Vom IT Outsourcing zum Shared Service Center E

Vom IT Outsourcing zum Shared Service Center E = Neue Werte generieren Dekomposition/ Geschäfts. Transformation

Der bisherige Visana Weg der IT Markt 2004 Markt 2023 Reifegrad des Marktes BTO BPO Technologie als Treiber Strategie als Treiber BAO ITO 1 ITO: Information Technology Outsourcing • Betrieb, Wartung und Management von Infrastruktur • Primäres Ziel ist die Erzielung von Kosteneinsparungen • Beispiel Visana: T-Systems • „Wir lassen das Kernsystem Rechenzentrum extern betreiben. “ BAO: Business Application Outsourcing • Entwicklung und Management von Softwareanwendungen • Primäres Ziel ist die Erzielung von Know-how Sicherung • Beispiel Visana: Kernsystem, Leistungsmanagement • „Wir lassen bestimmte Applikationen mit Externen bauen und warten. “ BPO: Business Process Outsourcing • Management funktionaler Geschäftsprozesse • Primäres Ziel ist die Erzielung von Leistungssteigerungen • Beispiel Visana: Belegerfassung, Speri-Data • „Wir geben einen Teil des Geschäftsprozesses nach draussen und der Anbieter erbringt die gleiche Leistung. “ BTO: Business Transformation Outsourcing Bereitschaft für Outsourcing • Umfassende Veränderung von Geschäftsprozessen Outsourcingkosten 52% 35% 2000 2004 In % des IT-Budgets • Das Know-how der Prozesse mit einer hohen Dynamik wurde wieder Insourced. • Denn das Know-how der dynamischen Enden der Wertschöpfungskette ist „Serviceable“ und verlangt den Aufbau einer eigenen Prozessmanagement- Kompetenz

Der bisherige Visana Weg der IT 2 Wellen der Entwicklung nach ADL und unsere IT: Die Knackpunkte Welle 2: IT-Outsourcing Welle 1: Dezentralisierung der IT Welle 3 a: IT SSC ohne Angebot an Dritte Zentrale ITAbteilung ! Welle 4: Neuaufbau zentrale IT-Abteilung Welle 3 b: IT SSC mit Angebot an Dritte

Zukunftsvision Gesundheitswesen: Der optimale Behandlungspfad 3 Eine durchgängige Wertschöpfungskette bedeutet Transformation der gesamten Branche, denn sie bedeutet eine auf gleichen Standards und Qualitätsverständnis aufbauende Digitalisierung Prävention / Gesundheitsförderung Lebens- und Arbeitswelt Ambulante fachärztliche Versorgung Kassen. Steuerung Indikationsbezogene Versorgungseinrichtungen Spital. Steuerung Spital: Stationäre, teilstationäre und ambulante fachärztliche Versorgung Ambulante, stationäre Rehabilitation Ambulante, teilstationäre, stationäre Pflege Lebens- und Arbeitswelt Ambulante fachärztliche Versorgung Spital: Stationäre, teilstationäre und ambulante fachärztliche Versorgung Ambulante Nachbehandlung Kassen. Steuerung Ambulante Nachbehandlung Arzt. Steuerung Ambulante Primärversorgung Indikationsbezogene Versorgungseinrichtungen Ambulante Primärversorgung Arzt. Steuerung Lebens- und Arbeitswelt Optimale Behandlung des Patienten innerhalb eines integralen Systems mit klarem Risikosharing Vom heutigen Selbstbedienungsmarkt. . . . Kassen. Steuerung Ambulante, stationäre Rehabilitation Ambulante, teilstationäre, stationäre Pflege Lebens- und Arbeitswelt . . . . zur optimalen Behandlung

Krankenversicherer vom "payer" zum "player" 4 Ohne dass sich starke Partner bilden können, wird es keine echte Optimierung der Wertschöpfungsketten im Gesundheitswesen geben! ? ? als starker Partner? Krankenversicherer als starker Partner? Ärzte als starker Partner? Spitäler als starker Partner?

