Vlkommen till FSPOS interaktiva utbildning Krishantering i praktiken

Välkommen till FSPOS interaktiva utbildning Krishantering i praktiken Version 1. 0. 2017 -12 -18 Var god starta presentationen i visningsläge! Starta utbildningen I de fall material från denna utbildning används eller visas i andra sammanhang ska källhänvisning göras enligt följande: FSPOS Interaktiva utbildning - Krishantering i praktiken (2017). FSPOS Finansiella Sektorns Privat-Offentliga Samverkan Vid eventuella frågor om utbildningen, kontakta FSPOS via www. fspos. se.

Anvisningar till materialet Materialet har tagits fram av FSPOS Fokusgrupp Kontinuitetshantering och är ett komplement till FSPOS Vägledning för Krishantering, med tillhörande utbildningar Krishantering i praktiken. Innehållet ger en grundläggande beskrivning av vad krishantering är och redogör för det huvudsakliga moment och aktiviteter som utgör god praxis för utveckling, implementering och uppföljning av krishanteringsarbetet. För ytterligare beskrivningar och fördjupningar, se vägledningen på www. fspos. se Målgruppen för materialet är personal som arbetar med krishantering eller behöver introduceras till området. Materialet kan därmed användas som ett direkt stöd till personer som aktivt arbetar med krishanteringsfrågor, eller vid mer generella kunskapshöjande aktiviteter inom organisationen. Målsättningen är att materialet ska kunna utgöra ett underlag för ökad medvetenhet om krishantering inom organisationen. Tillbaka Fortsätt

Anvisningar till materialet Fingret uppmärksammar dig om interaktiva delar i bilden, dvs. var i bilden du kan klicka för att få en ytterligare beskrivning Klicka på krysset om du vill stänga en informationsruta Översikten av processen för krishantering återkommer när ett nytt avsnitt inleds. I bildernas överkant markeras var i processen vi befinner oss Klicka på rutan i bildens nederkant om du närsomhelst vill återvända till huvudmenyn Navigera till föregående eller nästkommande bild genom att klicka på pilarna i bildens nederkant Klicka på rutan ”fler tips”, för en ytterligare komplettering Klicka på rutan ”fler tips”, för att se mallar och checklistor från FSPOS Vägledning för krishantering Tillbaka Fortsätt

Översikt och huvudmeny Utbildningen följer krisens faser, nämligen; före, under och efter en kris. Därtill presenteras avsnittet Introduktion till krishantering för att sätta krishanteringen i dess sammanhang. Eftersom krishantering är en process som ständigt måste upprätthållas redogör avsnittet upprätthålla även för hur aktörerna kan bibehålla och utveckla krishanteringsförmågan över tid. Materialet avslutas med ett Utbildningsquiz, innehållandes ett antal flersvarsfrågor. 1. INTRODUKTION TILL KRISHANTERING 2. FÖRE Aktivera Struktur för krishanteringsarbetet Skapa lägesbild Identifiera Utgångspunkter för krishanteringsarbetet 4. EFTER 3. UNDER Krisplan Återgång till normal verksamhet Formulera inriktning Uppföljning och utvärdering Planera åtgärder Erfarenhetsåterföring Utvärdera och uppdatera 5. UPPRÄTTHÅLLA Övning Granskning och revidering 6. UTBILDNINGSQUIZ Utbildning Rekommenderat är att följa den numrerade ordningen, som inleds med avsnitt 1. Vill du hellre hoppa till ett annat avsnitt så klickar du på valt avsnitt i diagrammet. Tillbaka Fortsätt till 1. Introduktion till krishantering

Behovet av krishantering i den finansiella sektorn Krishantering är viktigt för alla aktörer i den finansiella sektorn, då arbetet handlar om att skydda organisationen och dess intressenter, rykte, varumärke och värdeskapande aktiviteter. Finansiella Sektorns Privat-Offentliga Samverkan (FSPOS) arbetar för att stärka den finansiella infrastrukturen - detta utbildningsmaterial och framtagna vägledningar utgör delar av detta arbete. FSPOS inkluderar medlemmar från både offentlig och privat sektor. Verksamheten inom FSPOS bygger på frivilligt arbete bland deltagarna. ? Förenklat kan krishantering beskrivas som den process som säkerställer att det finns en krisorganisation med arbetsmetoder och rutiner för hantering av en kris, och handlar om att vara beredd när någonting inträffar för att i möjligaste mån begränsa negativa konsekvenser. Olika interna och externa krav ställs på att finansiella aktörer ska arbeta med krishantering. I vissa fall är inriktningen obligatorisk, medan den i andra fall utgör rekommendationer. Arbetet med krishantering är därför även en efterlevnadsfråga. Tillbaka ! Fortsätt

Introduktion till krishantering Det finns ett flertal definitioner av krisbegreppet och av krishantering; nedanstående beskrivningar följer FSPOS vägledning Definition av krishantering En kris är en händelse som är mer allvarlig än en incident och som Krishantering är den process som säkerställer att det finns en allvarligt hotar att skada, eller har skadat, organisationen eller krisorganisation med arbetsmetoder och rutiner för hantering av en relevanta intressenter såsom kunder eller allmänheten kris, och handlar om att vara beredd när någonting inträffar för att i möjligaste mån begränsa negativa konsekvenser. KÄNNETECKEN Stor osäkerhet, stora värden står på spel, ordinarie resurser och Kompetens och mandat i krisledningen för att hantera kriser på rutiner är otillräckliga för att hantera det inträffade, kräver en en övergripande strategisk nivå, samt förståelse för och särskild organisation för hantering möjliggörande av operativ hantering ! DET HANDLAR OM SÅVÄL ! VANLIGEN IDENTIFIERAS EN KRIS STRATEGISKT SOMHÄNDELSEN OPERATIVT FÖRST EFTER DET ATT ARBETE HANTERATS Tillbaka Gå till huvudmeny Fortsätt

Introduktion till krishantering Krishantering i relation till incident-, risk- och kontinuitetshantering Kontinuitetshantering Incidenthantering Händelse Incident Kris Katastrof Riskhantering Krishantering Tillbaka Gå till huvudmeny Krishantering är den process som säkerställer att det finns en Kontinuitetshantering är ett Riskhantering fokuserar ofta på ett Incidenthantering syftar till att organisation (krisledning) samt arbetssätt som ska hantera även den brett urval av risker och en vanlig förebygga att oönskade händelser En vanlig frågeställning krishantering är fastställda rutiner för hantering av en typ av händelser som inte kan förutses utgångspunkt i riskhantering är att hur den förhåller sig till angränsande utvecklas till incidenter. Med krishändelse. Krishantering ska även av olika anledningar, men som kan få områden såsom incident-, risk- och identifiera potentiella händelser/hot incidenter menas händelser som ännu kontinuitetshantering. förhindra att händelser utvecklas till en stora konsekvenser för organisationen, och därefter analysera deras inte utmynnat i allvarliga avbrott eller katastrof (där egna organisationen inte exempelvis utvecklas till en kris eller sannolikhet och konsekvens. kriser. Arbetet kan omfatta bl. a. Områdena har delvis olika fokus och räcker till). katastrof. upprättande av tydliga rutiner för angreppssätt, vilket kräver olika metoder och Risk- och krishantering har en nära larm och eskalering, samt en enhetlig kompetenser. Krishanteringen har en nära koppling Detta sker genom att identifiera de koppling och bör koordineras noga. analysmetodik. Incidenter kan vara till incidenthantering, genom att kritiska delarna av verksamheten Utgångspunkten bör dock vara att incident-, Erfarenheter från krishanteringen ger mindre avbrott eller ”near-misses” risk, kris- och kontinuitetshantering betraktas incidenter kan utvecklas till kriser, (istället för hotet/orsaken) och därefter ingångsvärden till riskanalyser, och som hanteras i det ordinarie arbetet som skilda men kompletterande områden samt till kontinuitetshantering genom arbeta för att skapa robusthet i dessa vice versa och som inte kräver stöd av och arbetet bör därför inte utföras i stuprör. att krisledningen i varje kris bör beakta delar. krisledning eller kontinuitetsplaner. hur den kritiska verksamheten påverkas och om kontinuitetsplaner har aktiverats eller behöver aktiveras. Fortsätt

Introduktion till krishantering Organisationer bör arbeta med såväl incident-, risk-, kontinuitets- som krishantering i förebyggande syfte, det vill säga med avsikt att undvika oönskade händelser. Områdena skiljer sig åt avseende utgångspunkt och angreppssätt, vilket kan illustreras med nedanstående exempel Exempel: Brand på huvudkontoret Riskhantering Tillbaka Gå till huvudmeny Kontinuitets-hantering Krishantering Kontinuitetshantering är ett Riskhantering handlar om att kompletterande arbetssätt som ska hantera osäkerheter genom att hantera även den typ av händelser Krishanteringen används när systematiskt identifiera, som inte kan förutses av olika övriga områden inte räcker till, analysera, utvärdera och anledningar, men som kan få stora genom att en särskild behandla de risker som påverkar konsekvenser för organisationen. organisation, med särskilda organisationens mål. kompetenser, mandat och Kontinuitetshantering hanterar rutiner, behöver sätts in. I relation till brand på risken för brand genom att huvudkontoret, så kan identifiera kontoret som en kritisk Krishanteringen hanterar riskhantering hjälpa resurs och genom att skapa branden på huvudkontoret organisationen med lösningar reservlösningar, såsom ett genom att krisledningen som specifikt riktar sig mot att alternativt kontor, i händelse att det aktiveras och krisplanens rutiner förebygga eller hantera brand, ordinarie huvudkontoret blir och stöd nyttjas. t. ex. brandsläckare eller otillgängligt (på grund av brand åskledare. eller av andra orsaker) Fortsätt

