VIVE TU UNIVERSIDAD PLANIFICANDO SU FUTURO CURSO DE

VIVE TU UNIVERSIDAD PLANIFICANDO SU FUTURO “CURSO DE FORMACIÓN SOBRE PLAN ESTRATÉGICO” 23 de enero de 2004 METODOLOGÍA DE ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO: Especial Referencia al Análisis DAFO

METODOLOGÍA DE ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO

FASES DEL PROCESO Análisis del Entorno Análisis Interno Formulación de la Misión y Visión Diseño de objetivos y estrategia Implantación Control y evaluación

ANÁLISIS DEL ENTORNO AMENAZAS: AMENAZAS Situación desfavorable, actual o futura, que presenta el entorno de la Universidades, la cual debe ser enfrentada con miras a evitar o minimizar los daños potenciales sobre el desempeño y la supervivencia de la misma. OPORTUNIDADES: OPORTUNIDADES Es una situación favorable, actual o futura, que ofrece el entorno de la Universidad, cuyo aprovechamiento adecuado o oportunidad mejoraría su posición de competencia.

ANALISIS INTERNO FORTALEZA: FORTALEZA Es una posición favorable que posee la organización en relación con alguno de sus elementos (recursos, procesos, etc. ) y que la sitúa en condiciones de responder eficazmente ante una oportunidad o ante una amenaza. DEBILIDAD: DEBILIDAD Es una posición desfavorable que tiene la organización con respecto a alguno de sus elementos y que la ubica en condiciones de no poder responder eficazmente las oportunidades y amenazas del entorno.

LA MISIÓN Ø Describe, en términos amplios, la actividad de la organización y contribuye como una referencia permanente en el proceso de planificación estratégica. Ø Expresa la razón de ser de la Universidad y se comunica a través de una oración que define el propósito fundamental de su existencia, estableciendo, así, la diferencia en relación a otras Universidades.

LA VISIÓN Ø Apreciación idealizada de lo que sus miembros desean de la UCA en el futuro. Ø Recoge lo valioso del pasado y la prepara el futuro. Ø Se comunica a través de una declaración que presenta: Los valores, los principios de la institución y sus compromisos. Ø Debe ser precisa, simple y al mismo tiempo retadora. Ø La visión debe ser conocida y compartida por todos los miembros de la institución y también por aquellos que se relacionan con ella.

OBJETIVOS Y PROYECTOS OBJETIVOS Los objetivos se definen como resultados a largo plazo (ejes estratégicos), y los proyectos (líneas de acción) como resultado a corto plazo. ESPECIFICIDAD: Los objetivos se establecen en términos generales y amplios mientras que los proyectos poseen un mayor nivel de especificidad.

IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS Las fases anteriores nos exigirán capacidad intelectual, reflexión y análisis, ahora se trata de implantar los cambios, asignar recursos, construir planes y programas. Las estrategias deben hacerse operativas y de allí deriva la necesidad de formular objetivos específicos y proyectos.

CONTROL Seguimiento de los Objetivos y de los Resultados de los Proyectos INDICADORES: CUADRO DE MANDO INTEGRAL CONTABILIDAD ANALÍTICA

IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS EJECUCION CONTROL ACCIONES PROYECTOS OBJ. ESPECIF. OBJ. GRALES.

DIAGNÓSTICO DE LA UNIVERSIDAD ANÁLISIS EXTERNO ANÁLISIS INTERNO AMENAZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES FORTALEZAS ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES

Análisis Externo Ø Macroentorno: Común a todas las Universidades (conjunto de valores culturales y sociales, normas legales y políticas, condiciones económicas, demográficas y tecnológicas de la Sociedad). Ø Microentorno: Específico para cada Universidad (Individuos, grupos y organizaciones con las que la U. interactúa directamente).

