Vllalati szint stratgia A vllalati szerkezet kialaktsa Mely

Vállalati szintű stratégia

A vállalati szerkezet kialakítása Mely üzletágakban legyen aktív a vállalat? => vállalati összetétel Hogyan irányítsa ezeket a vállalat? => vállalati menedzsment

1. : Vállalati összetétel

Diverzifikáció = Új üzletágba való belépés Módjai: • Belső növekedés • Felvásárlás Irányai: • Vertikális Ø Hátrafelé menő Ø Előremenő • Horizontális

Vállalati kiterjedés (Corporate scope) - Milyen széles legyen a paletta? Vállalaton belüli elosztás (Corporate distribution) - Relatív súly?

BCG mátrix

GE üzleti háló

2. : Vállalati menedzsment

= Üzleti egységek (strategic business units = SBUs Integrációs mechanizmusok – hogyan: ü Centralizáció - Egy szervezeti egység => erőforrások, tevékenységek ü Koordináció - A részek irányítása ü Sztenderdizáció - Erőforrások, tevékenységek, termékek

Duális cégek 1. Primer struktúra 2. Szekunder struktúra Másodlagos, ráépített az alapra, rugalmas SBA SBU

SBA – strategic business area : SGF – strategisches geschaftsfeld Piaci szegmens, termék – piac kategória SBU – strategic business unit : SGE – strategic geschaftseinheit SBA-hoz rendelt szervezeti kategória: -Gyártó és szolgáltató részlegek csoportja, amelyek termékeik, piacaik, technológiájuk, felhasznált erőforrásaik, főbb céljaik szerint hasonlóak.

Alkalmazás - kik: ü Irányítás - Direkt - indirekt ü Együttműködés - Formális és informális

Autonómia Az irányítás 3 típusa: ü Pénzügyi irányítási stílus - pü-i célok monitoringja ü Stratégiai irányítási stílus - central sercice, strat. célok monitoringja ü Stratégiai tervezési stílus - centralizált, standardizált

Financial Control style -Nagy autonómia -Kevés centralizált és standardizált tevékenység -Pénzügyi célok monitoringja

Strategic Control style - Szorosabb kapcsolat a corporate center-rel - Sok central services - Stratégiai célok monitoringja

Strategic Planning style -Kicsi autonómia -Tevékenységek erős koordinációja -Irányitás direct supervision

A reagálás (responsiveness) és szinergia paradoxona

Philips Elecrtonics Cor Boonstra (1996) Garard Kleisterlee

A szinergia szükségessége Merre érdemes terjeszkedni? – A vonzóság teszt verseny és lehetőségek – A belépési költség teszt megtérülés – A jobb-a-másik-nélkül teszt szinergia?

Mikor léphet fel szinergia? ü Az erőforrások kihasználása ÞReallokáció – pénz, munkaerő ÞReplikáció – tudás, képességek ü Pozíció illesztés ÞAlkupozíció - hírnév ÞVersenypozíció javítása – 3. fél ellen ü Tevékenység összehangolás ÞMegosztás – logisztika, marketing ÞÖsszekapcsolás – integráció

Vertikális integráció előnyei • Operatív koordináció – „megfelelők” • Tranzakciós költségek elkerülése – transzfer, szerződés ellenőrzése • Javuló alkupozíció – monopólium • Tanulási görbe – K+F • Rendszer szintű változtatások – keresztülvinni

A reagálás képességének szükségessége Problémák: • Magas irányítási költségek – dolgozók, bürokrácia • Lassabb döntéshozás – érdekellentétek • A stratégia összeegyeztethetetlensége – kompromisszum • Az kontrolálás zavara – know-how • Értelmetlen ösztönzők

Vállalati szintű stratégiák perspektívái Portfólió szervezeti perspektíva • több üzleti vállalkozás önálló üzleti egységként • pénzügyi érdekeltség Integrált szervezeti perspektíva • erős központi mag • megosztott erőforrások, tevékenységek

Portfólió szervezeti perspektíva • Jellemzők: - TÁRSADALOM – szinergia - Autonóm üzleti egységek - A vállalati központ szerepe korlátozott: Ø üzleti portfólió kiválasztása Ø szigorú pénzügyi ellenőrzés Ø készpénzforgalom átirányítása

Pénzügyi szinergiák elérése • Források belső transzfere tranzakciós költségek és adók csökkenése • Függetlenebb kapcsolat a befektetőkkel • Alupozíció javítása a pénzügyi piacokon • Üzleti egységek jövedelemstabilitása miatt hatékonyság és eredményesség

BCG mátrix

Példa a portfólió szervezeti perspektívára Degussa Gmb. H: speciális vegyi anyagok termelője Cél: saját piacon első lenni Stratégiai cél: vásárlói igények elé menni Stratégia: - 23 üzleti egység - kevesebb mint 150 alkalmazott a központban (Düsseldorf) Ø Globális üzleti felelősséggel rendelkeznek Ø Minden üzemi funkciót ellenőriznek

Az integrált szervezeti perspektíva • Ha a vállalat több üzletágban van jelen • Az üzleti egységek: - közös központ köré csoportosulnak – innen irányítják őket - közös versenystratégia – mely üzletágak alkossák a magot - szoros kapcsolat - kölcsönös függőség - együttműködés – áll. koordináció! • Integrált: - erőforrások - tevékenységek - pozíciók VERSENYELŐNY!

„Core competence” típusú vállalat • Multi-business vállalatok sajátos típusa • A vállalat szívénél több kompetencia – központi (mag) képességek • Ezeket több üzleti egység befolyásolja Prahalad és Hamel: vállalat = fa - Törzs + fő ágak: központi termékek Ágacskák: üzleti egységek Levelek, virágok, gyümölcsök: végtermékek Gyökérzet: központi kompetenciák

„Core competence” típusú vállalat • Ágak (üzleti egységek) levághatók, újak növeszthetők • Gyökérzet (központi kompetenciák) ellát, táplál, stabilitást ad • Hogyan? Központi kompetenciákba fektetéssel. Az üzleti egységek függetlenségének korlátozásával. • Körforgás: Központi kompetenciák alkalmazása az üzletágakban –> képességek finomodnak –> gyors tanulás! • Előnye? A befektetett energia megtérül az egyes üzletágakban.

Az integrált szervezeti perspektíva • A vállalat a fő kompetenciákon kívül fókuszálhat más szinergiákra is – pl. változatos termékkínálat • Disney - jelenlét több üzletágban - integrált szolgáltatás csomag: -- Disney videokazetták -- Disney vidámpark -- Disney termékek -- Disney csatorna • Üzletágak az egész részeként jobbak, mint önmagukban. • Probléma: a felvásárlás általi növekedés nehézkes a szorosan együttműködő üzletágaknál.

Portfolió szervezeti vs. integrált szervezeti perspektíva

Köszönjük a figyelmet!