VISOKA POSLOVNA KOLA STRUKOVNIH STUDIJA Biznis plan struktura

VISOKA POSLOVNA ŠKOLA STRUKOVNIH STUDIJA Biznis plan struktura, dinamika i analiza ХI Dr Jovica Lazić, redovni profesor Mr Marija Vuković, asistent Maja Ilić, asistent Novi Sad, 29. 12. 2010. godine

l o g o - naziv preduzeća B I Z N I S n n P L A N Adresa Telefon Е mail www Ovaj poslovni plan pripremljen je od strane menadžment tima preduzeća. . . i namenjen je potencijalnim kreditorima/investitorima. n Ovo je poverljiv dokument koji sadrži ideje, koncepte, metode i informacije koje ne mogu biti kopirane i iskorišćene bez prethodne pismene saglasnosti preduzeća/autora. n

S A D R Ž A J 0. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Strana Izvršni rezime Menadžment i organizacija Proizvod / usluga Marketing plan Formulisanje strategije konkurentnosti Plan proizvodnje i operativni plan Finansijski plan Plan rasta i razvoja Dodaci / prilozi

Rezime biznis plana n Veoma važan, ali ne i najvažniji deo biznis plana. Ovo nije uvod, u kojem treba prepričati sadržaj plana. n Ovo je prvi deo vašeg poslovnog plana koji će potencijalni kreditor/finansijer pročitati i kojim morate osvojiti njegovu pažnju i interes za celinu plana. n Ovaj deo treba da sadrži: opis vašeg preduzeća, proizvoda/usluge i vaše tržišne pozicioniranosti i mora biti sažet i direktno odražavati suštinu vašeg preduzetničkog poduhvata.

Najvažnije celine su: – Kako ste došli do vaše preduzetničke ideje? – Koji su vaši osnovni ciljevi? – Opis vašeg proizvoda / usluge i vaše ciljno tržište, – Definicija vašeg uspeha i vaše konkurentske prednosti, – Najvažniji finansijski pokazatelji, – Menadžment profil kompanije.

n Dilema / iskustvo: Da li ovaj deo pisati na početku ili na kraju? n Predlog: (1) Na samom početku napraviti početnu strukturu (kostur) biznis plana, zatim ga kontinuirano dopunjavati i menjati tokom izrade plana i (2) na kraju dobijamo konačnu formu.

n Po završetku izrade biznis plana (3) sastaviti potpuno novi rezime, oslanjajući se na najvažnije zaključke / ocene po pojedinim delovima plana i uporediti ga sa prethodnom verzijom. n Kombinovana verzija je, sasvim sigurno, najbolja verzija. Voditi računa da se ne ponavljaju određene ocene. n Obim: 2 -3 stranice

1. Menadžment i organizacija n Kroz prizmu potencijalnog investitora, kvalitet menadžment tima (iskustvo i veštine) vrlo često predodređuje poslovni uspeh preduzeća znatno više nego, recimo, proizvod/usluga. n Ovaj deo odražava jačinu/slabosti vašeg preduzetničkog poduhvata (iskustvo razvijenih privreda. . . )

1. 1. Sposobnost i iskustvo menadžment tima po pojedinim poslovnim funkcijama n Top menadžment i administracija n (komunikacija, donošenje odluka, pregovaranje, planiranje, rešavanje problema, definisanje seta ciljeva, project menadžment) n Operativni menadžment n (kontrola kvaliteta, porizvodna sfera, nabavka) n Finansijski menadžment n (sposobnosti za definisanje i izbor optimalnih izvora finansiranja, kontrola novčanih tokova, priprema finansijskih izveštaja. . . )

Nastavak n Marketing menadžment n (istraživanje tržišta, planiranje, upravljanje procesom distribucije proizvoda/usluga, promocija, PR, . . . ) n I&R menadžment n (razvoj proizvoda/usluge, inženjering, istraživanje) n Kadrovski n (timski menadžment rad, konflikt ciljeva, kriticizam, kultura, pomoć, razumevanje. . . )

1. 2. Definišite vaš menadžment tim n Top menadžment n (Navesti ko su/je osnivač/i; da li su istovremeno u bordu direktora; njihovo kretanje u službi i prethodna iskustva; detaljno opisati njihove radne obaveze i odgovornosti; navesti da li planirate nekog da zaposlite u narednom periodu) n Bord direktora n (uglavnom za veća preduzeća) n (lista članova Borda sa njihovim najvažnijim doprinosima kompaniji; ko su članovi, a nisu iz preduzeća)

Nastavak n Savetnici n (Da li preduzeće ima i ko su savetnici za određene poslovne oblasti, kao što su: marketing, menadžment, tehnologija, pravo, finansije, vođenje poslovnih knjiga, propaganda, PR, …) n Profesionalci po ugovoru n Zaposleni n (broj zaposlenih radnika, odnos proizvodnih i neproizvodnih, struktura po kvalifikacijama/zanimanjima, starosti, polu. . . )

1. 3. Organizacija n Istorijat organizacije (preduzeća) n Navesti organizacioni oblik preduzeća i opredeljenje za izbor konkretne legalne forme poslovanja, n Predstaviti koncept makroorganizacione strukture i modelirati shemu organizacije. Ova shema ujedno predstavlja i menadžment funkcije u preduzeću)

2. Proizvod / usluga n Ovo je deo vašeg poslovnog plana u kojem treba da opišete vaš proizvod/uslugu; stepen njihove razvijenosti i konkurentne prednosti. Potencijalni investitor nije specijalista za pojedine oblasti, te stoga određene stručne termine i industrijski žargon treba izbegavati. . . Ovim opisom proizvoda/ usluge već počinjete sa modeliranjem baze za definisanje marketing strategije. n Opis proizvoda / usluge n Ukažite na osnovne karakteristike vašeg proizvoda / usluge; potencirajte njegovu upotrebnu vrednost; u vidu tabelarnog prikaza prezentirajte planiranu strukturu prodaje u narednom periodu)

Nastavak n Spremnost za tržište n Da li je vaš proizvod/ usluga spreman/na za tržište? Ako nije, šta je to što još treba uraditi ( tehnički doraditi, marketinški podržati i sl. ) n Konkurentske prednosti n. U čemu je konkurentska prednost vašeg proizvoda? Ako se radi o jedinstvenoj poslovnoj ideji, da li postoji mogućnost zaštite (patent, registracija dizajna, autorsko pravo, registracija trgovačke marke)

Nastavak Poređenje sa konkurentskim proizvodom/uslugom n (Identifikujte proizvode/usluge i njihove proizvođače koji su vaši direktni konkurenti i uporedite ih sa vašim – mogućnost tabelarnog prikaza u kojem će te istovremeno navesti vaše prednosti/nedostatke. . . Izvedite zaključak u čemu ste superiorniji u odnosu na konkurenciju. . . n Garancija i postprodajni servis n Kako ste to organizovali i kako će to funkcionisati u praksi. . .

Proizvod / usluga: Lista najvažnijih pitanja Šta je (su) proizvod(i) – opis fizičkih karakteristika: veličina, težina, boja, pakovanje. . . ), 2. Šta je usluga (opišite vrstu usluge), 3. Koje potrebe kupaca / korisnika zadovoljava (upotrebna vrednost), 4. Ko su kupci / potrošači (sadašnji i potencijalni), 5. Na osnovu čega donose odluke o kupovini? 6. U čemu se razlikujete od konkurencije? 7. Naglasite prednosti/nedostatke, slabe/jake strane, 8. Kakva je cenovna osetljivost proizvoda/usluge? 9. Da li je potrebna obuka (kako za prodavce, tako i za korisnike)? 10. Da li ste obezbedili postprodajni servis i kako on funkcioniše ? 1.