Análisis del Entorno • Situación socio-económica: población actual y tendencias, nivel de empleo, grado de desarrollo económico, evolución y perspectivas de los distintos sectores económicos, etc • Análisis de los factores demográficos: nº potencial de estudiantes, preparación académica, etc. • Factores Políticos: situación legal, prioridades gubernamentales en política de educación, programas europeos, etc. • Análisis de la demanda: características de los usuarios del servicio, necesidades de la sociedad, evaluación de comportamientos. • Estudio de la oferta: valoración de la competencia, dificultad de ampliación de nuestro mercado. • Valoración de los factores tecnológicos: impacto de las TICS sobre la docencia, investigación, etc

ANÁLISIS INTERNO ØRecursos y capacidades: Determinan las posibilidades de la Universidad en aquellas actividades que ejecuta, y la aptitud que tiene para el desarrollo de otras nuevas. ØLas Aptitudes son las potencialidades de la Universidad para crear y usar sus capacidades distintivas, apoyándose en un sistema de dirección y en las rutinas organizativas que facilitan la creación de recursos y la adaptación de la Institución al entorno.

Análisis Interno Fuente de competencias esenciales que puede desarrollar la Universidad. Apreciar cómo cada actividad genera valor: Ø Estudio de los componentes organizativos: Red de comunicaciones, estructura organizativa, estilos de dirección, mecanismos de control, etc. Ø Análisis del personal: profesorado y medios humanos, formación y reciclaje, promoción, organigrama, sistema de valoración del rendimiento, etc. Ø Estudio de la situación financiera: fuentes de financiación, estructura y distribución del presupuesto, inversiones, capacidad para la captación de recursos no públicos, etc. Ø Análisis de la prestación del servicio: oferta de titulaciones, plazas docentes ofertadas por titulación, determinación de procesos, nivel de satisfacción de los usuarios, resultados alcanzados, etc. Ø Inventario de medios materiales: espacios físicos para la docencia e investigación, instalaciones, equipamientos, servicios sociales y administrativos, etc. Ø Proyección de la Imagen de la Universidad: valoración de la “imagen corporativa” que proyecta la Universidad, su plantilla, egresados, etc.

Análisis Interno Ø Es importante establecer un orden de importancia de dichos factores. En este análisis se incluirían las debilidades internas, relacionadas con las barreras que, de no eliminarse, coartarían el desarrollo de algunos puntos fuertes de la Universidad. Ø Las fortalezas internas hacen referencia a elementos de la Universidad basados en Recursos y Capacidades que le pueden suministrar el liderazgo en determinadas actuaciones.

La Estrategia basada en Recursos y Capacidades Ø En entornos inciertos y sometidos a cambios rápidos y profundos: - Los recursos internos de la Universidad son una base más segura para construir la estrategia que la atención al mercado. Ø Los recursos y capacidades son la principal fuente de ventaja competitiva para la Universidad. .

Claves de la estrategia basada en Recursos Ø La Ventaja Competitiva descansa en la heterogeneidad de los recursos de la Universidad. Ø § MODELO VRIO: Valiosos: permiten nuevas oportunidades en el mercado. Raros, únicos o escasos: específicos de la Universidad, difícil de comprar / obtener en el exterior. Inimitables: difíciles de copiar por otras Universidades. Inmersos en la Organización de la Universidad, trabajan con otros recursos. § § §

Recursos Tangibles e Intangibles Ø ü ü RECURSOS TANGIBLES: Financieros: Capacidad de endeudamiento, generación de recursos propios. Físicos: Infraestructuras, localización, equipos para docencia e Investigación. RECURSOS INTANGIBLES: Reputación: Unida a la organización y a los productos (titulaciones, investigación) y Externa a la Universidad. Tecnología: Experiencia en su aplicación; recursos para la innovación.

Base de Recursos de la Universidad Ø Dotación actual – Análisis de las carencias – Desgaste de las ventajas – Orientación hacia el futuro – Aprendizaje organizativo – Hacia la creación de capacidades dinámicas

Recursos Humanos Ø Conocimientos y destrezas – individuales – en equipo Ø Potencial de aprendizaje Ø Dirección e integración Ø El papel de la cultura

Recursos y Capacidades y Ventaja Competitiva VENTAJA COMPETITIVA ESTRATEGIA FACTORES CLAVES DE ÉXITO CAPACIDADES RECURSOS TANGIBLE: FÍSICOS, FINANCIEROS INTANGIBLES: REPUTACIÓN, TECNOLOGÍA, CULTURA HUMANOS: CONOCIMIENTOS, COMUNICACIÓN, MOTIVACIÓN

Capacidades ØCAPACIDADES: Conjuntos de recursos trabajando juntos. Ø Capacidades Básicas: Habilidades de coordinación y movilización de recursos que generan ventajas competitivas (rentas). Ø Capacidades Dinámicas: Habilidad para transformar recursos y capacidades básicas.