Introduktion till krishantering Tre aspekter av en kris som måste hanteras synkroniserat Den faktiska krisen Den upplevda krisen Den kommunicerade krisen Den krisen Denfaktiska upplevda krisen Den kommunicerade Vad som faktiskt händer och den fakta som krisen innebär. Exempelvis: ”brand inträffar i Skiljer sig i många fall från den faktiska krisen. Exempelvis: upplevelsen att ”branden innebär att Kriskommunikation är ofta en mycket viktig del för att påverka hur medarbetare, allmänhet, kunder och huvudkontoret och gör lokalen obrukbar i fyra veckor” besparingarna hos banken har gått förlorade”. andra intressenter upplever krisen, dess konsekvenser och hur organisationen hanterar den. Exempelvis: ”vi har säkrat drift av verksamheten genom att. . . ” Uppfattningen av krisen kan i sin tur påverka händelseförloppet – t. ex. kan en utbredd oro bland kunder leda till att de byter leverantör eller sprider felaktig information via sociala medier, vilket kan Kriskommunikation måste påbörjas tidigt i en potentiell kris, ibland även tidigare än övrig leda till att den faktiska krisen förvärras. krishantering, för att säkerställa att organisationen själv äger händelseförloppet. Tillbaka Gå till huvudmeny Fortsätt

Introduktion till krishantering Svensk krishantering bygger på samverkan - mellan myndigheter, kommuner, och företag Tre grundprinciper styr svensk krishantering! Ansvarsprincipen MSB föreslog två nya principer efter skogsbranden i Västmanland 2014, med motiveringen att principerna inte ansågs ge aktörer tillräcklig vägledning och uppmaning till proaktivt agerande Samverkansprincipen Närhetsprincipen Handlingsprincipen Likhetsprincipen Den som ansvarar för en verksamhet i vardagen Kriser hanteras där de inträffar. Endast om Verksamhet ska fortsätta fungera på liknande Berörda aktörer ska samverka för effektivt Handling är att föredra framför passivitet också har det vid kris lokala resurser inte räcker skall sätt som vid normala förhållanden resursutnyttjande regionala/statliga resurser sättas in Tillbaka Gå till huvudmeny Fortsätt

Introduktion till krishantering Nyttan med krishantering Stärkt förmåga Gemensam utgångspunkt Tillbaka Gå till huvudmeny Efterlevnad Ökat förtroende från kunder och andra intressenter Ekonomiska besparingar Konkurrensfördel Krishantering ger en stärkt Krishantering kan ge ökat Krishantering medför ofta Krishantering ger gemensamma En stärkt förmåga med stöd av Kris kan ge minskad påverkan förmåga att genom god skydda förtroende efterlevnad av lagar, regler, utgångs-punkter i krishantering kan innebära på ekonomi vid incidenter – organisationen och dess hantering, samt genom att avtal och krav som direkt eller organisationen, tex. gällande konkurrens-fördelar, t. ex. genom minskade kostnader, intressenter, rykte, varumärke kommunicera och förmedla sitt indirekt ställer krav på bl. a. roller och ansvar och genom att kunder vinns över optimering av investeringar i och värdeskapande aktiviteter. arbete med förmågan att skydda rutiner för hur kriser förebyggs från konkurrenter som inte robusthetshöjande åtgärder och För enskilda organisationer kontinuitetshantering där man organisationen och dess och hanteras arbetar med krishantering lägre försäkringspremier kan det innebära bl. a. signalerar att man har en robust intressenter, rykte, varumärke säkerställande av verksamhet och värdeskapande aktiviteter. tjänster/processer och organisationsöverlevnad. På en mer övergripande nivå handlar det om skydd av samhällsviktig verksamhet samt bidrag till finansiell stabilitet och svensk krisberedskap i stort Fortsätt

Introduktion till krishantering Nyttan med krishantering får ofta olika uttryck från fall till fall. Nedanstående exempel påvisar viktiga krishanteringsfrågor att beakta och nyttan av att hantera dem effektivt. Kundens bild av din organisation kan påverkas av en kris hos leverantören Kriser kan ställa krav på specialkompetens Personalbortfall ställer krav på tydlig kommunikation Organisationen kan tvingas arbeta under en utdragen kris I omfattande kriser behövs breda, etablerade, och förankrade nätverk Kundens avställer din organisation kankommunikation påverkas av en kris hos leverantören Kriser kanbild ställa krav på specialkompetens Personalborfall krav på tydlig Organisationen kan tvingas arbeta under en utdragen kris I omfattande kriser behövs breda, etablerade, och förankrade nätverk Ett större försäkringsbolag genomförde en omfattande uppdatering av sin telefonlösning hos sin IT-personalen hos en svensk storbank upptäckte problem med sitt SWIFT-system en fredagsmorgon och ett Ett större försäkringsbolag drabbades av stort personalbortfall pga. magsjuka, något som även En brand bröt ut i en lokal hos en stor bank, med 450 arbetsplatser, varav ungefär hälften teleleverantör. När systemet första gången togs i skarp drift klarade dock inte systemet av belastningen. Flera amerikanska bankers internet- och mobilbanktjänster slogs ut i flera veckor på grund av en driftstopp inträffade som förhindrade transaktioner och gjorde att cut-off-tider missades. Tack vare uppmärksammades i media. Som ofta när medarbetades hälsa är i fara, så handlade hantering mycket om verksamhetskritiska. Det konstateras att lokalen inte kan användas under en överskådlig framtid. Tack var en Samtal bröts, telefonister kunder inte koppla fram samtal och telefonservicen fick tidvis avbrytas helt. Trots överbelastningsattack. FS-ISAC, ett samarbetsorgan för samverkan mellan offentlig och privat sektor, erfarenhet från övningar och skarpa händelser, så togs bra beslut om att utöka krisledningen med kommunikation. Försäkringsbolaget vidtog bland annat ett flertal åtgärder som kommunicerades internt för genomarbetad rutin för reservarbetsplatser kunde dock verksamhetskritiska funktioner upprätthållas utan att telefonin var outsourcad till extern leverantör så fick försäkringsbolaget ta emot kundernas kritik. samordnade och delade information om krisens förlopp. Samverkan mellan bankerna var först fragmenterad specialistkompetens, som bl. a. ritade upp överblick av cut-off-tider, samt användes lägesbild-metodik. att hantera händelsen och förebygga ytterligare sjukdomsspridning. Bl. a. stängdes kafeterian, handsprit större störningar. Det kvarstår dock utmaningar, bl. a. hanteringen av medialt intresse, och krisen blir Bolaget valde därför att inkludera personal i krisledningen som både arbetade med det interna telestödet och skedde främst i mindre grupper som redan kände varandra. I många fall spreds även felaktig information. Systemet var åter uppe efterföljande morgon och backloggen kan hanteras över helgen. Exemplet visar bl. a. placerades ut, arbete på distans prioriterades m. m. Man fick även bemöta många frågor och uppgifter i utdraget. Delar av krisledningen får sova i skift och ersättare kallas in. Exemplet visar bl. a. på nyttan av en som koordinerade med leverantören. Några av lärdomarna från exemplet är nyttan av att agera tidigt och att Det största problemet var att informationen inte nådde rätt personer tillräckligt snabbt. Exemplet visar bl. a. på nyttan av att identifiera nyckelkompetenser och av att dra lärdomar från övning och faktiska händelser. media, som inte helt överensstämde med fakta. Exemplet visar bl. a. på nyttan av att kommunicera snabbt, etablerad krisledning, inklusive ersättare, samt på vikten av reservlösningar för kritiska beroenden. inkludera rätt funktioner i krisledningen på nyttan starka band mellan medlemmar i samverkan och en djup förankring internt i respektive rakt och ärligt – internt och externt. organisation. Tillbaka Gå till huvudmeny Fortsätt