3. Marketing plan Ovo je svakako najznačajniji deo poslovnog plana kojim budućem investitoru treba da pokažete da stvarno razumete i poznajete tržište (ujedno i najslabiji deo kod većine poslovnih planova). n Istraživanje tržišta je proces sakupljanja, obrade, klasifikovanja i analize brojnih podataka o kupcima, grani i konkurenciji, koji treba da bude realizovano pre započinjanja biznisa / uvođenja neke nove strategije u već postojećem biznisu. n Početna i ujedno najvažnija faza u istraživanju tržišta je vrlo obazrivo definisati obuhvat vašeg ciljnog tržišta. U tom smislu ovaj deo treba da sadrži profil kupca/potrošača, grane i n konkurencije.

3. 1. Profil kupca / potrošača n Jasno definisati potrebe kupaca / potrošača n ( primer Bic – Parker hemijskih olovaka, ili Cricket – Ronson upaljača. . . ) n Segmentacija tržišta je proces kojim se potrošači (postojeći i potencijalni) grupišu prema određenim kriterijumima (tipovima). Ovo je veoma važan marketing proces kojim se mnogo jasnije dobija profil potrošača, što ima veliki uticaj na donošenje marketing odluka (cena jednog istog proizvoda/ usluge može znatno varirati u zavisnosti od intenziteta potrebe – obična i preporučena pošiljka, recimo. . . )

Nastavak n Na primer: n Demografska segmentacija (grupisanje prema varijablama kao što su: starost, pol, obrazovanje, prihod. . . ) n Benefit segmentacija (različiti kupci izvlače različite koristi od istog proizvoda – na primer: pasta za zube- karijes/ osmeh. . . ) n Geografska segmentacija (preferencije potrošača variraju u odnosu na lokaciju)

Ko će prvi kupiti ? n Ako je vaš proizvod nov na tržištu ( na primer, začin za jelo koji je zamena za «Vegetu» ), kako identifikovati kupce koji će to prvi probati, a da se ne priklone pre poznatom proizvodu/proizvođaču? n

� Profil kupca / potrošača: Lista najvažnijih pitanja 1. Ko su vaši kupci/potrošači? Kakva je njihova kupovna moć? Da li njihova starost, pol, religija, politički stavovi, obrazovanje, zanimanje, veličina porodice, životni stil i sl. . . utiču na kupovinu? 2. Da li kupuju jednom ili više puta? Kako, gde i koliko često kupuju/naručuju? 3. Kako cena, kvalitet, boja, pakovanje, težina, garancija, servis, popust i ostalo utiču na odluku o kupovini?

4. Da li je proizvod /usluga za njih: neophodnost, samo jedna od nabavki ili luksuz? 5. Kakav je sistem plaćanja? 6. Da li je sezonski faktor odlučujući? 7. Da li je kupac istovremeno i korisnik? 8. Koliko traje proces njihovog odlučivanja o kupovini? 9. Koliko je važan lični kontakt sa kupcem? 10. Kako ste organizovali prodaju? 11. Da li poznajete profil potencijalnog kupca? 12. Navedite listu najvažnijih kupaca. . .

3. 2. Profil grane n Kratko ukazati na osnovne trendove u grani u kojoj preduzeće posluje, s ciljem utvrđivanja ukupnog tržišnog potencijala. ■ Koristiti grafikone/tabele kako bi prezentacija bila jasna i upečatljiva. ■ Izvesti zaključke da li je tržište u ekspanziji (ili konsolidaciji), u kojem pravcu, po kojoj dinamici. . .

� Lista najvažnijih pitanja: 1. Koja je ukupna veličina vašeg tržišta – lokalnog, regionalnog, nacionalnog, internacionalnog ? Na ove kategorije gledajte sa aspekta vašeg sadašnjeg i prospektivnog proizvodnog programa, kao i ciljnog tržišta. 2. Kakve su stope rasta tržišta kroz prizmu prethodnog perioda, saadašnjih trendova i projekcija za naredni period? 3. Koje su barijere za ulazak u konkretnu granu (socijalne, ekonomske, političke ili neke druge), 4. Prodiskutujte neke nove proizvode/ usluge/ trendove u grani. . .

Mogući izvori informacija: n Publikacija «Konjunkturni pregled privrede Srbije» , Institut za tržišna istraživanja, Beograd, Moše Pijade 8, n Mesečni, kvartalni, polugodišnji izveštaji međunarodnih institucija: Međunarodni monetarni fond, Svetska banka, IFO Institut(Minhen), AIECE (Evropska asocija instituta za ekonomska istraživanja) i dr. , takođe dostupno u Institutu za tržišna istraživanja, n Zvanični podaci SZS, n Izvori podataka PKS

3. 3. n Svaki Profil konkurencije proizvod/usluga ima svoju konkurenciju. Praksa razvijenih zemalja je pokazala da iznenađujuće veliki broj preduzetnika misli da nema konkurenciju. n Iako ona često nije direktna, dobro posmatranje i analiza konkurencije vam omogućava da: (1) bolje razumete potrebe kupaca i njihovu spremnost da to plate i (2) bolje pozicionirate /diferencirate vaš biznis u odnosu na konkurenciju.

Istraživanje konkurencije n Ako neko prodaje sličan proizvod/uslugu to istovremeno ne znači da vam je on konkurent (on možda svoj proizvod/uslugu prodaje na sasvim drugom tržištu – geografskom, demografskom. . . ) n Ako neko prodaje sasvim drugačiji proizvod/ uslugu to istovremeno ne znači da vam on nije konkurent (ponekad različiti proizvodi mogu biti supstitucija jedni drugima).

Klasifikacija konkurencije n Kada se identifikuje konkurencija, potrebno je izvršiti klasifikaciju na: primarnu, sekundarnu i potencijalnu. n Dva su razloga za ovo: n Važno je ograničiti broj firmi koje treba istražiti (ako je to, na primer, 25 onda nećete imati vremena da radite ništa drugo nego da istražujete konkurenciju. . . ) n Postoji mogućnost da vaše marketing strategija bude različita u odnosu na jednu (primarnu, na primer) ili drugu (sekundarnu, na primer) grupu konkurencije. . .

Analiza konkurencije n Opis konkurenata n Potencirajte najvažnije konkurente. Ako ih je nekoliko, sačinite pregled sa njihovim najznačajnijim podacima. Ako ih ima više, opišite ih grupno bez navođenja naziva konkretnih firmi. Sačinite takođe listu potencijalnih konkurenata. n Veličina konkurencije n Ako je moguće, prezentirajte sredstva i obim prodaje najvažnijih konkurenata. Ako te podatke niste u mogućnosti da obezbedite, pokušajte sa pokazateljila kao što su: broj zaposlenih, organizaciona struktura, registrovana predstavništva i sl.

Profitabilnost konkurencije n n 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Pokušajte da obezbedite informacije o poslovnom uspehu vaših konkurenata Način poslovanja konkurencije Cenovna strategija Kvalitet proizvoda/usluge, Radno vreme, Servis, garancija Metodi prodaje, Kreditni uslovi, Oglašavanje, promocija, PR, Reputacija kompanije Mnogi od ovih pokazatelja neće biti uvek relevantni za poznavanje konkurencije, pa je stoga sa aspekta sopstvenog biznisa potrebno utvrditi prioritete. . .

Profil konkurencije: Lista najvažnijih pitanja n Sačinite listu i ukratko opišite firme koje su vaši direktni konkurenti, n Analizirajte njihovu veličinu, profitabilnost i način poslovanja kojiko god ste to u mogućnosti, n Koja su njihove jake / slabe strane u njihovom međusobnom poređenju i u poređenju sa vama? n Šta, u svetlu ovakve analize konkurentnosti, su za vas faktori uspeha / diferencijacije u odnosu na konkurenciju?