Potencial de Generación de Ventajas Competitiva Ø Competitividad: § Capacidad innovadora § Basada en recursos intangibles Ø Generación de rendimientos: § Heterogeneidad de los recursos y limitados a la competencia. § Mantenimiento y apropiación de los recursos.

Capacidades Básicas Habilidades de coordinación y movilización de recursos que generan ventajas competitivas (rentas) ü Flujos de recursos (stock) que trabajan juntos ü Riesgo: si no se renuevan las capacidades básicas pueden convertirse en rigideces básicas

Desarrollo y creación de nuevas capacidades: Las capacidades Dinámicas Capacidades dinámicas: Habilidad para transformar recursos y capacidades básicas. ØCapacidad de respuesta. ØDependen de: § PASADO DE LA ORGANIZACIÓN § DOTACIÓN DE RECURSOS ACTUAL § PROCESOS ORGANIZATIVOS

Modelo para el Análisis de los Recursos y Capacidades Fortalezas; ¿cómo podemos explotarlas más intensamente? Debilidades: ¿podemos adquirir en el exterior los que tenemos? ¿Podemos desarrollar nuestros Recursos? Evaluar el potencial de generación de renta de los recursos/capacidades: ¿qué importancia tienen? ¿en qué grado los poseemos? ESTRATEGIA POTENCIAL PARA MANTENER LA VENTAJA COMPETITIVA Identificar capacidades: ¿sabemos emplear (relacionar) nuestros Recursos? ¿qué sabemos hacer mejor? CAPACIDADES Identificar Recursos y Fortalezas y Debilidades de los mismos RECURSOS Identificar y Cubrir las Carencias de Recursos

¿CÓMO ELABORAR EL DAFO Y RELACIONAR RECURSOS Y CAPACIDADES? ANÁLISIS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES INSTITUCIONALES

Matriz DAFO q El DAFO es una herramienta relativamente simple y generalizada en la toma de decisiones estratégicas. q Su objetivo es ayudar a la organización a encontrar sus factores estratégicos críticos, para usarlos, una vez identificados, y apoyar en ellos cambios organizacionales: consolidando las fortalezas, minimizando las debilidades, aprovechando las ventajas de las oportunidades, y eliminando o reduciendo las amenazas.

ANÁLISIS DAFO El análisis DAFO permite llevar a cabo una serie de estrategias de acuerdo con la importancia de cada uno de los factores internos y externos, así como ordenarlas de acuerdo con la relación que exista entre cada uno de ellos.

Diagrama de Flujo Metodología aplicación DAFO D A F O 1. ANÁLISIS ESTRATÉGICO 1. 1. ANÁLISIS EXTERNO 1. 2 ANÁLISIS INTERNO 1. 3. ELABORACIÓN MATRIZ DAFO INICIAL 2. CONSULTA A EXPERTOS 2. 1 SELECCIÓN DEL GRUPO DE EXPERTOS 2. 2. DISEÑO DEL CUESTIONARIO Y PRETEST 2. 3. REALIZACIÓN DE ENTREVISTAS 2. 4. TABULACIÓN DE RESULTADOS 3. AMPLIACIÓN DEL ANÁLISIS ESTRATÉGICO 3. 1. ELABORACIÓN DE LA MATRIZ DAFO MODIFICADA 3. 2. ELABORACIÓN DE LA MATRIZ DE CONFRONTACIÓN 3. 3. ELABORACIÓN DE LA MATRIZ DAFO RECONVERTIDA 4. DISEÑO DE LAS OPCIONES ESTRATÉGICAS 4. 1 ELECCIÓN DE LAS TAXONOMÍAS DE ESTRATEGIAS 4. 2. DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS 4. 3. ELABORACIÓN DE LA MATRIZ DE ESTRATEGIAS 5. PONDERACIÓN DE ESTRATEGIAS 5. 1. DETERMINACIÓN DEL PESO DE CADA ESTRATEGIA 5. 2. VALORACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS 6. CONTRASTACIÓN DE LOS RESULTADOS 6. 1. SELECCIÓN DE ESTUDIOS EMPÍRICOS Y ANÁLISIS RESULTADOS 6. 2. COMPARACIÓN CON EL ESTUDIO REALIZADO 7. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS 7. 1. ELABORACIÓN DE LA MATRIZ DAFO CON ACCIONES ESTRATÉGICAS