Introduktion till krishantering Förutom FSPOS vägledning, finns ett stort antal stöd och föreskrifter inom krishantering, som påverkar eller kan hjälpa finansiella aktörer Internationella standarder bidrar med en enhetlig och allmänt accepterad process, principer och För försäkrings- och återförsäkringsorganisationer ställer Solvency II krav på att bolaget vidtar En standard inom krishantering är BS 11200: 2014, British Standard - Crisis management från Finansinspektionen gav 2014 ut föreskrifter och allmänna råd om hantering av operativa risker Den finansiella sektorn utgör ett viktigt område inom ramen för skydd av samhällsviktig terminologi. Genom att arbeta enligt standarder för riskhantering (t. ex. ISO 31000) och åtgärder hantera kriser som berör verksamheten. brittiska Business Continuity Institute. (FFFS 2014: 4) och om styrning, riskhantering och kontroll (FFFS 2014: 1) i kreditinstitut. I verksamhet. Inom sektorn finns samhällsviktig verksamhet och myndigheter med ett särskild kontinuitetshantering (t. ex. ISO 22301 och 22313), så bidrar organisationen även till stärkt föreskrifterna ställs krav på att kreditinstitut skall ha en regelbundet testad och uppdaterad ansvar för krisberedskapen i Sverige, men även privata organisationer har viktiga roller för krishantering. Ytterligare standarder innehåller riktlinjer kopplat till IT- och Genom direktivet skall försäkringsbolag regelbundet granska, uppdatera och testa sina Standarden innehåller bland annat principer för god praxis inom området, samt stöd för plan som beskriver de åtgärder som ska vidtas för att hantera allvarliga och omfattande fungerande samhällsbetalningar. kommunikationsteknologi, exempelvis ISO/IEC 27036. beredskapsplaner. utveckling av ett ramverk för krishantering. Därutöver finns i standarden beskrivningar av vilka avbrott, störningar eller kriser. funktioner som bör ingå i en krisledning, samt ett särskilt avsnitt om kriskommunikation. Myndigheten för samhällsskydd och beredskap (MSB) har publicerat en rad vägledningar, Därtill skall företaget kontinuerligt utbilda och informera sin personal om hur dessa planer bör riktlinjer och rapporter som ger stöd och inriktning till finansiella aktörers tillämpas vid en kris samt minst en gång om året informera sin styrelse om resultatet från krishanteringsarbete. Exempel på dessa är Handlingsplan för skydd av samhällsviktig tester av planen. I föreskrifterna används begreppet beredskapsplan medan denna vägledning verksamhet (2013), Vägledning för samhällsviktig verksamhet (2014), samt Gemensamma benämner densamma som en krisplan. grunder för samverkan och ledning vid samhällsstörningar (2015). Tillbaka Gå till huvudmeny Fortsätt

2. Före kris 1. INTRODUKTION TILL KRISHANTERING 3. UNDER 2. FÖRE Aktivera Struktur för krishanteringsarbetet Skapa lägesbild Identifiera Utgångspunkter för krishanteringsarbetet Krisplan Formulera inriktning 4. EFTER Återgång till normal verksamhet Uppföljning och utvärdering Planera åtgärder Utvärdera och uppdatera Erfarenhetsåterföring 5. UPPRÄTTHÅLLA Granskning och revidering 6. UTBILDNINGSQUIZ Följ den numrerade ordningen genom att fortsätta med avsnitt 2. Övning Utbildning Klicka på en specifik del av diagrammet om du vill hoppa direkt till ett annat avsnitt Tillbaka Fortsätt till 2. Före kris

Före kris Att vara förberedd förbättrar möjligheterna för snabb respons när krisen inträffar och för en smidig återgång till normalläge när krisen är över. Samsyn avseende det strategiska arbetet skapar goda förutsättningar för operativ hantering. I detta avsnitt beskrivs hur grunden för en god krishanteringsförmåga byggs genom att etablera utgångspunkter, struktur och krisplan. Tillbaka Gå till huvudmeny Fortsätt

Före kris Utgångspunkter För att så effektivt som möjligt kunna möta och hantera en kris bör varje organisation ha en samsyn kring vilka principer som ska styra krishanteringsarbetet samt vad som innebär kris för organisationen. Konkreta krisdefinitioner är alltid svåra att formulera och är även svåra att tillämpa vid händelse av en inträffad störning då få händelser är den andra lik. Istället kan det vara värdefullt att använda några övergripande kännetecken i krisdefinitionen. Vid formulering av dessa kan det alltid vara bra att reflektera kring händelser som påverkat verksamheten negativt samt händelser Följande frågor kan användas vid fastställande av som inträffat i omvärlden, eller är vanligt förekommande i krishanteringssammanhang. övergripande krishanteringsprinciper för organisationen: Exempel på situationer som kan innebära, eller leda till, en kris är: Vilka principer är gällande vid identifiering och • Ett oplanerat, längre IT-avbrott Organisationens verksamhetsmål och hantering av • Telefonlinjer slås ut en händelse som kan leda till en kris? värdegrund bör alltid vara styrande vid • Katastrofer utvecklingen av krishanteringsmål, eftersom såsom brand, explosion, översvämning etc. Vilka principer är gällande vid fördelning ansvar • Ett allvarligt hot mot personalen såsom bombhot, av gisslan, rån etc. trovärdigheten stärks av att de värderingar som och roller och mandat? • Cyberhot såsom en större överbelastningsattack, allvarlig säkerhetsincident etc. styr vardagligt arbete också är gällande vid en • Känslig information försvinner/läcker krissituation. Vilka principer är gällande vid framtagande och • Nyckelperson otillgänglig delning av lägesbilder? • Mutanklagelser eller förskingring • Stora mängder kundklagomål Vilka principer är gällande vid kriskommunikation? • Oönskad publicitet principer är gällande vidtadet dagliga arbetet Diskussionsfrågor för att fram Vilka under en kris? krishanteringsprinciper övergripande Tillbaka Gå till huvudmeny för att beskriva vad en kris Stöd innebär för organisationen Fortsätt

Före kris Struktur för krishanteringsarbetet För att så effektivt som möjligt kunna möta och hantera en kris bör varje organisation ha en fastställd krisorganisation. Krisorganisationen kan se lite olika ut, exempelvis beroende på verksamhetstyp och organisationens storlek. Mindre organisation Större organisation Internationell organisation Större organisationer har ofta en central krisledning och mindre operativa krisgrupper. För mindre organisationer kan det räcka med en mindre krisgrupp, med de grundläggande funktioner som behövs för en effektiv krisledning. Företagsövergripande krisledning hanterar strategiska frågor, som varumärke, företagets tillgångar, För internationella organisationer kan det finnas behov av ytterligare nivåer av krisledningar. börsvärde, information till styrelse, m. m. Den centrala krisledningen verkar på så vis styrande och Krisgruppen interagerar med den operativa verksamheten, organisationen, samt rapporterar till inriktande för de underliggande krisledningarna, samt rapporterar till styrelsen. Lokala krisledningar hanterar landspecifika frågor och stöttar övergripande krisledning genom styrelsen. Ytterligare stödresurser kallas in till krisgruppen och till krisarbetet vid behov. underlag, inriktning, m. m. Operativ krisledning är utförande för central krisledning och hanterar verksamhetspåverkan (t. ex. Organisationen hanterar av händelser i linjeverksamheten, t. ex. på kontors-/sajtnivå, mottar inriktning verksamhetens kontinuitetsplaner eller IT: s återställningsplaner). från och rapporter till krisledningen. Tillbaka Gå till huvudmeny Fortsätt

Före kris En framgångsfaktor för lyckad krishantering är en genomtänkt bemanning av krisledningen. Bemanningen beror av organisationens behov, men också utifrån varje inträffad händelse. Att ha ett antal fastställda roller kan exempelvis säkra att krisledningsarbetet fortlöper enligt det arbetsflöde som fastställts och att dokumentationsansvaret fördelas på flera funktioner. Att inkludera särskild kompetens vid en inträffad händelse kan vara viktigt för att säkerställa att viktiga perspektiv inte missas, likt HR- eller juridisk expertis. Större organisation Mindre organisation TIPS FÖR GENOMFÖRANDE Krisledare • Rollkort för krisledningens funktioner är viktiga för att säkerställa en tydlig ansvarsfördelning och ett enhetligt arbetssätt vid hantering av en kris. Kriskommunikations. Analysfunktion • Rollkort kan med fördel inkluderas i organisationens krisplanfunktion Loggfunktion Samverkansfunktion Loggfunktion Särskild kompetens Stödfunktion Särskild kompetens Ansvarig för krisledningens arbete, styrning och är vanligen krisledningens talesperson Ansvarar för samverkan med relevanta aktörer, såväl internt som externt Aktiveras/involveras vid behov – beroende på krisens natur – exempelvis IT, HR, säkerhet eller juridik Ansvarar för att dokumentera krisledningens beslut i en logg Ansvarar för att säkerställa lokaler, mat, dryck och andra praktikaliteter Ansvarig för intern och extern kommunikation kopplat till krisen Ansvarig för upprättande av en samlad lägesbild Tillbaka Gå till huvudmeny Fler tips Mallar & checklistor från FSPOS Vägledning Fortsätt

Före kris Ändamålsenliga lokaler bör säkerställas för krisledningens arbete, vilka även bör vara utrustade med de verktyg som krisledningen behöver. Vid händelse av att krisledningen inte kan träffas fysiskt behöver möjligen digitala lösningar ses över. Överväg att ha två separata lokaler iordningställda, detta för att säkerställa goda förutsättningar för krishantering även vid en kris som medför att den ordinarie krisledningsplatsen är otillgänglig. Krisledningen behöver identifiera vilken utrustning och material som behöver finnas på plats i dedikerade krisledningslokaler. Överväg tillgång till reservkraft och alternativ internetuppkoppling i krisledningslokalerna. Tillbaka Gå till huvudmeny Mallar & checklistor från FSPOS Vägledning Fortsätt