Mogući izvori informacija: n Privredni vodiči / registri firmi, n Sopstveno iskustvo, n Sredstva javnog informisanja ( TV, novine, specijalizovani magazini. . . ), n Privredna komora Srbije, Odbori za preduzetništvo i MSP, n Vaši dobavljači / kupci. . .

4. Formulisanje strategije konkurentnosti n Sve do ove faze u izradi biznis plana, potencijalnom investitoru predočeno je ono najvažnije u vezi sa menadžment timom i organizacijom, vašim proizvodom/ uslugom, tržištem, specifičnostima grane i konkurencijom. n Sada je neophodno definisati marketing strategiju kojom će se pridobiti interes kupaca / potrošača, motivisati ih za kupovinu i ostvariti to na profitnoj osnovi. Ovde je važno napomenuti da je marketing strategija, a prodaja taktika.

4. 1. Marketing strategija Marketing strategiju definišemo kao selekciju ciljnih tržišta, izbor konkurentske pozicije i razvoj efektivnog marketing miksa u funkciji servisiranja pridobijenih kupaca/potrošača. n U tom smislu, u ovom delu biznis plana, marketing strategija treba da uključi sledeće elemente: n n n 1. 2. 3. 4. 5. Cenovna strategija Modeliranje cenovne strategije podrazumeva sledeće faktore: Ukupni troškovi poslovanja (iskorišćenost kapaciteta), Konkurencija, Elastičnost tražnje, Politika kompanije, Uslovi poslovanja(okruženje, sezonski faktor)

Cenovna strategija – Lista najvažnijih pitanja 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Na koji način određujete vaše cene u odnosu na konkurenciju? Kakvu cenovnu politiku imaju vaši konkurenti? Da li vašom cenom možete da ostvarite konkurentsku prednost? Da li ste u obzir uzeli reakciju konkurencije na vaše cene? Da li su vaše cene tako određene da su direktno u funkciji ostvarivanja profita? Da li vam vaše cene dozvoljavaju proširenje tržišnog učešća? Da li pojedine zakonske odredbe restriktivno deluju na vaše cene? Na koji način uslovi prodaje determinišu cene (gotovinsko, odloženo. . . )

Pozicioniranje n Ovo podrazumeva jasno određenje konkretne tržišne niše koju ćete popuniti svojim proizvodom/uslugom i kako ćete je popuniti pomoću promocije, oglašavanja i prodaje, posebno u odnosu na konkurenciju. . .

Plan promotivnih aktivnosti n Preduzetnik i članovi njegovog tima, samostalno, mada mnogo češće uz pomoć stručnjaka sa strane, razvijaju niz aktivnosti kako bi u što većoj meri programirali svoje odnose sa okruženjem. n U tom smislu, plan promotivnih aktivnosti (odnosi sa javnošću, propaganda i promocija) predstavljaju vrlo značajan segment integralnog poslovnog plana.

Odnosi sa javnošću 1. Identifikacija ciljnih grupa javnosti 2. Izbor odgovarajuće PR tehnike/medija 3. Definisanje PR budžeta. (potrošači-postojeći, potencijalni; distributeri, dobavljači, trgovina; zaposleni; lokalna zajednica; finansijska javnost-banke, investitori, fondovi; stručne organizacije-konsultantske firme, eksperti; lokalna i republička vlada), (novine, časopisi, katalozi, prospekti, panoi, poštanski marketing, radio, TV),

Propaganda i promocija Odgovori na sledećih šest pitanja predstavljaju osnovu propagandnog i promocionog aspekta poslovnog plana: 1. Koji su to osnovni ciljevi propagande/promocije (osnovni cilj je da postojeći potrošači kupuju više, a potencijalni da otpočnu sa kupovinom; rezultat se uvek meri kroz prodaju), 2. Na koji način realizovati te ciljeve? 3. Kakave poruke će omogućiti realizaciju ciljeva? 4. Koji mediji će se koristiti? 5. Kako sačiniti budžet? 6. Kako (iz)meriti efekte propagande/promocije? � Logo, proizvodni i dizajn pakovanja � Servis i garancija n

5. Plan proizvodnje i operativni plan 5. 1. Tehničko- tehnološka analiza � Specifičnost tehničko – tehnološkog rešenja n (kroz prizmu tržišnog, inovacionog, tehnološkog, organizacionog. . . pristupa) n Opis tehničko – tehnološkog rešenja n Generalna tehnološka shema n Naturalni tokovi n Iskorišćenost kapaciteta n Ekologija, zaštita na radu

Specifikacija, tehničke karakteristike i vrednost proizvodne opreme ( tabelarni prikaz), � Građevinski radovi n Adaptacija građevinskih radova ( ova kreditna linija), n Izgradnja građevinskih objekata n ( U oba slučaja dati vrlo jasnu specifikaciju građevinskih radova – na primer, pripremni, zidarski, betonski, stolarski. . . vodovod i kanalizacija, elektroinstalacije, sa egzaktnom i realnom kalkulacijom)

� Tehnološki kapacitet i obim proizvodnje n Planirani asortiman proizvodnje - Definisati proizvodne parametre (mes/god. plan norma sati, godišnji fond radnog vremena), - Dati strukturu planiranog proizvodnog programa, - Projektovati obim proizvodnje u fazama uvođenja proizvoda na tržište i u godini normalnog korišćenja kapaciteta)

Materijalni inputi proizvodnje �Specificirati sve elemente ulaganja (inpute) neophodne za proizvodnju jedinice proizvoda, n Dati što preciznije učešće ovih elemenata u strukturi proizvoda, n Kalkulacija cene koštanja ( odnos objektivno uslovljenih i stvarnih trošenja. . . Posebnu pažnju n posvetiti razgraničenju fiksnih, relativno-fiksnih i proporcionalnih troškova elemenata proizvodnje u strukturi cene koštanja), n Dati projektovanu dinamiku nabavki elemenata proizvodnje (naturalno i vrednosno), usklađenu sa projekcijom proizvodnje.

� Kvalifikaciona struktura i broj zaposlenih n. U vidu tabelarnih prikaza (barovi, «pite» . . . ) dati ukupan broj i kvalifikacionu strukturu (kvalifikacije i zanimanja) novozaposlenih radnika

5. 2. Operativni plan 5. 2. 1. Organizacioni aspekti � Makroorganizaciona struktura i proces poslovanja n Efekti novog programa na postojeću menadžment i rukovodnu koordinaciju, n Struktura izvršnih funkcija kroz prizmu novih promena � Organizaciona struktura proizvodne funkcije n Uključivanje novog programa u tok poslovnih postupaka koji su već uhodani n Mikro i makro lokacija, ekološki zahtevi, zaštita na radu. . .

5. 2. 2. Dinamički plan (Koncepcija izvođenja projekta i dijagram planiranih aktivnosti) Dijagram planiranih aktivnosti Aktivnost n n n n n n PROIZVOD Izrada proj. dok. Prototip Pronaći proizv. Testirati proizv. Probna proizv. Redovna proizv. FINANSIRANJE Prva novč. tranša OPERATIVNO Izbor lokacije Pregovaranje Potpis. Ugovora Opremanje enter. NABAVKA Nabavka opreme Zalihe sirovina. . . . ZAPOSLENI Izbor zaposlenih MARKETING Logo, promocija X 2009. XI XII III 2010. IV V VI VIII IX .

6. Finansijski plan � Jasno definisan finansijski deo poslovnog plana treba da obuhvati: – Stanje sredstava koje preduzeće anticipira za naredni period, – Način na koji će ta sredstva biti obezbeđena, – Očekivani nivo prodaje, troškova i profita, � i da ponudi odgovore na pitanja: – Zašto su vam potrebna finansijska sredstva? – Kakva sredstva su vam potrebna? – Kada će vam sredstva biti potrebna? – Kakav poslovni aranžman nudite potencijalnim investitorima? – Kako ste definisali «izlaznu rutu» ?

