit • über das Ergebnis einer Entscheidung? Ist das Ergebnis einer Entscheidung risikobehaftet? Prof. Dr. Volker Hoffmann Nein X Keine Risikosituation, daher auch keine Realoptionssituation 37 Flexibilität ? Liegt die Möglichkeit vor, bei geän -derten Umweltbedingungen die Entscheidung anzupassen? Eine Situation mit Realoptions -charakter liegt vor – dynamische Entscheidungsbaumanalyse sinnvoll Nein X Reine Risikosituation ohne Realoptionscharakter – Optionsansätze ohne Mehrwert Sus. Tec – Group for Sustainability and Technology

BETRIEBSWIRTSCHAFTLICHE BEGRIFFE Was sind eigentlich. . . • Optionen • Calls • Puts • Futures • Realoptionen Prof. Dr. Volker Hoffmann 38 Sus. Tec – Group for Sustainability and Technology

BUILDING BLOCKS OF RISK MANAGEMENT Risk Strategy Risk Management Risk Vision and Culture Risk Adjusted Perform ance Measures Priority Setting and Communication M&A Capital and Allocation Divestitures Risk Monitoring and Control Business Portfolio Management Organization and Processes New Risk Transfer Products Dynamic Risk Management Risk Aggregation and Systems Integration Risk Measurement Prof. Dr. Volker Hoffmann Market Risk Credit Risk Insurance Risk 39 Operational Risk Business Risk Sus. Tec – Group for Sustainability and Technology

Sicherheit als Ziel des Unternehmens Jede Gefährdung ruft das Bedürfnis nach Sicherheit hervor! Ertrag / Gewinn Unabhängigkeit Unternehmensziele Soziale Ziele Wachstum Sicherheit Quelle: F. Metzger: Arbeitshandbuch Risiko-Management, 1980 Prof. Dr. Volker Hoffmann 40 Sus. Tec – Group for Sustainability and Technology

Stufenweise Reduktion des Gesamtrisikos Risikovermeidung Schadensbegrenzung Gesamtrisiko Überwälzung Restrisiko z. B. Versicherung z. B. Sprinkleranlage z. B. Rauchverbote Prof. Dr. Volker Hoffmann 41 Sus. Tec – Group for Sustainability and Technology

RISK CASCADES Primary risk Example Prof. Dr. Volker Hoffmann Terrorist attack with massive destruction Secondary risk Reduced operation of companies Tertiary risk Overall effect Overall economic downturn due to reduced demand 42 Sus. Tec – Group for Sustainability and Technology

Stufen der Risiko-Analyse Stufen Bezeichnung Vorgänge 1 Vorbereitung 2 Risiko-Identifikation Erfassung der Gefährdungen nach Bereichen, Ursachen, Schadensformen 3 Risiko-Bewertung Prognose über Schadenswahrscheinlichkeit und Schadensgrösse 4 Risiko-Beurteilung Einteilung der Risiken nach Schweregrad und mögliche Auswirkungen 5 Ist-Zustand der Erfassung und Beurteilung der Risiko-Bewältigung Wirksamkeit, Kosten und Zuverlässigkeit 6 Sicherheitsbedarf Prof. Dr. Volker Hoffmann Festlegen der Risikobereiche Katalog der Störungsfaktoren Katalog der Schadensformen Ermittlung, wo zusätzliche risikopolitische erforderlich sind Quelle: F. Metzger: Massnahmen Arbeitshandbuch Risiko-Management, 1980 43 Sus. Tec – Group for Sustainability and Technology

Risiko = Summe der Möglichkeiten, dass sich die Erwartungen des Systems Unternehmung aufgrund von Störprozessen nicht erfüllen. Geldaspekt ökonomische Sphäre soziale Sphäre Güteraspekt technische Sphäre Mittel und mögliche bewusst gesetzte Strategien Ziele (Pläne) zur Zielerreichung Störprozesse vorausgesetzte Randbedingungen Ökologische Basis Prof. Dr. Volker Hoffmann 44 Quelle: M. Haller: Risikomanagement und Risiko-Dialog, 1992 ST. GALLER RISIKOBEGRIFF Sus. Tec – Group for Sustainability and Technology

MATHEMATISCHE RISIKODEFINITION Mathematische Risikodefinition: R = P x A Risiko = Eintretenswahrscheinlichkeit x Ausmass des Ereignisses Kritikpunkte: • Gleiche Risikowerte subjektiv nicht als gleich empfunden • Erfassung nicht mathematisch messbarer Auswirkungen (Angst, Überforderung, . . . ) ist sehr schwierig • Mangelnde Erfahrung bei seltenen Ereignissen • Fehlinterpretationen durch falsche Annahmen (insbesondere bei sehr kleinen Wahrscheinlichkeiten) Prof. Dr. Volker Hoffmann 45 Sus. Tec – Group for Sustainability and Technology

BEURTEILUNG RISIKO INVESTITIONEN Technischer Neuigkeitsgrad Risiko Ho he s M itt si ko Ni le ed re s Ri si k rig es Ri Ri s o ik o Markt Neuigkeitsgrad Quelle: R. Hoffmann Hänggi: Prof. Dr. Volker Inakzeptable Investitionen Unattraktive Investitionen Fragwürdige Investitionen Gute Investitionen Attraktive Investitionen niedrig mittel hoch Vabanque Spiel Gute Investitionen Markt Attraktivität Risikomanagement und Simultaneous Engineering, 1996 Sus. Tec – Group for Sustainability and Technology 46