Elaboración de la Matriz DAFO Elaboración de una Matriz Inicial. Reducción de datos. – Posibilidad de elaborar DAFOS parciales (docencia, investigación, entorno, etc) – Se elaboran por parte de los grupos de trabajos.

Ampliación del Análisis Estratégico • Elaboración de la Matriz DAFO. • Elaboración de la Matriz de confrontación: Detección de la incidencias del entorno sobre la Universidad. Adopción de criterios que vinculen las Amenazas y Oportunidades con Debilidades y Fortalezas (Agrupar o Eliminar).

Criterios de Valoración Matriz Confrontación Análisis del Entorno Amenazas A. I T E Debilidades R N O Sin relación Oportunidades 1. 2. 3. (--) Muy negativa. Se potencia significativamente la debilidad (-) Negativa. Se potencia la debilidad. (0). Sin relación 1. 2. 3. (++) Muy positiva. Disminuye significativamente la debilidad. (+) Positiva. Disminuye la debilidad (0) Sin relación (--) Muy negativa. Se potencia significativamente la debilidad. (-) Negativa. Se potencia la debilidad. (0) Nula. Sin relación

Criterios de Valoración Matriz Confrontación Análisis del Entorno Amenazas A. I T E R N O Sin relación Oportunidades 1. 2. Fortalezas 3. 1. 2. 3. (--) Muy negativa. Disminuye significativamente la fortaleza (-) Negativa. Disminuye la fortaleza. (0). Sin relación 1. 2. 3. (++) Muy positiva. Se potencia significativamente la fortaleza. (+) Positiva. Se potencia la fortaleza (0) Sin relación (--) Muy negativa. Disminuye significativamente la fortaleza. (-) Negativa. Disminuye la fortaleza. (0) Nula. Sin relación

DAFO F O R T A L E Z F 1 Equipo humano joven y fuertemente motivado hacia la mejora F 2 Fuerte motivación hacia el intercambio internacional en el colectivo de profesores y alumnos F 3 Avanzado sistema de gestión de nuestras bibliotecas F 4 Actitud favorable del equipo humano y de la Dirección hacia la implantación generalizada de programas de evaluación y sistemas de calidad F 5 La UCA agrupa al colectivo de profesionales de mayor cualificación profesional y el mayor conjunto de recursos para la I+D+I en la provincia D E B L I D. D 1 Mapa de titulaciones generalista, sin identidad, disperso, solapado, con algunas titulaciones ineficientes y con ausencia de objetivos específicos para cada una de ellas D 2 Recursos humanos estructurados en torno a estamentos más que a equipos de trabajo, con escasa motivación y falta de sentimiento de pertenencia y compromiso con la institución D 3 Servicios prestados no orientados al entorno, con ausencia de planes formales de captación de alumnos y de marketing D 4 Canales internos y externos de comunicación inadecuados D 5 Carencia de datos fiables para conocer la calidad de la docencia, de la gestión y de la investigación; así como ausencia de una contabilidad analítica que permita conocer el coste de las actividades A M E N A Z A S A 1 Homologación de las titulaciones A 2 Disminución de la población en edad académica y considerable emigración de estudiantes de la provincia a otras universidades A 3 Creciente competencia con otras universidades, organizaciones y la formación profesional A 4 Debilidad del tejido industrial y estructura de mercado que dificulta la inserción laboral A 5 Modelo de financiación inadecuado O P O R T U N. O 1 Entorno dinámico y complejo que obliga al cambio continuo (enseñanza virtual, afirmación de la economía del conocimiento, etc. ) O 2 Situación, diversidad y climatología de la provincia O 3 Aumento en la sociedad de la cultura emprendedora O 4 Entorno cultural (Magreb / Iberoamérica) O 5 Acreditación y certificación de titulaciones y servicios