Šta čini finansijski plan: � Projekcija prihoda n (tabelarno predstavljena projekcija ukupnih prihoda prema strukturi proizvodnog programa i planiranom obimu proizvodnje. Ove projekcije izvode se na mesečnom nivou za jednu godinu). – Šta čini finansijski plan:

Tok gotovine ( cash-flow statement) n (jedan od najznačajnijih finansijskih pokazatelja sa projektovanim prilivom/odlivom gotovine. Osnovna svrha ovog dokumenta je da se identifikuje nedostatak gotovine koji se može pojaviti, ako i da se ovakvi problemi preduzprede. . .

Nastavak n Projekcije toka gotovine se obično rade na mesečnoj osnovi za prvu godinu, po kvartalima za drugu godinu i na godišnjoj osnovi za treću, četvrtu i petu godinu. . Validnost projekcije toka gotovine iznad svega zavisi od tačnosti prognoze prodaje. Polazna osnova za definisanje mesečnog toka gotovine je prognoza prodaje za narednu godinu, na mesečnoj osnovi. Shematski model u prilogu. . . )

Račun dobiti / gubitka n( Kao izdvojeni i osamostaljeni deo bilansa stanja, račun dobiti/gubitka je finansijski izveštaj koji iskazuje: sve prihode, sve rashode i ostvareni poslovni rezultat. . . Shematski prikaz u prilogu) n Bilans uspeha n (Sastavlja se prema već postojećem zakonskom modelu)

Prelomna tačka rentabiliteta (“breakeven” tačka) n n n Ova analiza ukazuje na onaj obim proizvodnje na kojem se izjednačava realizovana vrednost proizvodnje – ukupni prihodi od prodaje, sa ukupnim troškovima. To je onaj stepen korišćenja kapaciteta na kojem malo preduzeće počinje da ostvaruje dobit. Vrlo jednostavan izraz za izračunavanje ove tačke je sledeći: FT PTR = -----PC-Vq Gde je: FT – ukupni fiksni troškovi PC prodajna cena Vq varijabilni troškovi po jedinici proizvoda

Analiza osetljivosti / rizika n Ova analiza sprovodi se s ciljem da se utvrdi: (1) kritička tačka sniženja prodajnih cena gotovih proizvoda, i (2) kritička tačka mogućnosti porasta troškova proizvodnje.

Projekcija toka gotovine – juldecembar 2009. n n n n n n PRILIVI Prodaja Gotovina. . . na račun Ukupno(mes. ) Gotovina(kumul. ) ODLIVI Kupovine Oprema Radnici po ugov. Nabavke Automobil Telefon Struja i gas Osiguranje Marketing Oglašavanje Razno Ukupno (mes. ) Odlivi (kumul. ) Kumulativno. Prilivi-odlivi 2010. Jul Avg. Sept. Okt. Nov. Dec.

Račun dobiti / gubitka 1. strana Rashodi a) troškovi sir. i materijala b) troškovi usluga v) ostali mat. troškovi 1. Materijalni troškovia) plate zaposlenih b) troškovi poreza, osig. 2. Plate zaposlenih 3. Amortizacija a) b) vrednosno uskl. dugotrajne imov. vrednosno uskl. kratkotrajne im. 4. Vrednosno usklađivanje imovine 5. Ostali troškovi poslovanja 6. Rezervisanja troškova i rizika a) početne zalihe b) b) završne zalihe 7. Promene troškova u zalihama A) Ukupni poslovni rashodi 1. Troškovi kamata po kreditima 2. Troškovi kamata iz tek. posl. 3. Negativne kursne razlike 4. Ostali rashodi finansiranja B) Ukupni rashodi finansiranja 1. Vanredni rashodi iz prot. godina 2. Vanredni rashodi iz tek. godina V. Ukupni vanredni rashodi Ukupni rashodi (A+B+V) Iznosi ( din. ) Učešće ( %)

Prihodi a) prihod od prodaje na dom. trž. b) prihod od prodaje na inostr. v) prihodi od prod. usl. na dom. tr. 1. Prihodi od prodaje proizv. i usl. a) prihodi od prodaje robe b) prihod od prodaje met. , sit. inv. . . v) prihodi od prodaje ambalaže 2. Prihodi od prodaje robe 3. Prihodi od interne realizacije 4. Prihodi od pom. delatnosti A) ukupni poslovni prihodi 1. Prihodi od kamata 2. Prihodi od interesa sa pov. pred 3. Prihodi od dugoročnih ulaganja B) Ukupni prihodi od finansir. 1. Vanredni prih. iz prošle god. 2. Vanredni prihodi iz tek. godine V) Ukupni vanredni prihodi Ukupni prihodi ( A+B+V) 2. strana Iznosi ( din. ) Učešće ( %)

7. Plan rasta i razvoja � Šta novo nudimo tržištu? nakon šest meseci prve godine, treće godine � Novi tržišni segment n Postojeći/Novi proizvod / usluga n Tržišni segment � Analiza rizika i problema

Finansijski zahtevi n Finansiranje poslovne ekspanzije podrazumeva sledeće korake: – – Pravilnu procenu zahteva za finansijskim sredstvima, Analizu i procenu sopstvenih resursa, Kontakte sa profesionalnim savetnikom, Identifikovanje i procena dostupnosti pojedinih izvora finansiranja. U vidu tabelarnog prikaza predstaviti zahteve za finansijskim sredstvima, u zavisnosti od odabranog pravca razvoja. � Personalni zahtevi � Definisati «izlaznu» strategiju n

8. Dodaci / prilozi � Statistički podaci ( tabele, grafikoni. . . ), � Rezultati izvršenih istraživanja (ankete, upitnici. . . � Katalozi, reklamni materijal, � Cenovnici, � Polise osiguranja, � Menadžerski ugovori, � Ugovori o zaključenim izvoznim poslovima, �. . .

U današnjem poslovanju, sa ekstremnim porastom tržišne konkurencije u svakom poslovnom segmentu, kao i sa globalizacijom poslovanja, pred menadžment preduzeća se postavlja problem uočavanja «značajnih» informacija u gomili informacija koje pristižu. Izvori podataka rastu, što važi i za količinu informacija koje treba pročitati, razumijeti i procesirati. Nije rijedak slučaj da se određene informacije ne mogu lako ni povezati, neshvatljive su, a često i sasvim neupotrebljive. Kako u ovim uslovima doneti brzu u kvalitetnu poslovnu odluku? Jedini mogući način za ostvarenje ovog cilja je u pravilnom i efikasnom upravljanju resursima, idejama, znanjem i informacijama, baziranom na savremenim sistemima poslovne inteligencije. n Svi entiteti (pravni subjekti) se suočavaju sa neizvesnošću, a izazov sa kojim se suočava rukovodstvo je da utvrdi koliku neizvesnost je spremno da prihvati u nastojanju da poveća vrednost za stejkholdere. Upravljanje rizikom poslovanja omogućava rukovodstvu da identifikuje, oceni i kontroliše rizike u okolnostima neizvesnosti i sastavni je deo stvaranja i očuvanja vrednosti. Upravljanje rizikom je proces koji realizuju bord direktora, rukovodstvo i drugi kadar i koji se primenjuje za utvrđivanje strategije i na nivou celog preduzeća. Cilj je da se njime identifikuju potencijalni događaji koji mogu uticati na entitet i da se rizik kontroliše da bi bio u granicama sklonosti entiteta ka riziku, te da se pruži opravdano uveravanje o ostvarenju ciljeva entiteta. Ovaj proces čini osam međusobno povezanih komponenti koje su sastavni deo načina na koji rukovodstvo vodi preduzeće. Komponente su povezane i služe kao kriterijumi za određivanje da li je upravljanje rizikom poslovanja efektivno. n