Krankenversicherer vom "payer" zum "player" 5 Das Erfolgsmodell der Branche führt über die Standardisierung der Wertschöpfungsketten Dekomposition Unternehmensoptimierung- Status Quo Dekonstruktion des Unternehmens Dekonstruktion des einzelnen Unternehmens: Prozessoptimierung ll e d o m s lg fr o E Partnerschaft Allianzen vom „payer zum „player“ Dekonstruktion der Branche Die einzelnen Krankenversicherer konzentrieren sich bisher vor allem auf die „Dekonstruktion der Unternehmen“. D. h. Optimierungen und Entwicklungen wurden in den letzten Jahren vor allem intern abgewickelt. Dies hatte eine relativ hohe Fertigungstiefe zur Folge. Beispiel: Prozess-Reengineering, Optimierung Leistungszentren, Eigene Kernlösungen, etc. Dekonstruktion der Krankenversicherungsbranche: • “Dekonstruktion der Versicherungsbranche” bedeutet, dass die Branche bestimmte Themen standardisiert und gewisse Prozesse in ein Joint Venture Unternehmen auslagert, denn die kritische Masse wird zum Schlüsselfaktor des Erfolgs einer vernetzten Wirtschaft Das Gesetz der kritischen Masse Aus der zunehmenden Vernetzung von Akteuren, Infrastrukturen und Objekten ergeben sich besondere ökonomische Herausforderungen (Erreichen der kritischen Masse, Setzen von Standards, etc). Dies macht deutlich, dass der Wettbewerb zukünftig vor allem ein Geschwindigkeitswettbewerb ist. Denn nur das erreichen einer kritischen Masse in kürzester Zeit ermöglicht die Standardsetzung!

Krankenversicherer vom "payer" zum "player" Nutzen der Potentiale! Dekonstruktion der Branche IT Shared Service Center als Branchenunternehmen Joint Venture Krankenversicherer Nutzen der Potentiale! Dekonstruktion der Branche Dekonstruktion der Unternehmen Das Erfolgsmodell basiert auf einem „Joint Venture“ Krankenversicherer 6 Fazit Þ Es hat jedoch bereits Versuche gegeben, auch die Branche in Richtung Dekonstruktion voran zu treiben (z. B. Centris, Speri-Data, Medidata (in der 1. Phase)). Die heutige Ausgangslage zeigt aber wieder in eine gegensätzliche Tendenz Þ Trotz Aussage der ADL-Studie zum Thema Joint Ventures: Aufgrund der politischen Ausgangslage, sollte ein Joint-Venture innerhalb der Branche angestrebt werden

Krankenversicherer als Teil der vernetzten Wirtschaft 7 Die Digitalisierung der Werschöpfungskette im Krankenversicherungsumfeld ist ein wichtiger Beitrag für einen durchgängigen Behandlungspfad • Digitalisierung der Wertschöpfung erfasst alle Bereiche der Wirtschaft Die Digitalisierung der Wertschöpfung erfasst immer mehr Bereiche der Volkswirtschaft. Die Konsequenzen aus den Veränderungen der heutigen Realität sind radikal, machen sich aber nur schleichend bemerkbar. Bits kann man verkaufen und gleichzeitig behalten. Original und Kopie lassen sich nicht mehr unterscheiden. Die Grenzkosten für die Produktion weiterer Kopien tendieren gegen Null. • Traditionelle Wertschöpfungsketten erodieren Die zunehmende Vernetzung führt zur Erosion traditioneller Wertschöpfungsketten. Das Motto ‚kannibalisiere Dich selbst, bevor es andere tun‘ verlangt frühzeitige Aktion. Bestehen wird nur derjenige, der frühzeitig Zugang zu den wachsenden Zahlungsströhmen der neuen Wertschöpfungsketten gewinnt. Voraussetzung für den Erfolg bleibt aber klar das Bedürfnis und der Mehrwert in den Augen des Kunden

Outsourcingstrategie in der vernetzten Wirtschaft 7 Selber 2 -3 Standardmachen Lösungen oder Wertschöpfungskette der Branche Dynamik Service Center der Branche Kern. Funktionen Dynamik Service Center offener Markt Service Center der Branche Kunde Leistungserbringer Die jeweiligen Enden der Wertschöpfungskette sind „dynamisch“ und müssen als erstes zur Bildung von USP und Kernkompetenzen herangezogen werden

Krankenversicherer als Teil der vernetzten Wirtschaft 9 Die Umsetzungsarchitektur als Erfolgsmodell basiert auf einer branchenweiten Standardisierung der Daten, Informationen und Services Wertschöpfungskette der Krankenversicherungsbranche • Leistungseinkaufbörse • Vertragsplattform • Leistungsprüfung / ECC • HAM / HMO • MC-Plattformen K e r n Funktionen • CRM • Maklerplattform/Börse • Telemedizin • In-Exkasso Plattform • MC-Plattformen Web-Services Standardisierung Kunde Leistungserbringer Daten-, Information und Tarife Standardisierung

Vom IT Outsourcing zum Shared Service Center E