TEILZIELE g PH U 1. A F R S is E 2. ik N A o 3. na An D LA B A M lys aly ES 4. ögl e d se R R ich er M is e S i Si ko M ich 5. che pol ass erh A rh iti na ei us e k h t R R S R R fü its un me sla M is is c is is A hru plan d n ge ik ik ha ik ik SS ng of ok d ov o v in o en e e N und an nt s rm ra A zi ro mi in nla H Kon er lle nd d g M un tr er eru un ol E g un n g le N g Die 3 Dimensionen des Risiko-Managements (II) 1. Verstärken des Risikobewusstseins 2. Entwickeln einer Sicherheitspolitik 3. Massnahmen zur Schadensbegrenzung 4. Kostengünstig und wirksam versichern In Anlehnung an: F. Metzger: Arbeitshandbuch Risiko-Management, 1980 Prof. Dr. Volker Hoffmann 47 Sus. Tec – Group for Sustainability and Technology

AUSWAHL AN FRAMEWORKS Aktivitäten Frameworks • Risikoidentifikation Risikostrukturierung, Kernprozessanalyse, Kreativworkshops • Risikobewertung Value-at-Risk, Cashflow-at-Risk/Earnings-at-Risk, Beta-Risiko, Credit Portfolio View, Energy Portfolio View • Risikodokumentation Risikolandkarte, quantitativer Risikobericht • Identifikation strate- Strukturierung von Risikostrategien, risikoadjustierte Performancemaße, Decision Tree Analysis, Realoptionsmethode Analysephase gischer Optionen Entscheidungsphase Organisatorische Verankerung Prof. Dr. Volker Hoffmann Quelle: Mc. Kinsey Im Folgenden detailliert • Kapitalmanagement Abgleich und Steuerung Risikotragfähigkeit vs. übernommene Risiken, wertorientierte Unternehmenssteuerung, Kapitalallokation auf Geschäftsbereiche • Risikoorganisation • Anpassung Prozesse 48 Sus. Tec – Group for Sustainability and Technology

RISIKOADJUSTIERTE PERFORMANCEMASSE Gegenüberstellung Vor- und Nachteile Tatsächliches Ergebnis in Mio. EUR 1, 2 Performance 1, 0 ROVAR = Return on Value at Risk Leicht zu verstehen Performance. Keine Unterscheidung zwischen ziel auf Va. R: risikolosem und risikobehafteten 20% Ergebnis Keine Berücksichtigung Zielrendite OC R A 0, 8 RORAC = Return on Risk-adjusted Capital Unterscheidung zwischen risikolosem und risikobehaftetem Ergebnis Keine Berücksichtigung Zielrendite R RORAC 0, 6 0, 4 Risikolose Verzinsung (6%) 0, 2 0 0 1 RAROC = Risk-adjusted Return on Capital Unterscheidung zwischen risiko. ROVAR losem und risikobehaftetem Value at Ergebnis Risk Berücksichtigung Zielrendite in Mio. EUR 2 3 4 5 6 7 8 Zielrendite schwer zu bestimmen Negative Motivationseffekte Beispiel möglich • 10 Mio. EUR investiertes Kapital • 5 Mio. EUR Value at Risk Prof. Dr. Volker Hoffmann Quelle: Mc. Kinsey 49 Sus. Tec – Group for Sustainability and Technology

"VERTEIDIGUNGSLINIEN" BEI DER BESTIMMUNG DER RISIKOTRAGFÄHIGKEIT in Prozent Ökonomisches Eigenkapital (EK) 100% Wahrscheinlichkeit für Verzehr des ökonom. EK mindestens bis zum Öffentlichkeitsjeweiligen EK-Anteil* wirksamkeit Stille Reserve Geplante Gewinnthesaurierung Geplante Gewinnausschüttung 21, 70 0, 50 Gezeichnetes Eigenkapital Quelle: Mc. Kinsey verteilte Risiken Minimal 17, 70 14, 30 Rücklagen normal Prof. Dr. *Annahme: Volker Hoffmann ILLUSTRATIVES BEISPIEL 0, 01 50 Hoch (existenzgefährdend) Sus. Tec – Group for Sustainability and Technology

BETRACHTUNG VON ERGEBNIS VS. ÖKONOMISCHES EIGENKAPITAL in Währungseinheiten ILLUSTRATIVES BEISPIEL Ergebnis, kumulativ Rendite* auf ökonomischen Eigenkapitalbedarf < Zielrendite (z. B. 15%) 175 Geschäftsbereich 4 150 125 Geschäftsbereich 3 100 75 Geschäftsbereich 2 50 25 Geschäftsbereich 1 0 0 entspricht Prof. Dr. *Rendite Volker Hoffmann Quelle: Mc. Kinsey 200 400 600 in dieser Darstellung der Steigung der Kurve 51 800 Ökonomischer Eigenkapital 1. 000 bedarf, kumulativ Sus. Tec – Group for Sustainability and Technology