Tekuća savremena nacionalna i svetska tržišna privreda i njeni subjekti privređivanja (preduzeća, privredna društva, banke, zadruge i opšte preduzetnici) pre stavljaju teritorijalno i funkcionalno jedinstvo interesa i suprotnosti radi čega se stalno nalaze u određenim privrednim kretanjma naviše, naniže ili stagnaciji kada se ceni po protoku vremena, segmentima i teritoriji. Ova kretanja produkuju različite poslovne rezultate zavisno od postavljenih planovima, ugovorima na poslovne efekte rentabilnosti, likvidnosti i čuvanja integriteta imovine privrednog subjekta i društva u celini. n Organi upravljanja i organi poslovođenja donoseći programe i planove postavljaju određene poslovne zadatke svakom segmentu poslovnog subjekta, s tim što se ostvarenje planova i zadataka neprestano prati, iskazuje u poslovnim i drugim knjigama i na osnovu toga vrši analiza i ocena uspešnosti u poslovanju, kao i utvrđivanju odgovornosti interne i eksterne za negativna kretanja prihoda, rashoda, profiti, likvidnosti i dr. n

Negativna kretanja u efektima poslovanja subjekata koja se iskazuju poslovanjem sa gubitkom, nelikvidnošću, gubljenja pozicija na tržištu i neredovne isplate zarada zaposlenih, što zavisno od obima poremećaja i širine označava kao zastoji po vremenu, depresija, recesija i najviši nivo krizom pojedinih segmanata poslovanja (u prometu, u proizvodnji u finansiranju i dr. ) i u celini za privredni subjekt. Poremećaji i krize subjekata nacionalne privrede direktno utiču na poremećaje u nacionalnoj privredi, s tim što poremećaji i krize nacionalnih privreda prenose se i na međunarodne subjekte, što sve ima teške privredne gubitke, kako na nivou privrednog subjekta, tako i šire. n Direktna neposredna odgovornost za poremećaje i krize u privređiavanju je i na organima upravljanja i njihovim izvršnim stručnim službama. n Od posebne važnosti je da se ažurno prati svaki segment poslovanja i da se blagovremeno analiziraju i ocenjuju rezultati poslovanja i donose određne mere i odluke za otklanjanje poslovnih poremećaja. n

n n Pošto se nalazimo u godinama privrednih poremećaja i krize [1], potrebno je da se svaki, poremećaj i kriza spoznaju u svome uzroku, veličini i instrumentima za njenu sanaciju, u ovom napisu ukazaće se na nekoliko elemenata kojim se spoznaje kriza i sanacija sa odgovornostima organa za njenu pojavu, štetnost i prevazilaženje. Određene promene naniže označavaju se kao poremećaji koji mogu da rastu ka većim što se označava kao depresija i recelija u određenom poslovnom segmentu (proizvodnji, prometu finansiranju i si. ), da bi negativna recesija prerasla u poslovnu krizu privređivanja. Na otklanjanje poremećaja, degresija i recesije i krize deluje se različitim merama, kako na nivou privrednog subjekta tako i šire, da bi se stanje promenilo na normalno/planirano poslovanje kada nastaje period oživljavanja, poleta, prosperiteta, da bi se pre ili kasnije ciklično vratio period proremećaja, recesije, krize i tako u tržišnoj privredi teku ciklusi poslovanja, s tim što su periodi obnove različito ponavljaju po intezitetu i vremenu. Tako se može reći da se svaki poslovni ciklus razlikuje jedan od drugog. [1] Istorijski je poznato da su privredne krize prisutne nakon “zlatnog doba” prosperiteta. Tako je svetski prosperitet bio u 2000. i 2007. godini, da bi u 2008. godini doživeo najveći finansijski svetski kolaps posle 1929. godine, gde je 40 hiljada milijardi dolara SAD akcionarskog kapitala propalo, nestanak investicionih banaka, bankrotstvo kompanije “Liman braders” i dr. (Politika br. 34443).

n 1. Privredni subjekti i njihova odgovornost u tržišnoj privredi n Privredni subjekti su poslovno privredne organizacije koje se osnivaju radi obavljanja određene privredne aktivnosti (proizvodnje i prometa dobara i usluga) sa ciljem ostvarivanja profita u celini i po segmentima (postizanje određenog tržišta, maksimiziranje profita, opstanak i održavanje subjekta i dr. ) što prestavlja pretpostavljenu želju, čijem se ostvarenju teži. Svaki poslovni cilj transformiše se u poslovni zadatak putem resursa, plana, programa, ugovora i dr. kako u oblasti proizvodnje tržišta, finansija, ljudskih resursa tako i konačnog boniteta. Dok poslovni cilj traje, dotle se poslovni zadatak menja prema uslovima u internoj ekonomiji i u okruženju u kraćim periodima. Svaki privredni subjekt svojim periodičnim planovima i ugovorima ostvaruje deo postavljenog cilja. Nije realno ostvarenje poslovnog zadatka ako nisu obezbeđeni potrebni uslovi: pravni, organizacioni imovinski, finansijski i dr. koji su određeni internim i eksternim odlukama, njihovim upravljačima i politikom. Svaki privredni subjekt svojim godišnjim i višegodišnjim planovima planira : prihode, rashode, novčane tokove, promene u kapitalu, kretanju stalne imovine i opštoj poslovnoj i finansijskoj i računovodstvenoj politici, s tim što godišnje planove menadžment razrađuje po periodima i mesecima. Ostupanja od planskih veličina i uslova izaziva određene promene u jednom ili više setmenata, što je predmet ispitivanja, ocene i donošenja određenih mera i odluka kako bi se uspostavilo planirano stanje i kretanje. n n n

Može se reći da svaki privredni subjekt u svom veku postojanja je doživeo manje ili veće poremećaje u svom poslovanju, odnosno najteže poremećaje koji se karakterišu krizom entiteta, subjekta ili opštom ekonomskom / finansijskom / dužničkom i drugom krizom. Bitno je da subjekt otkrije simptome i uzroke krize, koji mogu biti posebni, skriveni i zbog toga, potrebno je uložiti veliku analitičku sposobnost da bi se pravovremeno uočili u odnosu na postavljenu poslovnu politiku i planove poslovanja i razvoja. Upoređivanjem u datom periodu stanja segmenata u poslovanju sa poslovnom politikom dolazi se do saznanja o njihovom odnosu, kvantitativno i kvalitetno. Zapaženi nesklad može biti posledica brojnih faktora: nedostatak poslovne aktivnosti, lošeg kvaliteta ulaznih sirovina, neobučenosti radnika, skupih kredita, nedostatak investicija i inovacija, lošeg tržišnog položaja, neadek vatne organizacije poslovanja, kao i faktora iz okruženja. n Tokom poslednjih godina je povećano interesovanje za upravljanje rizikom i pažnja je usmerena na to pitanje i postalo je sve jasnije da postoji potreba za stabilnim okvirom za efektivno identifikovanje, procenjivanje i upravljanje rizikom. U 2001. godini, SOSO[1] je započeo projekat i angažovao kompaniju Pricewaterhouce. Coopers, da napravi okvir koji bi rukovodstvo moglo sa lakoćom da koristi za ocenjivanje i unapređenje sistema upravljanja rizikom poslovanja u svojim organizacijama. n n [1] Pre više od jedne decenije, Komitet organizacija sponzora Treadway komisije (COSO je objavio publikaciju Interna kontrola — Integrisani okvir kako bi pomogao preduzećima i drugim entitetima da ocene i poboljšaju svoje sisteme interne kontrole. Taj okvir je od tada ugrađen u politike, pravila i propise i koristi ga hiljade preduzeća u cilju bolje kontrole aktivnosti ostvarenja utvrđenih ciljeva.