Före kris Krisplanen är ett operativt stöd för krisorganisationen och bör innehålla beskrivningar av de rutiner och verktyg, exempelvis mallar, som krisorganisationen ska utgå ifrån i den operativa krishanteringen. Rutiner för larmning och aktivering • Vem får och bör larma? Hur ser larmningskedjan ut? • Hur sker bedömning om kris? Vem ansvarar? • Hur sker sammankallande av krisledning? • Lokaler för krisledningsarbete Kontaktlistor TIPS FÖR GENOMFÖRANDE • Ordinarie och ersättare i krisledningen • Interna och externa kontakter • Ta fram en krisplan som är anpassad till den egna organisationens förutsättningar och behov Beskrivning av arbetsprocess samt relevanta checklistor och mallar för arbetet Övergripande innehåll/ • Checklistor för arbetsprocessen (initiera, skapa lägesbild, formulera avsnitt i krisplan • Krisplanen bör ligga på en detaljnivå som gör att den erbjuder stöd oavsett vilken inriktning, planera åtgärder och följa upp) typ av kris som inträffar • Mall för lägesbild • Mall för loggföring • Det är en fördel att hålla krisplanen kort och koncis, fokus bör ligga på att beskriva KRISPLAN • Mall för mötesagenda (första möte samt uppföljningsmöten) hur krisledningen ska arbeta, och inte detaljerade beskrivningar av vad som ska göras vid olika typer av kriser Rollkort som beskriver ansvar och mandat för de olika funktionerna i krisledningen • Beskrivning av ansvar och mandat för respektive roll • Checklista/mall för arbetsuppgifter • Checklistor för återgång och uppföljning Tillbaka Gå till huvudmeny Fler tips Fortsätt

3. Under kris 1. INTRODUKTION TILL KRISHANTERING 3. UNDER 2. FÖRE Aktivera Struktur för krishanteringsarbetet Skapa lägesbild Identifiera Utgångspunkter för krishanteringsarbetet Krisplan Formulera inriktning 4. EFTER Återgång till normal verksamhet Uppföljning och utvärdering Planera åtgärder Utvärdera och uppdatera Erfarenhetsåterföring 5. UPPRÄTTHÅLLA Övning Granskning och revidering Utbildning Följ den numrerade ordningen genom att fortsätta med avsnitt 3. 6. UTBILDNINGSQUIZ Klicka på en specifik del av diagrammet om du vill hoppa direkt till ett annat avsnitt Tillbaka Fortsätt till 3. Under kris

Under kris Även om varje kris är unik kan hanteringen av en kris i de flesta fall utgå från en strukturerad process. Detta avsnitt följer den generiska krishanteringsprocessens olika faser; identifiera, aktivera, skapa lägesbild, formulera inriktning, planera åtgärder samt utvärdera och uppdatera. Tillbaka Gå till huvudmeny Fortsätt

Under kris Om en inträffad händelse, som potentiellt bedöms kunna leda till en kris, identifieras av en eller flera personer inom en organisation så sätts en kedja av aktiviteter i spel där krisledning och krisplan kan aktiveras. TIPS FÖR GENOMFÖRANDE • Kom ihåg att det är bättre att larma för tidigt än för sent och för många gånger Aktivering Omedelbara åtgärder än för få! Se till att detta är en del av organisationskulturen! Eskalering eller ”för information” Larmning Aktivering av kontinuitetsplan eller Aktivering av krisplan • Ta gärna stöd i mallar och checklistor, men fastna inte i exakta definitioner t. ex. Bedömning görs om huruvida Avser åtgärder som vidtas i direkt I vissa fall eskaleras incidenter till Bör ske så snart som möjligt efter att Krishantering situationen är eller kan utvecklas till en anslutning till upptäckten av händelsen av krisbegreppet. krisledning eller till ansvariga för omedelbara åtgärderna är vidtagna för I vissa fall aktiveras krisplanen som ett krisplan/krisledning Aktivering av kris. och därmed innan krisledningen kontinuitetsplaner. att krisledningen ska kunna samlas och resultat av eskalering från krisplan/ • För att underlätta larmning kan kriterier/frågeställningar som är relevanta för aktiverats eller en första lägesbild har påbörja hanteringen av händelsen. kontinuitetsplan incidenthantering. I andra fall aktiveras Om något av kriterierna uppfylls/ kunnat upprättas. organisationen formuleras. Med stöd från dessa kan varje medarbetare känna sig I andra fall hanteras händelsen fortsatt Eskalering eller kontinuitetsplaner innan krisledningen frågorna besvaras med ett ”ja” bör ett inom incidenthanteringen, men Det bör finnas en tydlig process för trygg i sitt beslut att larma. ”för information” aktiveras och kris konstateras. beslut om kris övervägas och den som Exempel på denna typ av åtgärder är rapportering lämnas ”för kännedom” till larmning i organisationens krisplan. I har mandat beslutar om aktivering. larmning till 112, livräddning, • Det bör tydligt kommuniceras i organisationen att det är bättre att larma för de övriga nivåerna denna bör ingå vem/vilka som ska Kontinuitetshantering Händelse Omedelbara åtgärder Tillbaka tidigt än för sent och för många gånger än för få. Motsvarande gäller vid aktivering av utrymning eller kommunikation av ett larmas i första hand, troligtvis kontinuitetsplaner, som kan ske såväl Incidenthantering Att fatta beslut om kris innebär att initialt budskap till organisationen. krisledaren, samt kontaktuppgifter. via krisledningen som till följd av organisationen bör gå in i krisläge och • Tekniska stödverktyg kan underlätta snabb larmning och informationsspridning eskalering från incidenthantering. därmed vidta åtgärder som följer av Eftersom de omedelbara åtgärderna per Det är också viktigt att processen är väl vid en potentiell eller bekräftad kris detta, bland annat att sammankalla definition behöver vidtas skyndsamt förankrad i organisationens Bedömning Respons/hantering krisledningen. finns i de flesta fall inte utrymme att • En uppdaterad kontaktlista (med såväl professionella som privata medarbetare samt att kulturen hämta stöd hos kollegor eller i uppmuntrar alla att larma om de kontaktuppgifter) bör finnas lätt tillgänglig, både digitalt och på utpekade fysiska Larmning exempelvis krisplan. upptäcker något som potentiellt kan platser. Hantering av händelse leda till en kris. Gå till huvudmeny Fler tips Mallar & checklistor från FSPOS Vägledning Fortsätt

Under kris Krisledningens uppgift är bilda sig en uppfattning om situationen och därefter peka ut inriktningen för hanteringen, inte att genomföra alla operativa åtgärder i hanteringen. Efter det att krisledningen sammankallats bör en lägesbild upprättas, vilket utgör en bedömning av läget utifrån den fakta som finns tillgänglig och den prognos som Viktiga uppgifter innefattar att: krisledningen tar höjd för. • Förstå vad som händer – skapa lägesbild! En krissituation präglas alltid av osäkerhet, där det är av • Peka ut riktningen och formulera åtgärder – vad vikt att fatta beslut på begränsad information för att är viktigast för vår organisation? maximera handlingsalternativen. • Skapa förutsättningar – låt andra hitta När beslut inriktningsbeslut fattats delegeras åtgärder vidare lösningarna! ut i linjen, eller med stöd av stödresurser. Tillbaka Gå till huvudmeny Fortsätt

Under kris Krishanteringen kan lätt uppfattas som överväldigande – Kom ihåg vad krisledningens uppgift är och led strukturerat med hjälp av krisledningens verktyg! Förstå vad som händer – skapa lägesbild med FSPOS ”fyrfältare” för lägesbildsarbete. Skapa förutsättningar för andra att hitta lösningar och genomföra åtgärderna Stöd Logg-för central fakta och viktiga beslut i mallen för logg. Peka ut riktningen och delegera åtgärder, som dokumenteras i en åtgärdslista. LOGG KRISPLAN AGEND A En fast agenda för krisledningsmöten säkerställer struktur och att inga viktiga frågor utelämnas för mötet. Krisplanen är ett operativt stöd under en kris, med rutiner och mallar för den faktiska krishanteringen. Tillbaka Gå till huvudmeny Mallar & checklistor från FSPOS Vägledning Fortsätt