Matriz de Confrontación Análisis del Entorno Amenazas Debilidades A. Interno Fortalezas Oportunidades A 1 A 2 A 3 O 1 O 2 O 3 D 1 -- -- - D 2 -- D 3 -- D 4 0 - D 5 -- 0 + F 1 0 0 0 F 2 0 0 0 F 3 0 0 0 F 4 0 - - F 5 0 - - 0 ++ ++ +

Elaboración de la matriz DAFO Reconvertida. • A partir del análisis de la matriz de confrontación se obtiene la matriz reconvertida. • Matriz que proporciona la información necesaria para ultimar el análisis estratégico. Aparecen ya simplificados y agrupados los ítems de la DAFO modificada.

DAFO F O R T A L E Z F 1 Equipo humano joven y fuertemente motivado hacia la mejora F 2 Fuerte motivación hacia el intercambio internacional en el colectivo de profesores y alumnos F 3 Avanzado sistema de gestión de nuestras bibliotecas F 4 Actitud favorable del equipo humano y de la Dirección hacia la implantación generalizada de programas de evaluación y sistemas de calidad F 5 La UCA agrupa al colectivo de profesionales de mayor cualificación profesional y el mayor conjunto de recursos para la I+D+I en la provincia D E B L I D. D 1 Mapa de titulaciones generalista, sin identidad, disperso, solapado, con algunas titulaciones ineficientes y con ausencia de objetivos específicos para cada una de ellas D 2 Recursos humanos estructurados en torno a estamentos más que a equipos de trabajo, con escasa motivación y falta de sentimiento de pertenencia y compromiso con la institución D 3 Servicios prestados no orientados al entorno, con ausencia de planes formales de captación de alumnos y de marketing D 4 Canales internos y externos de comunicación inadecuados D 5 Carencia de datos fiables para conocer la calidad de la docencia, de la gestión y de la investigación; así como ausencia de una contabilidad analítica que permita conocer el coste de las actividades A M E N A Z A S A 1 Homologación de las titulaciones A 2 Disminución de la población en edad académica y considerable emigración de estudiantes de la provincia a otras universidades A 3 Creciente competencia con otras universidades, organizaciones y la formación profesional A 4 Debilidad del tejido industrial y estructura de mercado que dificulta la inserción laboral A 5 Modelo de financiación inadecuado O P O R T U N. O 1 Entorno dinámico y complejo que obliga al cambio continuo (enseñanza virtual, afirmación de la economía del conocimiento, etc. ) O 2 Situación, diversidad y climatología de la provincia O 3 Aumento en la sociedad de la cultura emprendedora O 4 Entorno cultural (Magreb / Iberoamérica) O 5 Acreditación y certificación de titulaciones y servicios

Diseño de las Opciones Estratégicas: Etapas • Elección de una taxonomía de estrategias. • El despliegue de la estrategia. • Elaboración de la matriz de estrategias.

Elección de la Taxonomía de Estrategias Viene sugerida por las estrategias que resultan de la intersección entre filas y columnas TIPOS DE ESTRATEGIAS

TIPOLOGÍA DE ESTRATEGIAS q Las estrategias de supervivencia (DA): Destinadas a eludir los efectos que las situaciones del entorno puedan tener sobre aspectos internos. q Las estrategias defensivas (FA): Pretenden dar respuestas a situaciones del entorno no favorables apoyándose para ello en puntos fuertes de la Universidad. q Las estrategias de reorientación (DO): Tratan de aprovechar una situación positiva del entorno para corregir carencias o debilidades internas de la institución. q Las estrategias ofensivas (FO): Tratan de obtener el máximo provecho de una situación favorable del entorno.