Potreba za okvirom upravljanja rizikom poslovanja, obezbeđivanjem ključnih principa i koncepata, zajedničkim jezikom i jasnim usmerenjem i uputstvom je postala sve izraženija. SOSO smatra da se publikacijom Interna kontrola — Integrisani okvir zadovoljava ta potreba i očekuje da će biti opšte prihvaćena među kompanijama i drugim organizacijama i među svim stejkholderima i zainteresovanim stranama. n U Sjedinjenim Američkim Državama je jedan od rezultata bio Sarbanes Oxley zakon iz 2002, a slični zakoni su doneseni ili se razmatraju i u drugim zemljama. Ovaj zakon proširuje dugo postojeći zahtev da kompanija čijim se akcijama trguje na berzi održakaju sisteme interne kontrole, zahtevajući od rukovodstva i od nezavisnog revizora da potvrde efektivnost tih sistema. Interna kontrola - Integrisani okvir koja prolazi test vremena, služi kao široko prihvaćeni standard za ispunjavanje tih zahteva za izveštavanjem. n

n 2. Poslovna, finansijska i računovodstvena politika, informacije i izveštaji i njihovi međusobni odnosi u sistemu upravljanja Poslovna politika privrednog subjekta opredeljena je ciljevima poslovanja, i ona kao zajednički imenitelj ima zadatak da uspostavi i realizuje poslovne zadatke iz delatnosti proizvodnje, prometa dobara i usluga uz čitav niz mikro poslovnih politika (banke, prodaje, inovacija i dr. ) uz istovremeno povezivanje sa makro politikom finansiranja, investiranja, računovodstva i odnosa sa okruženjem, na nivou poslovanja privrednog subjekta. Istovremano poslovna politika je deo i šire zajedničke/društvene politike, kao i odgovornosti svakog njenog dela za njenu realizaciju. n Finansijska politika privrednog subjekta ispoljava se u funkciji poslovne politike kao kod funkcija na planu redovnog finansiranja poslovne funkcije i investiranja u internom i eksternom delovanju. n Računovodstvena politika je deo poslovne, finansijske i upravljačke politike na planu vođenja poslovnih knjiga, prikazivanja i procenjivanja imovine i obaveza, prihoda i rashoda, obelodaljivanje računovodstvenih/knjigovodstvenih obračuna i izveštaja uz primenu računovodstvenih načela i standarda, kao svodna poslovno informativna delatnost u svakom subjektu. n

Segmenti računovodstvene politike kao i opšta računovodstvena politika ispoljava se u integritetu: a) politike u području stalne i obrtne imovine, b) politike u području obaveza i rezervisanja, c) politike prihoda, rashoda, finansijskog rezultata i d) politike kvalitetnih, pouzdanih, dokumentovanih obračuna, izveštaja i projekata. n Kvalitet računovodstvenih izveštaja, periodičnih, segmetarnih i godišnjih može se sagledavati sa stanovišta: a) formalne ispravnosti, b) razumljivosti, c) uporedivosti i d) značajnosti. n

n Formalna ispravnost računovodstvenih i finansijskih izveštaja ogleda se u propisanoj formi njihovog iskazivanja, kao što su: Bilans stanja, Bilans uspeha/prihoda i rashoda, Izveštaj o tokovima gotovine, izveštaj o promenama u kapitalu i u njihovim aneksima uz odluke o njihovom utvrđivanju i usvajanju od nadležnih organa subjekta. U tom pogledu sledi se zakonska regulativa i interna regulativa subjekta izveštaja, saglasno međunarodnim računovodstvenim standardima/Međunarodnim standardima finansijskog izveštavanja (MRS/MSFI). U ovome se poštuje konkretna računovodstvena politika subjekta.

n 3. Poremećaji i krize u poslovanju subjekta poslovanja Svaka privredna delatnost složena je i trpi određeni stepen rizika, odnosno mogućnosti da dođe do ne ostvarenja redovne aktivnosti u izvršavaju prema cilju i planovima poslovanja. Kod utvrđivanja planova i programa obavezno je da se sagledaju rizici koji prate svaku aktivnost i da se njima upravlja određenim merama kako bi se njihovo štetno dejstvo minimiziralo. n Privredni subjekt identifikacijom rizika procenjuje mere i aktivnosti za njihovu sanaciju zavisno od njihovog dejstva, vremena nastanka i štetnosti za određenu aktivnost. Upravljanje riziom/cima poslovanja je tekući poslovni zadataka menaažmenta i eventualno posebnih organa što je posebno naznačen slučaj kod banaka. n

n n Poslovni rizici naročito se ispoljavaju u oblasti finansijskog poslovanja, firme svojim nastankom, i to: pojavom gubitaka u poslovanju, tekuće likvidnosti, odnosno mogućnosti nastanka negativnog efekta na poslovni rezultat subjekta usled nesposobnosti da subjekt izvršava uredno svoje dospele obaveze (likvidna sredstva I i II stepana), solventnosti subjekta kada subjekt nije u stanju da trajno ispunjava svoje obaveze iz tekućeg i dugoročnog finansiranja i investiranja ( III stepen likvidnosti) , devizni, kamatni, kreditni i drugi tržišni rizici utiču negativno na pojedinačan i ukupan finansijski rezultat radi čega se svaki tizik pojedinačno mora identifikovati, meriti i procenjivati.

Svaki subjekt u svom poslovanju iz svog iskustva i drugih saznanja mora da identifikuje poslovne rizike i da se njima upravlja da ne bi imali štetno dejstvo na poslovanje. Navedeni rizici ne iscrpljuju indeks rizika, već se ovde navode samo neki iz oblasti finansijskog poslovanja, što ne isključuje nastanak rizika u sferi proizvodnje, prometa, ljudskih resursa i dr. u internoj ekonomiji poslovanja. n Rizici u međunarodnim privrednim i drugim odnosima takođe imaju svoje delovanje na koje utiču opšti ekonomski, finansijski, politički i drugi rizici što se prenose na interne rizike privrednog subjekta, kao što je slučaj u tekućem periodu da opšta finansijska kriza u međunarodnim odnosima prelila se na nacionalne/interne rizike sa svojim delovanjem izazvala štetno dejstvo na brojne segmente (zaposlenosti, pada profita, gubitka solventnosti i dr. ). Mere koje preduzimaju interni i međunarodni organizacije deluju na ublažavanje i otklanjanje štetnog rizika, odnosno poremećaja i kriza. n

n Prema tome, upravljanje privrednim poremećajima i krizama vrši se neprestano kako u toku donošenja planova, ugovora i projekata tako i u toku njihove realizacije. Blagovremena identifikacija poremećaja i kriza, kako na nivou privrednog subjekta, tako i šire, zadatak je u kontinuitetu organa subjekta, kao i odgovornost za nastanak, štetno dejstvo i sanaciju. Putem strategijskim i tekućim merama i poslovnih odluka preventivno i naknadno se deluje na štetnost poremećeja i kriza. Strategijom se preventivno deluje, dok tekućim merama i odlukama saniraju štetna dejstva. U okviru, mera i odluka sanacije postavljaju se konkretni operativni/dnevni poslovni zadaci koji su utvrđeni u sanacionom programu. Kao primer upravljanja rizikom likvidnošću program sadrži planiranje i ostvarenje priliva i odliva novčanih sredstava, praćenje stanja dnevne likvidnosti uz donošenje određenih mera za sprečavanje ili otlkanjanje nelikvidnosti.