Under kris En central del av krisledningens beslutsunderlag utgörs av en lägesbild. Analysdelen av krisledningsarbetet bör få ta tid för att dels skapa så bra beslutsunderlag som möjligt och dels undvika att krisledningen blir alltför operativ för snabbt. Nedan beskrivs en strukturerad process för hur en lägesbild kan upprättas. TIPS FÖR GENOMFÖRANDE Utifrån lägesbilden styr ett 2. PROGNOS En första, och mycket viktig, Baserat på den framtagna lägesbilden • Lägesbilden bör dokumenteras och visualiseras i krisledningsrummet så att Att diskutera och dokumentera trolig inriktningsbeslut den fortsatta information till lägesbilden inkluderar och inriktnings-beslutet tas förslag på prognos underlättar kommande samtliga kan ta del av, och agera enligt, den senast uppdaterade versionen Vad tror vi om utvecklingen hanteringen av en kris. 1. FAKTA Vad har hänt? • Beskrivning av händelsen fakta om den inträffade händelsen • Övergripande konsekvenser åtgärder fram. Utöver den arbete med att besluta om och • Konsekvenser (ex. personella, • Opinionsmässig eller mediemässig och vidtagna åtgärder. övergripande beskrivningen av • Lägesbilden bör också finnas tillgänglig på en digital yta för att möjliggöra för motivera åtgärder för att hantera materiella, ekonomiska, utveckling Organisationen värderingar och åtgärder i fyrfältaren, bör en mer förtroendemässiga) alla involverade i krishanteringen ha tillgång till den gällande lägesbilden händelsen. • Åsikter och frågor hos kunder och organisationsmål i vardagen bör Fakta bör dokumenteras för att • Kommunikativt läge (ex. detaljerad åtgärdsplan tas fram. samarbetsparter dessa prägla krisledningsarbetet och mediabevakning, sociala medier) säkerställa att alla har samma bild av • Behov av beslut • Tidsstämplade lägesbilder utgör ett bra underlag vid senare utvärderingar av En del av prognosen inkluderar ger en gemensam bild av åt vilket • Samverkansbehov situationen, där det är viktigt att ange Krisledningen behåller ett strategiskt information om centrala antaganden. hanteringen Vilka åtgärder har vi vidtagit? • Juridiska implikationer håll organisationen strävar och vad källa för den fakta som listas. fokus genom att planera och skapa Dessa är viktiga att dokumentera för som ska uppnås. förutsättningar för implementering av • Påbörja, om möjligt, lägesbildsarbetet redan innan krisledningens första möte att skapa samsyn kring vilka Vilka centrala antaganden har gjorts? åtgärder. Det operativa ansvaret antaganden som ligger till grund för Inriktningsbeslutet utgör en vägvisare ligger på andra funktioner i den planerade hanteringen av 3. INRIKTNING 4. ÅTGÄRDER för samtliga som är involverade i organisationen, exempelvis IT eller händelsen. Om detta inte krishanteringen och ligger till grund Vilka åtgärder, på en övergripande nivå, Vilken är vår strategiska inriktning? kommunikation. dokumenteras är sannolikheten stor planerar vi att genomföra? • Utgå från organisationens vägledande för en gemensam målbild för att varje individ i krisledningen • Kriskommunikation principer krishanteringen, vilket underlättar • Samverkan arbetar utifrån sina egna antaganden. prioriteringar och formulering av • Personalhantering • … huvudbudskap. • Strategiskt • Operativt • Kommunikativt Tillbaka • Behov av ytterligare information Gå till huvudmeny Fler tips Fortsätt

Under kris EXEMPEL – Stort personalbortfall 1. FAKTA 2. PROGNOS Vad har hänt? • En stor del av personalen har insjuknat under de senaste dagarna i influensaliknande symptom • Kontoret är kraftig underbemannat • Arbetande personal är trötta Vad tror vi om utvecklingen? • Det kommer starkt påverka verksamheten minst sju dagar framåt • De negativa följdeffekterna kan bli långvariga Vilka åtgärder har vi vidtagit? • Aktiverat krisledningen • Kontaktat bemanningsföretag • Kontaktat våra kontor i övriga landet • Gått ut med information internt Vilka centrala antaganden har gjorts? • Personal kommer fortsatt vara sjuka • Frisk personal kommer ha mycket hög arbetsbelastning • Media kommer att rapportera • Vi kan behöva frångå ordinarie rutiner för rekrytering 3. INRIKTNING 4. ÅTGÄRDER Vilken är vår strategiska inriktning? • Minimera påverkan på ordinarie affärsverksamhet • Ta ansvar för de kunder som drabbas • Värna om personalen Tillbaka Gå till huvudmeny Vilka åtgärder, på en övergripande nivå, planerar vi att genomföra? • Kommunicera, internt och externt • Personalhantering, inklusive rekrytering • Samverka med intressenter Fortsätt

Under kris Arbetet pågår sedan kontinuerligt enligt arbetsprocessen till dess att krisen kan förklaras som över. Regelbundna krisledningsmöten Uppdatera lägesbilden En lägesbild behöver löpande uppdateras för att visa på Ett effektivt sätt att följa upp pågående krishantering på relevant information och inriktning. är att genomföra avstämningar i krisledningen. Under varje krisledningsmöte bör ett förslag på Säkerställ korta och effektiva krisledningsmöten som ger uppdaterad lägesbild presenteras och under sittande möte tydlig inriktning för vidare hantering. beslutas om ny, gällande version, inklusive åtgärder. Frekvens på möten anpassas till den händelse som organisationen hanterar Tillbaka Gå till huvudmeny Fortsätt

Under kris Kommunikation (intern och extern) är en central del av de flesta kriser. Den upplevda krisen skiljer sig i många fall från den faktiska krisen och lägesbildens betydelse är mycket stor. Kommunikation behöver beaktas, bl. a. vad gäller nedanstående. Kommunikativa utmaningar för kris Mall för kommunikativ lägesbild Stödfrågor kommunikation ? Osäkerhet om vad som kan kommuniceras Exempel på stödfrågor för kriskommunikationen: Aktörer dröjer med att kommunicera externt i väntan på bekräftad information vilket kan • leda till ett informationsvakuum. Vad vill vi uppnå med vår kommunikation? • Hur kan vår kommunikation påverka händelseutvecklingen? på grund av interna processer och konkurrens • Slutenhet Vilka rekommendationer kan vi inkludera i våra budskap? • Oförmåga att kommunicera kan ha flera orsaker, oavsett skäl är så uppfattas Vilka är våra prioriterade målgrupper och hur når vi dem? organisationen eller sektorn som sluten av kunder, medier och allmänhet. • Hur ser våra målgruppers informationsbehov ut på kort och lång sikt? • Vilka åtgärder behöver vi vidta för att möta dessa informationsbehov? Överskattning av krisen • Krisen överdrivs för att ge sken av att det var omöjligt att försvara sig mot den. Hur påverkas informationsbehovet av vidtagna och planerade åtgärder för att hantera händelsen? • Underskattning Vem ansvarar för att svara på vilka frågor? av krisen • Krisen underskattas segern tas ut i förskott. Samordningsbehov? • Vilka aktörer behöver vi samordna våra kommunikativa åtgärder med Tillbaka Brist på helhetsperspektiv Kortsiktiga intressen kan hota de långsiktiga målen. Gå till huvudmeny Fortsätt

Under kris Oavsett om krisen drabbar den egna personalen direkt eller inte kan det vara relevant att ta personalhantering i beaktande. En beredskap för att snabbt införa dessa åtgärder bör finnas, till exempel via en personalfunktion som redan i ett tidigt skede i krisen aktiveras och får ansvar för att bedöma behov av detta. Beakta behov av psykologiskt krisstöd eller kortare debriefing. Internkommunikationen är en viktig del av personalhanteringen – Genom att löpande informera minskar sannolikheten för spekulationer och oro bland de anställda. Säkerställ och planera i förväg för mat, dryck, möjlighet till vila och andra bekvämligheter för samtliga involverade. Efter det att krisen är avslutad bör personalens behov av återhämtning tas i beaktande. Med återhämtning avses i detta fall både fysisk återhämtning i form av vila och psykisk återhämtning i form av exempelvis samtalsstöd. Tillbaka Gå till huvudmeny Fortsätt

Under kris Samverkan med interna och externa aktörer är ofta centralt för en fungerande krishantering. Kontaktlistor och upparbetade kontaktvägar till troliga/frekventa samverkansparter upprättas i normalläge och är lättillgängliga under en kris, exempelvis som en del av krisplanen Interna aktörer – viktig för att säkerställa enhetlighet i hanteringen, att delar av organisationen som inte berörs av krisen kan fungera som normalt eller att få tillgång till expertkompetens för att hantera krisen. • exempelvis andra bolag inom koncernen, IT, jurister eller operativa delar av organisationen som inte berörs av krisen. Externa aktörer – viktig för att effektivisera krishanteringen eller för att komplettera den egna lägesbilden, samordna kommunikation eller inhämta information om konsekvenser/behov av stöd • till exempel andra organisationer i den finansiella sektorn, polis, kommun inom vilken organisationen verkar, kritiska leverantörer, företagskunder eller myndigheter. Tillbaka Gå till huvudmeny Fortsätt

Under kris Tydlig brytpunkt KRIS INTE KRIS Gråzon/gradvis process eller När är krisen slut? Den andra figuren är troligare än den första. Går sällan att säga att ”nu är vi i kris och nu är vi inte det”. Snarare är det en stegvis nedtrappning av händelsen eller intensiteten som gör att vid någon tidpunkt kan krisledaren besluta om att den faktiska krisen är över och den särskilda insatsen, dvs aktiverad krisledningsorganisation, kan avslutas. Tillbaka Gå till huvudmeny Fortsätt