Matriz DAFO Factores internos Fortalezas (F) Debilidades (D) Factores externos Oportunidades (O) Estrategia Ofensiva (FO) ¿Si acentuamos la Fortaleza podré aprovechar mejor la Oportunidad? Estrategia de Reorientación (DO) ¿Si supero mi Debilidad podré aprovechar mejor la Oportunidad? Amenazas (A) Estrategia Defensiva (FA) ¿Si acentuamos la Fortaleza podré minimizar la Amenaza? Estrategia de Supervivencia (DA) ¿Si supero mi Debilidad podré minimizar la Amenaza?

DAFO F O R T A L E Z F 1 Equipo humano joven y fuertemente motivado hacia la mejora F 2 Fuerte motivación hacia el intercambio internacional en el colectivo de profesores y alumnos F 3 Avanzado sistema de gestión de nuestras bibliotecas F 4 Actitud favorable del equipo humano y de la Dirección hacia la implantación generalizada de programas de evaluación y sistemas de calidad F 5 La UCA agrupa al colectivo de profesionales de mayor cualificación profesional y el mayor conjunto de recursos para la I+D+I en la provincia D E B L I D. D 1 Mapa de titulaciones generalista, sin identidad, disperso, solapado, con algunas titulaciones ineficientes y con ausencia de objetivos específicos para cada una de ellas D 2 Recursos humanos estructurados en torno a estamentos más que a equipos de trabajo, con escasa motivación y falta de sentimiento de pertenencia y compromiso con la institución D 3 Servicios prestados no orientados al entorno, con ausencia de planes formales de captación de alumnos y de marketing D 4 Canales internos y externos de comunicación inadecuados D 5 Carencia de datos fiables para conocer la calidad de la docencia, de la gestión y de la investigación; así como ausencia de una contabilidad analítica que permita conocer el coste de las actividades A M E N A Z A S A 1 Homologación de las titulaciones A 2 Disminución de la población en edad académica y considerable emigración de estudiantes de la provincia a otras universidades A 3 Creciente competencia con otras universidades, organizaciones y la formación profesional A 4 Debilidad del tejido industrial y estructura de mercado que dificulta la inserción laboral A 5 Modelo de financiación inadecuado O P O R T U N. O 1 Entorno dinámico y complejo que obliga al cambio continuo (enseñanza virtual, afirmación de la economía del conocimiento, etc. ) O 2 Situación, diversidad y climatología de la provincia O 3 Aumento en la sociedad de la cultura emprendedora O 4 Entorno cultural (Magreb / Iberoamérica) O 5 Acreditación y certificación de titulaciones y servicios

Despliegue de estrategias Relación Estrategia Descripción E. S. A 1 -D 1 (DA) ES 1 Definición de Objetivos para cada Titulación de acuerdo con la demanda del entorno A 1 -D 3 ES 2 Plan de captación de alumnos y planes de estudios orientados al entorno A 1 -D 4 ES 3 Mejora de los canales internos de comunicación y sistemas de información A 5 -D 1 ES 4 Mejora de la eficiencia de las titulaciones E. R. O 1 -D 1 (DO) ER 1 Plan de innovación docente O 1 -D 2 ER 2=ER 1 Plan de comunicación e innovación docente O 2 -D 3 ER 3 Revisión del catálogo de oferta nuevas titulaciones O 2 -D 1 ER 4 Oferta de titulaciones propias

Despliegue de estrategias Relación Estrategia E. D. (FA) A 1 -F 3 A 1 -F 5 A 5 -F 2 E. O. (FO) O 1 -F 1 O 2 -F 3 O 5 -F 4 06 -F 3 Descripción

Elaboración de la matriz de Estrategias Análisis del Entorno Amenazas A 1 A. Interno Debilidades O 1 O 2 D 1 ES 1 ER 4 D 2 ER 1 D 3 ES 2 D 4 ES 3 D 5 F 1 F 2 Fortalezas F 3 F 4 F 5 A 2 A 3 Oportunidades ER 3 O 3

Ponderación de Estrategias Determinar la importancia relativa de las estrategias consideradas - Determinación del peso correspondiente a cada estrategia en cada grupo (número de veces que aparece la estrategia y de su participación porcentual en el total del grupo). - Valoración de las estrategias en cada grupo.