4. Periodična analiza finansijskog poslovanja Privredni subjekti na osnovu knjigovodstvene i druge dokumentacije prate, analiziraju, ocenjuju i donose mere, i odluke o stanju i kretanju segmenata i pokazatelja, poslovne i finansijske aktivnosti. U periodima većih rizika ova analiza i ocena nužno je da bude opšta i pojedinačna po vrstama rizika krize da bi se donela pravovremena mera/odluka. n Dokumentacija, podaci i pokazatelji dnevno su prisutni, s tim što treba pristupiti i odabrati ona dokumenta i podatke koja mogu dati istinite i pouzdane podatke za uporedne analize na nivou vremenskog, prostornog i segmetarnog upoređivanja, shodno cilju ispitivanja, odnosno analize finansijskog poslovanja. n

Pristupi i metodologija u analizi i ispitivanju finansijskog poslovanja prezentiraju se kroz stručnu literaturu, finansijako/računovodstvene standarde i državnu obaveznu regulativu. Analitičar treba da ima sve ove instrumente i da odabere one koji odgovaraju cilju i raspoloživim podacima za ocenu i zaključivanje kroz analizu. n Finansijsko/računovodstveni periodični izveštaji obezbeđuju informacije o imovinskom, prinosnom i statusnom položaju subjekta privređivanja, zbog čega su oni nezaobilazni u analizi finansijskog poslovanja, kao deo informacionog sistema na kojima se zasnivaju i poslovne odluke organa subjekta. n Podaci za analizu koriste se u apsolutnim iznosima i u relativnim brojevima (indeksima, koeficijentima i sl. ) svrstani u određene tabele, tekst iznosa , grafikone i dr. ) u zavisnosti od izbora istraživača/analitičara. n

5. Apikativan primer za analizu i ocenu poslovanja privrednog subjekta Knjigovodstvo privrednog subjekta (firme) kontinuirano prati i iskazuje poslovne rezultate u toku godine, s tim što se oni prezentiraju i obelodanjuju prema potrebama. Kada su nastali poremećaji u poslovanju, sastavljanje finansijsko računovodstvenih izveštaja nužno je da se vrši mesečno/tromesečno sa određenim brojem podataka i pokazatelja kako bi se upoređivanjem stanja u poslovanju sa planiranim učincima moglo ceniti. n Kao primer iz prakse privrednog društva kod analize i ocene poslovanja mogu se koristiti sledeci podaci i to: n

KRETANJA ODREĐENIH FINANSIJSKIH PODATAKA IZ PERIODIČNOG BILANSA USPEHA Red Podatak b r. 1. Poslovni prihod 2. Prihod od realizacije 3. Tabela 1. u ooo din Planirano za godinu Po tromesečjima u toku godine ostvareno: I II III loo. ooo 25. 000 30. 000 35. 000 100. 000 20. 000 15. 000 12. 000 Varijabilni troškovi 60. 000 16. 000 10. 000 14. 000 4. Marginalni dobitak 40. 000 4. 000 5. Gubitak 6. Fiksni troš. perioda (Kamata, amortizacija) 3. 000 2. 000 1. 000 7. Dobit pre oporezivanja 15. 000 1. 000 3. 000 8. Porez na dobitak lo% 1. 500 100 300 9. Neto dobit 13. 500 9 oo 2. 7 oo 25. 000 2. 000 3. 000 IV

Iz podataka može se odmah zapaziti n n n n da se planirano ostvarenje ukupnog prihoda po tromesečju ne ostvaruje ravnomerno, već naprotiv sa svega od 34% do 80% zoog čega nastaju poslovni poremećaji u poslovanju društva/firme. Uticaj fiksnih troškova kod smanjenog ukupnog prihoda, a koji ne zavise u istom obimu od kretanja prihoda, proizvodi smanjenje dobitka i pojave gubitaka u poslovanju po pojedinim obračunskim periodima. Analizom i ocenom treba doći do postojanog zaključka odgovarajući na pitanje: a) zašto je došlo do ne ostvarenja planiranih prihoda i kojih prihoda (uzroci, efekti i dr. ), b) da li su varjabilni troškovi (sirovine, enegrija, za rade, ambalaža, delovi i sklopovi i dr. )knjiženi prema tehnologiji proizvodnje/rada, c) da li su fiksni troškovi (koji, koliki) dobro obra čunati po periodima i planu poslovanja, d) zašto je došlo do pojave poslovnog gubitka u III tromesečju i dr. pitanja shodno potrebi u analizi. U ispitivanju uzroka analizom podataka, normativa, propisa i uticaja iz okruženja treba ići sve do istinitog podatka koji objašnjava nivo ostvarenja datih finansijskih podataka, odnosno utvrđivanja uzroka poremećaja i krize u određenim segmentima poslovanja. Na osnovu ovih podataka formulišu se zaključci i donose mere i odluke o izmenama i dopunama opštih akata, ugovora i sa ciljem da se otklone poremećaji koji su doveli do prikazanih/rezultata, kao i utvrdi odgovornost lica, organa za poremećaje u poslovanju.

Imajući u vidu da su data kretanja finansijskih podataka imala dejstvo i na ostale finansijske izvestaje potrebno je analizirati i: a) bilans stanja imovine i obaveza, b) bilans/izveštaj o novčanim tokovima i c) druga dokumenta koja mogu biti od. pomoći da se oceni uzrok, odnosno uzroci datih poremećaja i krize na nivou segmenta, ili privreunog subjekta u celini. n Na osnovu ovin dokumenata i njihovih podataka kao i podataka iz okruženja koja imaju uticaja na internu ekonomiju privrednog subjekta dolazi se do ocene prikazanin/kretanja. n Analizu i ocenu privrednih kretanja u toku godine i po godinama vrše privredne komore i njihove asocijacije, Narodna banka Srbije, statistički organi, kao i opštine i gradovi za privredu na njihovom području i na osnovu toga donose odgovarajuće mere, odluke, programe i usmeranja. Podaci iz ovin dokumenata treba da se koriste u konkretnim analizama i ocenama svakog privrednog subjekta. n

6. Analiza i ocena poslovanja subjekta uz korišćenje komparativnih racio brojeva U spoznaju uzroka određene pojave i njenog odnosa sa drugim logičkim pojavama i odnosima analitičar koristi racio brojeve, odnosno brojeve koji pokazuju određena kretanja u vremenu i prostoru i stanja na određeni dan. U racio brojeve ubrajaju se: indeksi, koeficijenti, razlike i dr. Kod analize i ocene finansijskih podataka polazi se od u praksi poznatih grupacija racio brojeva: a) pokazatelja likvidnosti[1], b) pokazatelja aktivnosti, c) pokazatelja rentabilnosti, d) pokazatelja, tržišne vrednosti imovine i obaveza e) pokazatelja finansijske strukture u bilansu stanja i dr. n Svaka od ovih grupa pokazatelja rasčlanjava se na određeni broj pod pokazatelja da bi se došlo do istinite spoznaje svake grupe pokazatelja na poslovanje privrednog subjekta. aa) Pokazatelji likvidnosti i solventnosti n Racio brojevi koji spadaju u grupu likvidnosti izra žavaju se putem koeficijenta, odnosno odnosa između dva logična podatka sa ciljem da se njihovim odnosom izrazi stanje koje analitičar/ocenjivač ocenjuje i komentariše. [1] Danas u našoj privredi 40% 60% malih preduzeća su pod nelikvidnošću a posebno se ističu preduzetnici. n n n

n n n Podaci za ove pokazatelje koriste se iz raounovodstveno/ finansijskih obračuna i izveštaja, te su najčešće u praksi: Likvidnost I stepena = Gotovina +got. ekvivalenti : Kratkoročne obaveze Likvidnost II stepena = Obrtna imovovina. zalihe : Kratkoročne obaveze Likvidnost III stepena = Obrtna Imovina : Kratkoročne obaveze. Sadašnji nivo likvidnosti čini osnovu privrednih poremećaja, depresije i krize.