4. Efter kris 1. INTRODUKTION TILL KRISHANTERING 3. UNDER 2. FÖRE Aktivera Struktur för krishanteringsarbetet Skapa lägesbild Identifiera Utgångspunkter för krishanteringsarbetet Krisplan Formulera inriktning 4. EFTER Återgång till normal verksamhet Uppföljning och utvärdering Planera åtgärder Utvärdera och uppdatera Erfarenhetsåterföring 5. UPPRÄTTHÅLLA Granskning och revidering 6. UTBILDNINGSQUIZ Följ den numrerade ordningen genom att fortsätta med avsnitt 4. Övning Utbildning Klicka på en specifik del av diagrammet om du vill hoppa direkt till ett annat avsnitt Tillbaka Fortsätt till 4. Efter kris

Efter kris Då krisledaren eller annan person beslutat att krisen formellt sett är över återstår fortfarande viktigt arbete för delar av organisationen, såsom återgång till normal verksamhet, uppföljning och utvärdering, samt erfarenhetsåterföring. Tillbaka Gå till huvudmeny Fortsätt

Efter kris Under krisen har organisationens verksamhet helt eller delvis bedrivits annorlunda jämfört med i normalläge. Att växla över till normal verksamhet kräver särskilda insatser och kan ta lång tid. Återgången sker ofta genom särskilda insatser och görs stegvis. Nedanstående områden behöver beaktas i efterarbetet efter en kris följer vilka delar som ofta finns med under återgång till normal verksamhet. 1. Ta hand om personal 2. Hantera backlog 3. Fortsätt kommunicera 4. Utse ansvarig för utvärdering Hantering backlog Personalhantering är ett viktigt område att inte missa i efterarbetet efter en kris. Anställda, anhöriga eller andra Kriskommunikation måste i många fall pågå efter det att den faktiska krisen är över. Den upplevda krisen är Att utse enav person somkan vara aktuellt beroende på krisens karaktär, exempelvis kan det ha varit aktuellt att ska ansvara för utvärdering av krisen och hanteringen av den bör ske innan arbeta med manuella rutiner och/eller prioritering av arbetsuppgifter som direkt eller indirekt varit involverade i krisen och dess hantering kan behöva stöd långt efter det att den kanske inte över eller så har förtroendet för organisationen tagit skada vilket kräver kommunikationsinsatser över krisledningen helt avvecklas. faktiska krisen är över. lång tid. Detta innebär att organisationen inte fullt ut kan återgå till normalläge direkt trots att krisen är över. Det är viktigt att det finns en på förhand definierade struktur för utvärderingen och att frågan inte nedprioriteras, Det kan till exempel handla om behov av återhämtning om krisen krävt hårda/långvariga arbetsinsatser, eller Det är därför vanligt att kommunikationsfunktionen inom krisledningen fortfarande är aktiverad, även om övriga vilken är risken då stort kraft och resurser har ägnats åt hanteringen av krisen. psykiskt stöd om krisen haft sådan påverkan på involverade personer. funktioner återgått till normal verksamhet. Tillbaka Gå till huvudmeny Mallar & checklistor från FSPOS Vägledning Fortsätt

Efter kris För att utveckla krisorganisationen och förmågan att i framtiden kunna bemöta inträffade händelser är det viktigt att följa upp och utvärdera krishanteringen så tätt som möjligt inpå avvecklingen av krisledningen. Två exempel på uppföljning och utvärdering återges nedan. TIPS FÖR GENOMFÖRANDE • Säkerställ utvärdering så snart som möjligt, då krisen finns färskt i minnet samt för Oberoende utvärdering Debriefing med krisledningen att så tidigt som möjligt fånga upp åtgärder och förbättringsförslag • För att bredda utvärderingsmaterialet och finna oupptäckta infallsvinklar kan det Debriefing med krisledningen Oberoende utvärdering vara fördelaktigt att intervjua och/eller på andra vis inkludera personer som stod Innan krisledningen skiljs åt efter beslut om att avveckla När? Efter avvecklad krishantering, men inom rimlig tid utanför själva krisen under utvärderingsarbetet. När? krishanteringen Vem? Oberoende person, utpekad av krisledaren, ansvarar • Sätt tydliga deadlines, både för själva utvärderingsarbetet och för de åtgärder som Vem? Krisledaren ansvarar Intervjuer, granskning av dokumentation, sammanställning i utvärderingen föreslår Hur? rapport inkl. förslag på åtgärder, uppföljning av åtgärder Hur? Kortare, gemensam debriefing Vilka frågor? • • • • Tillbaka Gå till huvudmeny Vad gick bra? Vad inträffade? Vilka var utmaningarna? Vilka åtgärder vidtogs och vad blev resultatet av dessa? Vad behöver vi utveckla för att bli effektivare och bättre Vilka var konsekvenserna? förberedda nästa gång? Hur användes befintliga planer och rutiner? Behov av revidering? Lärdomar/erfarenheter till nästa gång? Behov av utbildning/övning? Behov av förändringar i strukturer/rutiner/processer? Fler tips Mallar & checklistor från FSPOS Vägledning Fortsätt

Efter kris Erfarenhetsåterföring – där erfarenheter, förbättringsförslag och genomförda förändringar återförs till organisationen – är en mycket viktig del i att skapa en organisationskultur som präglas av öppenhet, där samtliga medarbetare känner sig bekväma med att larma om de misstänker att en händelse kan utvecklas till en kris eller på andra sätt bidra till krishanteringen. Även extern återrapportering är viktig att inte glömma. Erfarenhetsåterföring Extern återrapportering Återför lärdomar och erfarenheter till organisationen genom exempelvis möten – där berörda delar alternativt hela Glöm inte att återrapportera utvärderingsresultatet till organisationen deltar. bevakningsansvarig myndighet och/eller andra intressenter (t. ex. kunder/partners och leverantörer) Genomför gärna flera möten för att möjliggöra för samtliga att delta. Ev. kan dessa tillfällen ha olika fokus, där en typ av möte fokuserar på de som direkt varit involverade i hanteringen av krisen och en typ av möte fokuserar på övriga inom organisationen. Krisledningen bör föregå med gott exempel genom att vara öppna med både sina styrkor och svagheter vid erfarenhetsåterföringen. Tillbaka Gå till huvudmeny Fortsätt

5. Upprätthålla 1. INTRODUKTION TILL KRISHANTERING 3. UNDER 2. FÖRE Aktivera Struktur för krishanteringsarbetet Skapa lägesbild Identifiera Utgångspunkter för krishanteringsarbetet Krisplan Formulera inriktning Planera åtgärder Utvärdera och uppdatera 4. EFTER Återgång till normal verksamhet Uppföljning och utvärdering Erfarenhetsåterföring 5. UPPRÄTTHÅLLA Övning Granskning och revidering Utbildning Följ den numrerade ordningen genom att fortsätta med avsnitt 5. 6. UTBILDNINGSQUIZ Klicka på en specifik del av diagrammet om du vill hoppa direkt till ett annat avsnitt Tillbaka Fortsätt till 5. Upprätthålla

Upprätthålla Att kontinuerligt genomföra utbildningar och övningar är ett bra sätt att hålla en krisorganisations kunskap och förmåga uppdaterad och levande. Det är även viktigt att utvärdera de övningar som genomförs att granska och revidera sin krisplan, samt att återföra erfarenheter till organisationen. Utbildning Tillbaka Gå till huvudmeny Övning Granskning och revidering Fortsätt

Upprätthålla Utbildning om krishantering är en viktig del i upprätthållandet. Nedanstående frågor kan vara bra att beakta. Utbildning bör ske på olika nivåer i organisationen med olika syften. Utbildningen ska vara anpassad till den roll som deltagaren kommer att ha i organisationen, exempelvis: Grundutbildning – ”för kännedom” Vissa medarbetare behöver endast en övergripande introduktion till organisationens krishantering, exempelvis hur de ska agera om de upptäcker en händelse som kan utvecklas till en kris och hur de ska larma krisledningen. En sådan utbildning kan omfatta så lite som 1 timme till några timmar. Fördjupad utbildning – ”för krisorganisationen” Mer djupgående utbildningar kan exempelvis tillhandahållas för de personer som kan komma att delta i krisorganisationen. Dessa kan fokusera på fastställd arbetsprocess för krishantering, fördelning av ansvar mellan krisledningens olika funktioner samt de mallar och checklistor som krisledningen har som stöd för det operativa arbetet. Sådana utbildningar kan omfatta halv-/ heldagsutbildningar eller flera återkommande utbildningstillfällen. Tillbaka Gå till huvudmeny Fortsätt