Jerarquización de estrategias de Supervivencia Código ES 2 ES 3 ES 1 ES 5 ES 4 TOTAL Estrategia 5 5 4 2 1 17 % 29. 41 23. 53 11. 77 5. 88 100

Jerarquización de estrategias Defensivas Código Estrategia % ED 1 7 22. 59 ED 3 6 19. 35 ED 4 6 19. 35 ED 2 3 9. 68 ED 5 3 9. 68 ED 6 2 6. 45 ED 7 2 6. 45 ED 8 2 6. 45 TOTAL 31 100

Jerarquización de estrategias de Reorientación Código Estrategia % ER 3 5 31. 25 ER 1 2 12. 50 ER 5 2 12. 50 ER 6 2 12. 50 ER 8 2 12. 50 ER 2 1 6. 25 ER 4 1 6. 25 ER 7 1 6. 25 TOTAL 16 100

Jerarquización de estrategias Ofensivas Código Estrategia % EO 7 4 13. 79 EO 13 4 13. 79 EO 3 2 6. 90 EO 5 2 6. 90 EO 6 2 6. 90 EO 8 2 6. 90 EO 9 2 6. 90 EO 1 1 3. 45 EO 2 1 3. 45 EO 4 1 3. 45 EO 10 1 3. 45 EO 11 1 3. 45 EO 12 1 3. 45 EO 14 1 3. 45 EO 15 1 3. 45 EO 16 1 3. 45 EO 17 1 3. 45 EO 18 1 3. 45 TOTAL 29 100

ESTRATEGIAS CÓDIGO TOTAL % SUPERVIVENCIA (DA) REORIENTACIÓN (DO) DEFENSIVAS (FA) OFENSIVAS (FO) ES 1= ER 3= ED 4= EO 7 4 5 6 4 19 20. 40 ES 2= ER 7= ED 3= E 017 5 1 6 1 13 13. 98 ES 3 5 - - - 5 5. 38 ES 4 1 - - - 1 1. 08 ES 5 2 - - - 2 2. 15 2 - - 2 2. 15 ER 1 ER 2 - 1 - - 1 1. 08 ER 4=E 015 - 1 2 2. 15 ER 5=EO 9 - 2 4 4. 30 ER 6 - 2 - - 2 2. 15 ER 8=ED 1=E 013 - 2 7 4 13 13. 98 ED 2=E 05 - - 3 2 5 5. 38 ED 5=EO 6 - - 3 2 5 5. 38 ED 6=E 08 - - 2 2 4 4. 30 ED 7 - - 2 2. 15 ED 8=EO 2 - - 2 1 3 3. 20 EO 1 - - - 1 1 1. 08 EO 3 - - - 2 2 2. 15 EO 4 - - - 1 1 1. 08 EO 10 - - - 1 1 1. 08 EO 11 - - - 1 1 1. 08 EO 12 - - - 1 1 1. 08 EO 14 - - - 1 1 1. 08 EO 16 - - - 1 1 1. 08 EO 18 - - - 1 1 1. 08 17 16 31 29 93 100 18. 28 17. 21 33. 33 31. 18 100 TOTALES %

Formulación de Estrategias La formulación de estrategias constituye la fase final del DAFO, en donde se elabora la matriz con las acciones estratégicas a desarrollar por la Universidad.

DF DEBILIDADES D 1 D 2 D 3 D 4 D 5 Matriz DAFO y Acciones Estratégicas AMENAZAS OPORTUNIDADES AO A 1 A 2 A 3 A 4 A 5 O 1 O 2 O 3 O 4 O 5 ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA ES 2 ES 3 ES 1 ES 5 ES 4 ESTRATEGIAS DE REORIENTACIÓN ER 3 ER 1 ER 5 ER 6 ER 8 ER 2 ER 4 ER 7 ESTRATEGIAS DEFENSIVAS ED 1 ED 3 ED 4 ED 2 ED 5 ED 6 ED 7 ED 8 ESTRATEGIAS OFENSIVAS EO 7 EO 13 EO 5 EO 6 EO 8 EO 9 EO 1 EO 2 EO 4 EO 10 FORTALEZAS F 1 F 2 F 3 F 4 F 5

ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES Y DAFO RECURSOS CAPACIDADES DAFO DEBILIDADES FORTALEZAS Dotación de Recursos Actual Tipología VRIO Capacidades Básicas Coordinación y Movilización De Recursos Mecanismos de Integración Reglas, Manuales, Rutinas Generación de Rentas Competitividad, Limitada a la Competencia, Mantenimiento, Apropiación Duración. Capacidades Dinámicas Transformar Recursos (Depende del pasado de la Organización, Dotación de Recursos actual, Procesos Organizativos)

Traducción de la estrategia en la Perspectiva Financiera Mejorar el valor para la Sociedad Estrategia para incrementar los ingresos Diversificación de los ingresos Incrementar el valor para el cliente Estrategia de productividad Mejorar la estructura de costos Mejorar la utilización de activos

Traducción de la estrategia en la Perspectiva del Cliente • Identificación de los segmentos de mercado • Selección de los segmentos a satisfacer • Identificación de la propuesta de valor a entregar a los segmentos seleccionados

Principales grupos de indicadores relativos a los segmentos de clientes Cuota de mercado Adquisición alumnos Rentabilidad de Empresas, Alumnos, etc Satisfacción de los alumnos, Empresas, etc Retención Alumnos

Principales grupos de indicadores relativos a las propuestas de valor La propuesta de valor es el concepto clave para comprender cómo están gestionadas las medidas dentro de los grupos de indicadores satisfacción, incremento, retención y cuota. Valor = Atributos del prod/serv + Imagen + Relac.

La “satisfacción de la Sociedad” y la “satisfacción de los clientes” son consecuencia o resultado de la Estrategia de la Universidad Las organizaciones ejecutan la estrategia a través de procesos que constituyen su cadena de valor interna

Satisfacción de los accionistas Satisfacción de los clientes

METODOLOGÍA GRUPOS DE TRABAJO: DAFO MATRIZ DE ESTRATEGIAS DAFO LÍNEAS DE ACCIÓN PARA CADA ESTRATEGIA PERSPECTIVA FINANCIERA LÍNEAS DE ACCIÓN PARA CADA ESTRATEGIA PERSPECTIVAS CLIENTES LÍNEAS DE ACCIÓN PARA CADA ESTRATEGIA PERSPECTIVA PROCESOS I. LÍNEAS DE ACCIÓN PARA CADA ESTRATEGIA PERSPECTIVA PERSONAL INDICADORES

METODOLOGÍA ESTRATEGIAS Líneas de Acción Estrategias Perspectiva Financiera Hacen referencia a las líneas de acción orientadas al producto final (egresados, situación financiera, mejora de los resultados en investigación, etc. . ) Estrategias Perspectiva Clientes Hacen referencia a las líneas de acción orientadas a la satisfacción de los alumnos, usuarios de servicios, empresas, etc. Estrategias Perspectiva Procesos Internos Hacen referencia a las líneas de acción orientadas a la mejora de los procesos (docencia, investigación, servicios) Estrategias Crecimiento y Aprendizaje Hacen referencia a las líneas de acción orientadas a la mejora de nuestros recursos materiales, humanos, y nuestras capacidades. Indicadores

UN EJEMPLO Estrategias Líneas de Acción (perspectiva CM) E 1: Intensificar el L 1: Aumentar el perfil internacional del estudiante intercambio (Perspectiva Proceso Interno) E 2: Aumentar la L 1: Aumentar la oferta de títulos propios de master (Perspectiva Proceso Interno) E 3: Seguimiento de los L 1: Contacto con los egresados por titulación (Perspectiva Financiera) E 4: Innovación L 1: Cursos de formación Docente innovación docente (Perspectiva Crecimiento y Aprendizaje) Indicadores I 1: Nº de intercambios I 1: Nº de masters I 1: % de egresados trabajando I 1: Nº de cursos ofertados

VIVE TU UNIVERSIDAD PLANIFICANDO SU FUTURO ¡¡ MUCHAS GRACIAS!!