n 1. 2. 3. 4. Koeficijenti solventnosti jesu u dodiru sa likvidnošću, ali se razlikuju u kvalitetu pokazatelja. Solventnost izražava sposobnost privrednog subjekta da iskazuje dugoročnu finansijsku sposobnost da izvršava svoje finansijske obaveze, dok likvidnost izražava sposobnost izmirenja tekućih finansijakih oba veza prema dobavljačima, poreskom organu, banci za kredit, isp late zarada zaposlenim i dr. Koeficijenat solventnosti izražava se = Kapital + dugoročne obaveze + dugoročna rezervisanja : Stalna Imovina + zalihe i AVR U praski se susreće ovaj koeficijenat po svojim sastavnim delovima kao odnos između kapitala i dugoročnih obaveza, itd. Ukupna zaduženost = Dugoročne obaveze + kratkoročne obaveze : Kapitalo – Gubitak

Svaki ovaj pokazatelj daje određeni koeficijent koji se upoređuje sa planiranim, sa ostvarenim u prihodom u periodu, sa okruženjem i iskazuje se u razlici ili indeksu. bb) Pokazatelj aktivnosti n U ovu grupu pokazatelja dolaze analitički pokazatelji i to: 1. Koeficijenat obrta kupaca = Neto prihod : Prosečni saldo kupaca 2. Koef. neto obrta Imovine = Neto prihod : prosečna obrtna sredstva 3. Neto sopstvena solventnost = dugoročne obaveze : Kapital 4. Koef. neto prihoda na kapital = dobit : Kapital n Pored okvih koeficijenata po potrebi mogu se kostruisati i drugi. n

cc) Pokazatelji rentabilnosti Ova grupa pokazatelja pokazuje koliki je iznos dobiti na uloženi kapital ili na ostvareni ukupan prihod. 1. Pokazatelj rent. = dobit : Ukupnim prihodom x 100 = % 2. Pokazatelj rent. = dobit : Kapitalom x 100 = % 3. Pokazatelj rent. = dobit : Imovinom x 100 = % Svaki od ovih pokazatelja svojim odnosom/koeficijentom daje podatak jedan, veći od jedan ili manji od jedan. Ovaj koeficijenat često se izražava i sa indeksom, gde se koeficijent množi sa loo.

dd) Koeficijenat produktivnosti rada l) Koeficijent produktivnosti = Prihod : Broj zaposlenih ili broj časova rada 2) Koeficijent produktivnosti = Obim proizvodnje : Broj časova rada 3) Koeficijent produktivnosti = Promet : Broj časova rada ee) Koeficijenti ekonomičnosti n Ekonomičnost je bitan elemenat u analizi i oceni poslovnog rezultata privrednog subjekta i on se iskazuje: 1) Koeficijent ekonomičnoszi = ukupni prihodi : Ukupnim rashodima 2) Koeficijent ekonomičnosti. = Poslovni prihod : Poslovni rashodi 3) itd.

n n 7. Analiza, procena i vrednovanje tržišne vrednosti privrednog subjekta n Kada se oceni da poslovni subjekt ima gubitak u imovini i kapitalu obavezno se postavlja da se izvrši utvrđivanje nove vreanosti imovine i obaveza kao podatka za donošenje konačnih zaključaka o daljem statusu i revitalizaciji privrednog subjekta. U tom pogledu može se preporučiti od strane analitičara da seprivredni subjekt sanira putem: a) oproštaja očiglednih obaveza (dugova), b) preuzimanje obaveza u vidu konverzije u kapital, c) unutrašnje reorganizacije poslovanja, d) izmene statusa subjekta, izmena strukture proizvodnje, prodaje, nabavke, izmene u ljudskim resursima, e) poslovnim stečajem i dr. merama. n Svi navedeni oblici sanacionih mera ne iscrpljuju listu već ukazuju na moguća rešenja. Organ koji razmatra analizu i ocenu donosi konkretnu odluku sa programom mera (po predmetu, vremenu, sredstvima) i izriče mere odgovornosti za poremećaje u poslovanju (smenadžera, disciplinske radne mere i kazne i dr. )

n n n 8. Rešavanje privrednih poremećaja i kriza Poslovni poremećaji i krize u poslovanju subjekta iskazuju se kao nedostatak platežne mogućnosti, zastoja u plaćanjima zarada i drugih obaveza i poslovanjem sa gubitkom (prihodima se ne mogu pokriti rashodi). Osnovni zadatak svakog poslovnog subjekta da ekspertizom svog poslovanja projektuje mere za sanaciju poremećaja, o dnosno krize. Poslovni poremećaji imaju manji intezitt i ne čine veće zastoje u poslovanju, dok kriza čini veliki zastoj i gubitak imovine, tržišta i opšteg imidža poslovnog subjekta. Kada je kriza povezana sa eksternom krizom iz okružanja tada se preduzimaju mere koje su u skladu sa merama iz okruženja. U zavisnosti od ocene iz analize poremećaja i krize sastalja se dokument (izvestaj, elaborat, program, plan i sl. ) s tim što organ koji ga razmatra i usvaja donosi svoju odluku kojom potvrđuje dokumenat i prezentira ga nosiocima ostvarenja i izriče mere za propuste u radu poslovodstva.

n n n 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Zaključna razmatranja Na osnovu postavljene hipoteze, u uvodu ovog rada, o tome da je nužno da je svaki poslovni poremećaj i kriza su posledica gre šaka, propusta i kretanja iz okruženja što treba analizom i ocenom utvrditi i prezentirati organu koji je odgovoran za uspesno i uredno poslovanje privrednog subjekta. U ovom radu izneti su elementi analitičkog sadržaja i njegovih instrumenata u zaključivanju, pa je na odgovarajući način dat odgovor na hipotezu u uvodu Na domaćem i svetskom tržištu se preduzeća susreću i sa konkurentima kako sa kompanijama, tako i sa velikim brojem malih i srednjih preduzeća. Ova tema omogućava da se, uz aktivan rad učesnika na studijama slučajeva, savladaju ključne postavke, i to: Da se razvije veština razmatranja ciljeva, njihovog planiranja i formulisanja, kao i preduzimanja akcija utvrđenih strategijom radi postizanja tih ciljeva. Da se otvori horizont posmatranja i delovanja generalnog menadžera u organizaciji. Upoznavanje sa rizikom odluka u rasporedu i angažovanju resursa. Da se utvrde i analiziraju ključni faktori okruženja organizacije u funkciji strateške orijentacije. Da se utvrdi kako da se motivišu zaposleni ili grupe u organizaciji da primene svoje znanje, veštine i energije kako bi zadovoljili potrebe organizacije, a da u isto vreme zadovolje i sopstvene potrebe. Da se stekne samopouzdanje i kreativna sigurnost kako bi rukovođenje u organizaciji bilo efektivno. Pored rukovođenja tu spada i sposobnost da se pruzme glavna odgovornost ne samo za rezultate nečijih odluka već i za rezultate odluka i akcija onih kojima je rukovodilac dodelio zadatke i vlast. Da se predvidi i prihvati društvena odgovornost rukovodioca i ljudi iz organizacije za akcije organizacije koje utiču na: investitora, radnika, snabdevača, zajednicu i zemlju.

Osnovna pretpostavka savremenog biznisa glasi: “ili si brz, ili si mrtav”. Ova činjenica nameće menadžmentu preduzeća potrebu donošenja pravovremenih i efikasnih odluka u što kraćem vremenu. n Donošenje odluka se tradicionalno bazira na pretpostavkama kao što su: iskustvo, znanje, intuicija, i naravno čitav input informacija o poslovanju preduzeća, internim i eksternim faktorima i sl. n Za donošenje dobre poslovne odluke, uobičajeno je mišljenje da je iskustvo i znanje jedan od najznačajnijih faktora. Nedostatak validnih informacija može i kod iskusnog menadžera dovesti do donošenja necelishodne ili neefikasne odluke. n

HVALA NA PAŽNJI