Upprätthålla Att genomföra krisövningar är ett bra sätt att identifiera såväl styrkor som förbättringsområden i organisationens krisberedskap samt att vidmakthålla den kunskap som förmedlats vid genomförda utbildningsinsatser. Övningsforme r. Beroende på organisationens vana av att arbeta med krishantering samt tidigare erfarenheter av att öva kan och bör TIPS FÖR GENOMFÖRANDE övningarnas komplexitet anpassas. • Att öva är extra viktigt för organisationer med samhällsviktig verksamhet. Ta Planeringen inför utvärderingen bör påbörjas i samband För mer erfarna övningsdeltagare kan en simuleringsövning För oerfarna övningsdeltagare lämpar sig så kallade ansvarsprincipen på allvar! Skrivbordsövningar med utvecklingen av övningens syfte och mål samt vara lämplig. skrivbordsövningar bäst. scenario. Simuleringsövningar • En övningsstrategi bör ligga till grund för de övningar som genomförs En sådan övning har ofta ett mer testande fokus och I sådana övningar övas deltagarna främst genom att Metod för utvärdering bör anpassas efter ambition och deltagarna ska, utifrån ett scenario, agera enligt de rutiner diskutera olika typer av ageranden utifrån ett givet • Tydliggör syfte, mål och förväntad nytta med övningen organisationens mognadsnivå. Grundnivån för utvärdering och instruktioner som finns. scenario, exempelvis inriktat mot en eller flera planer eller bör inkludera de tre frågeställningarna: Vad fungerade bra? rutiner. • Anpassa övningens komplexitet efter organisationens mognad Vad kan utvecklas/stärkas? Behov av åtgärder? I en simuleringsövning behövs förutom övningsledning även ett motspel som agerar omvärlden, d. v. s. de individer Övningsformen är framför allt lärande och deltagarna ges Utvärdering En mer avancerad utvärdering kan mäta organisationens • Utvärdering av övningen är minst lika viktig som själva övningen – påbörja och aktörer som inte deltar i övningen. möjlighet att reflektera och diskutera i lugn och ro. förmåga mot fastställda målområden, vilket gör det möjligt Att framgångsrikt utvärdera övningar och deltagarnas planeringen av utvärderingen samtidigt som själva övningen! att följa organisationens förmågeutveckling över tid agerande är lika viktigt som ett lyckat genomförande. Inte Sådana övningar tenderar att kosta mer och vara mer Formen tenderar att vara relativt mindre komplex och minst då krishantering bör vara en ständigt pågående process komplexa, men möjliggör mer verifikation och tenderar att följaktligen mindre kostsam. som alltid är under utveckling. ge större effekt. Tillbaka Gå till huvudmeny Fler tips Fortsätt

Upprätthålla För att kunna möta nya typer av utmaningar i en ständigt föränderlig omvärld är det väsentligt att regelbundet granska och revidera krishanteringen, bland annat för att säkerställa att förbättringsåtgärder som identifierats implementeras och för att krisplaner är uppdaterade, relevanta och tillämpningsbara. Tillbaka Omvärldsbevakning Organisationsförändringar Resultat av övningar Omvärlden är i ständig förändring, det är därför av Vid större förändringar i verksamheten, som nya IT Revision och granskning kan genomföras både av Behov av revideringar kan identifieras i samband vikt att regelbundet granska och revidera -system, organisationsförändringar eller byte av interna och externa parter. Det bör, i de interna med övningar, då exempelvis krisplan och krishanteringsarbetet för att säkerställa att leverantörer, kan en revidering av krisplan och rutinerna, finnas en process för hur regelbundna krisledning övas. Behov av följdändringar kan då krisplaner är tillämpliga. Exempelvis kan kunder, organisation behöva göras. interna granskningar ska ske. Det bör också vara behöva göras i bland annat rutinbeskrivningar, konkurrenter, leverantörer eller lagstiftare ställa nya tydligt definierat hur resultat från granskningar ska kontaktuppgifter eller roller och ansvar, m. m. krav på krishantering. Utvärdering av inträffade incidenter kan också tillvaratas. användas som underlag inför revidering. Revisionsrapport Gå till huvudmeny Fortsätt

Upprätthålla På denna och efterföljande bild beskrivs ett antal utmaningar och framgångsfaktorer för att uppnå en ändamålsenlig och effektiv krishantering. Att hitta rätt nivå avseende krisdefinition Att fånga upp tidiga varningssignaler Att upprätthålla förmåga givet att kriser inte inträffar alltför ofta Effektiv intern kommunikation Effektiv extern kommunikation Tillbaka Gå till huvudmeny Så kallade smygande kriser är normalt svåra att identifiera. Vanligen Den externa kommunikationen upplevs ofta som den enskilt största En utmaning är att hitta rätt nivå på krisdefinitionen inom För många organisationer inträffar kriser sällan. När kriser väl inträffar Att hitta rätt balans i mängd fakta och frekvens i den interna handlar det om spridda händelser, som enskilt inte har en påverkan men utmaningen. organisationen. En alltför snäv definition kan medföra att krisledningen är det därför vanligt att krisen eskaleras sent eller att upprättade kriskommunikationen kan ses som en utmaning. som tillsammans kan ge en omfattande negativ påverkan på en sällan aktiveras eller aktiveras för sent. En alltför vid definition kan å strukturer och arbetssätt inom krishantering inte följs. organisation. Några framgångsfaktorer kan vara: andra sidan medföra att krisledningen aktiveras alltför ofta. Några framgångsfaktorer kan vara: Vanligt är till exempel att representanterna i krisledningen agerar utifrån En framgångsfaktor för att tidigt fånga upp varningssignaler är en Vid kommunikation media är det angeläget att i förväg ha utsett dess ordinarie roller, istället för den utpekade funktion de har i • • En generell framgångsfaktor är att bygga en krismedvetenhet inom hela Undvik, om möjligt, att dela information som bygger på antaganden organisationskultur som inkluderar krismedvetenhet: talespersoner som är mediatränade organisationen: krisledningen. • Förmedla kontinuerligt en trygghet till medarbetare om att den • inträffade krisen är uppmärksammad och att krisledningen arbetar Säkerställ att talespersoner endast baserar sina uttalanden på budskap • Några framgångsfaktorer kan vara: Uppmuntra frekvent incidentrapportering så att händelser kan fångas En kontinuerlig diskussion workshops eller seminarieövningar med utifrån den samlade lägesbilden med frågan upp i ett tidigt skede. diskussionsmoment kring var gränserna för kris går inom Arbeta med proaktiv kriskommunikation till utvalda målgrupper i • • • Upprätta en tydlig process för hur och när incidenthantering övergår Basera informationsdelningen på en målgruppsanalys organisationen Utforma rutiner och annat stödmaterial så enkelt som möjligt målgruppsanalysen, för att föregå eventuella frågor • till krishantering Kommunicera gärna på en enskild gränsyta där all information är En checklista kan med fördel användas som stöd för kriseskalering, Satsa på utbildning och övning, så att upprättade rutiner vidmakthålls • under kriser Lista befintliga samverkansaktörer och intressenter på förhand tillgänglig, exempelvis intranätet. men bör inte ersätta krisdefinitionen • Satsa på omvärldsbevakning, internt och externt Numrera de interna informationsutskicken för tydlighet och ökad Dokumentera och förankra krisdefinitionen inom alla nivåer inom Framtagande av en övningsplan som över tid övar och testar • • Säkerställ finnas tydliga ansvar och mandat samt rutiner. spårbarhet för medarbetarna organisationen förmågan utifrån olika perspektiv kan vara en framgångsfaktor för att • tillse att övningsinsatser genomförs En historisk genomgång av incidentrapporteringen utgöra en god grund för diskussion Fortsätt

Upprätthålla Fler utmaningar och framgångsfaktorer för att uppnå en ändamålsenlig krishanteringsprocess beskrivs nedan. Mer information om utmaningarna finns i FSPOS Vägledning för krishantering, kapitel 4. Krisledningen blir för operativ En uthållig krisledning och krishantering Att vidhålla en gemensam lägesbild inom organisationen Att fatta rätt beslut utifrån begränsad information Kriser präglas ofta av osäkerhet och begränsad information, samtidigt Att upprätta och bibehålla en gemensam lägesbild inom organisationen En utmaning är att säkerställa uthållighet i krishanteringen vid kriser Vid hanteringen av en inträffad händelse är det vanligt att som krisledningen förväntas fatta snabba beslut. Väntar en krisledning för kan vara en utmaning. Detta kan vara särskilt utmanande i större som pågår under en längre tid. krisledningen blir alltför operativ med följd att flera länge med att fatta beslut riskerar hanteringen att komma igång för sent organisationer med flera nivåer av krisledningar. händelseutvecklingar som hade kunnat förutses istället missas. och att konsekvenserna blir större än genom en mer effektiv hantering. En framgångsfaktor är att säkerställa reserver i krisledningens Utmaningen med att flera lägesbilder florerar inom en organisation är funktioner: En framgångsfaktor i detta arbete är att säkerställa en tydlig Ett ledord i detta arbete är att: att inriktningen i kommunikationen kan variera, vilket kan försvåra arbetsprocess för krisledningens arbete och beskrivning av ansvar och såväl den interna som den externa kriskommunikationen. • Tillsätt en eller två ersättare för respektive funktion • mandat för respektive funktion, t. ex: Fatta tillräckligt bra beslut på relativt knapphändig information • En av de funktionerna i krisledningen kan ges ansvar och mandat • Framgångsfaktorer i detta arbete är att: • Det går alltid att ändra inriktning efterhand som ny information Krisledningen ansvarar för lägesbildsarbetet och att ge inriktningen för att säkerställa rotation i krisledningen och den operativa • motiverar annat handlingsalternativ. En framgångsfaktor är tydlig Säkerställa att det finns tydliga ansvar och mandat inom för den fortsatta krishanteringen. Detta för att säkerställa att samtliga funktioner är dokumentation som motiverar fattade beslut organisationen och tydliga arbetsprocesser och rutiner under kris utvilade och kan fatta lämpliga beslut • Överväg att särskilja det strategiska från operativa arbetet som • • Målgruppsanpassade utbildningar och övningar underlättar för att få delegeras till underliggande krishanteringsgrupp(er) Personalplaneringen bör även ta hänsyn till en tillgänglig ovan till en naturlig del av verksamheten vid krisledning, t. ex. vid schemaläggning under semestertider • Utveckla rollkort för respektive funktion inom krisledningen som • Frågor att ta ställning till vid planering av krisledningens tillgänglighet Det bör vara tydligt hur samverkan mellan de olika krisledningarna i redogör för roller, ansvar och mandat en organisation ska ske vid händelse av kris • kan vara: För större organisationer kan en framgångsfaktor vara att högst ansvarig inom organisationen inte är representerad i krisledningen, • utan istället ansvarar för att den dagliga verksamheten fortlöper och Finns behov av att hela krisledningen alltid är tillgänglig? • som länk till samverkansparter och/eller en eventuell styrelse Finns behov av att en utsedd krisledare alltid är tillgänglig? • Finns behov av att särskilda funktioner i krisledningen alltid är tillgängliga? Tillbaka Gå till huvudmeny Fortsätt

6. Utbildningsquiz 1. INTRODUKTION TILL KRISHANTERING 3. UNDER 2. FÖRE Aktivera Struktur för krishanteringsarbetet Skapa lägesbild Identifiera Utgångspunkter för krishanteringsarbetet Krisplan Formulera inriktning 4. EFTER Återgång till normal verksamhet Uppföljning och utvärdering Planera åtgärder Utvärdera och uppdatera Erfarenhetsåterföring 5. UPPRÄTTHÅLLA Övning Granskning och revidering 6. UTBILDNINGSQUIZ Utbildning Följ den numrerade ordningen genom att fortsätta med avsnitt 6. Klicka på en specifik del av diagrammet om du vill hoppa direkt till ett annat avsnitt Tillbaka Fortsätt till 6. Utbildningquiz

Fråga 1 Vilken av följande är inte en av de tre grundprinciperna inom svensk krisberedskap Närhetsprincipen Handlingsprincipen Likhetsprincipen JA – Handlingsprincipen, dvs. att handling NEJ – Närhetsprincipen är en av NEJ – Likhetsprincipen är en av är att föredra framför passivitet, är inte en grundprinciperna och betyder att kriser grundprinciperna och betyder att av grundprinciperna men föreslogs av hanteras där de inträffar. Endast om verksamhet ska fortsätta fungera på MSB efter skogsbranden i Västmanland lokala resurser inte räcker skall liknande sätt som vid normala 2014, med motiveringen att principerna regionala/statliga resurser sättas in förhållanden – Försök igen! inte ansågs ge aktörer tillräcklig – Försök igen! vägledning och uppmaning till proaktivt agerande Läs mer i FSPOS Vägledning, avsnitt 2. 3. Klicka på ”Fortsätt” för att komma till nästa fråga! Tillbaka Gå till huvudmeny Fortsätt

Fråga 2 Vilken är krisledningens huvudsakliga uppgift? Operativt hantera krisen NEJ – Om krisledningen blir alltför JA – Krisledningens uppgift är skapa NEJ – Krisledningen bör framförallt operativ, är risken att händelseförutsättningar – genom att förstå vad fokusera på hanteringen av krisen, utvecklingar som hade kunnat förutses som händer och peka ut inriktningen – även om potentiell påverkan på istället missas. Det är därför viktigt att det inte att genomföra alla operativa åtgärder ordinarie verksamhet behöver beaktas finns rutiner som säkerställer att i hanteringen. – Försök igen! krisledningen förblir strategisk – Försök igen! Skapa lägesbild och peka ut riktningen Hantera ordinarie verksamhet Läs mer i FSPOS Vägledning, Appendix 3. 1. Klicka på ”Fortsätt” för att komma till nästa fråga! Tillbaka Gå till huvudmeny Fortsätt

Fråga 3 Varför är det viktigt att ange en prognos? Tillbaka Gå till huvudmeny NEJ – Omedelbara åtgärder vidtas innan framtagande av NEJ – Att lista andra aktörers bedömning av läget är inte JA – I en krissituation finns vanligen begränsad lägesbild och beslut om inriktning och åtgärder. Försök det primära syftet, men kan bli aktuellt om krisledningen information. För att kunna fatta beslut behöver igen! väljer att ta höjd för motsvarande antaganden om krisledningen värdera och komplettera den befintliga händelseutvecklingen – Försök igen! informationen med antaganden, exempelvis avseende händelseutvecklingen. Bra jobbat! Fortsätt

Fråga 4 Utvärderingen av en kris bör alltid ledas av någon som har varit delaktig i hanteringen av krisen? JA NEJ – Utvärderingen bör som JA – Utvärderingen kan i vissa fall grundprincip inte ledas av en person som men bör inte alltid ledas av en person deltagit i krishanteringen men undantag som deltagit i krishanteringen. Mer kan gälla, exempelvis vid genom en grundliga utvärderingar bör ledas av en kortare debrief om krishanteringen oberoende person, inom eller utanför – Försök igen! organisationen. Klicka på ”Fortsätt” för att komma till nästa fråga! Läs mer i FSPOS Vägledning, Appendix 3. 3. Tillbaka Gå till huvudmeny Fortsätt

Fråga 5 Vilken av följande övningsformer är mest lämplig för en organisation med relativt liten övningserfarenhet? Simuleringsövning NEJ – Distribuerade simuleringsövningar JA – För oerfarna övningsdeltagare NEJ – Simuleringsövningar är lämpliga för mer erfarna lämpar sig skrivbordsövningar bäst, med mer erfarna övnings-deltagare, där de övningsdeltagare och ställer höga krav på ett lärande fokus där deltagarna övade samlas tillsammans och övar med övningsvana, då deltagarna inte är diskuterar tillsammans hur de skulle ett testande fokus och förväntas agera samlade på samma plats – Försök igen! agera utifrån ett fiktivt scenario. som om det vore en skarp situation – Försök igen! Distribuerad simuleringsövning Skrivbordsövning Läs mer i FSPOS Vägledning, Avsnitt 3. 4. Klicka på ”Fortsätt” för att komma till nästa fråga! Tillbaka Gå till huvudmeny Fortsätt

Ytterligare fördjupning på FSPOS. se Kriskommunikation iför finanssektorn – en vägledning vidkan användas som stöddokument i större störningar beskriver principer för vägledning krishantering syftar till att ge aktörer praktiskt stöd beträffande hur en FSPOS mall för upprättande och delning av lägesbild 6 steg till bättre övningar är en övningsguide som riktar sig till organisationer i den öppen och effektiv kriskommunikation och gemensamma utgångspunkter för samordning vid finansiell organisation kan arbeta med krishantering genom krisens alla faser. Vägledningen ger krishanteringen. Tanken är att den mallen för lägesbildsarbete även kan användas internt av finansiella sektorn vid planering, genomförande och utvärdering av övningar. större störningar. Som en bakgrund ingår en kunskapsöversikt om cyberangrepp i finanssektorn. såväl en introduktion till varför finansiella aktörer bör arbeta med krishantering som en praktisk respektive organisation. På så sätt kan varje aktör i ett första steg definiera en lägesbild Övningsguiden ska bidra till att övningar genomförs på ett effektivt, strukturerat och likartat beskrivning av hur aktörer kan arbeta med krishantering före, under och efter kris. med en detaljnivå som är lämplig för den egna verksamheten. I ett andra steg väljer aktören ut sätt vilket leder till ökad robusthet i den finansiella sektorn. Övningsguiden riktar sig i första Vägledningen avslutas med en beskrivning av utmaningar, framgångsfaktorer och goda den information, inklusive förslag och frågor, som aktören vill lyfta till övriga deltagare vid hand till personer inom den finansiella sektorn som har viss erfarenhet av att planera, exempel för effektiv krishantering. genomförande av en samverkanskonferens. genomföra eller utvärdera övningar. Tillbaka Fortsätt

Slut på utbildningen! Starta utbildningen på nytt FSPOS Interaktiva utbildning – Krishantering i praktiken Version 1. 0, 2017 -12 -18 FSPOS AG KON, Fokusgrupp Kontinuitetshantering FSPOS Finansiella Sektorns Privat-Offentliga Samverkan