Visaptveroas kvalittes vadbas sistma Latvij Kas ir Izcilbas

Visaptverošas kvalitātes vadības sistēma Latvijā

Kas ir Izcilības modelis? n Organizācijas pārliecību vai vērtību kopums n Pamats pārdomām un diskusijām, lai pilnveidotu jūsu organizāciju n Ietvars organizācijas analizēšanai un standartizēšanai n Vadības sistēmas pamats n Struktūra plašajam iniciatīvu klāstam

Kādēļ izmantot Izcilības modeli? n Lai sniegtu pamatotu vērtējumu par organizācijas pārvaldību n Lai noteiktu jomas, kam nepieciešami uzlabojumi n Lai apvienotu iniciatīvas vienotā nostādnē n Lai veicinātu dalīšanos ar iekšējo un ārējo labo praksi n Lai nodrošinātu vienotu sapratni n Lai saprastu darbības rezultātu veicinātājus

Kāpēc būtu lietderīgi izmantot izcilības modeli? n Visas Eiropas organizācijas – gan publiskā sektora, gan privātās – saskaras ar jauniem izaicinājumiem. Pieaugošā konkurence globālajā tirgū un ierobežotie resursi nozīmē to, ka mums visiem jāstrādā kopā, lai saglabātu pārticīgu nākotni. EFQM Izcilības modelis nodrošina ietvaru, kas veicina sadarbību un inovācijas, līdz ar to palīdzot sasniegt nospraustos mērķus. Hermanis Van Rompejs, Eiropas Padomes prezidents 4

Izcilības modeļa izmantojums Uzņēmumu apvienošana, ieguldījumu novērtēšana Piegādātāju pārvaldība Projektu vadība 37% Vīzijas izveide 45% Stratēģijas veidošana Pašnovērtējums 15% 66% 80% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Izveides principi n Modelim jābūt vispārējam un piemērojamam visām organizācijām n Formulējumiem jābūt vienkāršiem un atbilstošiem visām nozarēm n Jaunu tendenču un jautājumu iekļaušana n Vadītājiem saprotama valoda n Uz darbību vērsti jēdzieni n Pamatprincipi iestrādāti modeļa sadaļās un RADAR metodoloģijā 6

Izcilības modelis Pieeja Rezultāti Ar People darbiniekiem Results saistītie 9% People Darbinieki 9% Vadības izpratne Leadership un atbalsts, 10% līderība Policy & Strategy Stratēģija 8% Partnerships Partnerība un & Resources resursi 9% rezultāti Procesu vadība, Processes produkti un 14% pakalpojumi Customer Klientu Results apmierinātība 20% Society Sabiedrības Results ietekme 6% Mācīšanās, radošums un inovācijas Key Galvenie Performance darbības Results rezultāti 15%

Izcilības modeļa pamatprincipi

Līdzsvarotu rezultātu sasniegšana n Definīcija n Izcilības organizācijas pilda to misiju un virzās uz to vīziju, plānojot un sasniedzot līdzsvarotus rezultātus, kas saskan ar ieinteresēto pušu īstermiņa un ilgtermiņa vajadzībām un pat pārsniedz tās. n Nozīmīgākās izmaiņas n Tagad galvenais uzsvars tiek likts uz nozīmīgāko sasniegumu kopumu, kas nepieciešami, lai pārbaudītu organizācijas attīstību saskaņā ar vīzijā, misijā un stratēģijā izvirzītajiem mērķiem, ļaujot vadītājiem veikt efektīvus un laicīgus lēmumus. 9

Vērtības palielināšana klientiem n Definīcija n Izcilības organizācijas zina, ka klienti ir to pastāvēšanas iemesls, tādēļ cenšas ieviest inovācijas un radīt vērtību, saprotot un paredzot viņu vajadzības. n Nozīmīgākās izmaiņas n Uzsvars tiek likts uz vērtības palielināšanas ierosināšanas skaidru definēšanu un izplatīšanu, aktīvi iesaistot klientus preču un pakalpojumu izstrādes procesos. 10

Vadīšana ar vīziju, iedvesmu un integritāti n Definīcija n Izcilības organizācijā ir vadītāji, kas veido nākotni un ļauj tai realizēties, rīkojoties kā paraugi savu vērtību un ētikas dēļ. n Nozīmīgākās izmaiņas n Šis princips kļuvis dinamiskāks, koncentrējoties uz līderu spēju piemēroties, reaģēt un piepildīt saistības pret ieinteresētajām pusēm, lai nodrošinātu turpmākus organizācijas panākumus. 11

Procesu vadība n Definīcija n Izcilības organizācijas vada ar strukturizētiem un stratēģiski sakārtotiem procesiem, izmantojot pamatotu lēmumu pieņemšanu, lai radītu līdzsvarotus un ilgstošus rezultātus. n Nozīmīgākās izmaiņas n Koncentrēšanās uz to, kā procesi tiek izstrādāti, lai tie īstenotu stratēģiju, izmantojot nepārtrauktās virknes vadību ārpus “klasiskajām” organizācijas robežām. 12

Panākumu gūšana ar darbinieku palīdzību n Definīcija n Izcilības organizācijas novērtē to darbiniekus un rada novērtēšanas kultūru, līdzsvarotai organizācijas un personisko mērķu sasniegšanai. n Nozīmīgākās izmaiņas n Uzsvars likts uz līdzsvaru starp organizācijas stratēģiskajām vajadzībām un darbinieku personiskajām gaidām, lai piepildītu to saistības. 13

Radošuma un inovāciju attīstība n Definīcija n Izcilības organizācijas rada palielinātu vērtību un snieguma līmeņus, izmantojot nemitīgas un sistemātiskas inovācijas un ieinteresēto pušu radošumu. n Nozīmīgākās izmaiņas n Princips atzīst nepieciešamību attīstīties un iesaistīties tīklos, kā arī nepieciešamību iesaistīt visas ieinteresētās puses kā iespējamos radošuma un inovāciju avotus. 14

Partnerattiecību veidošana n Definīcija n Izcilības organizācijas meklē, attīsta un uztur attiecības ar dažādiem uzticamiem partneriem, lai nodrošinātu abpusējus panākumus. Partnerattiecības var tikt izveidotas ar klientiem, sabiedrību, svarīgākajiem piegādātājiem, izglītības iestādēm vai nevalstiskajām organizācijām. n Nozīmīgākās izmaiņas n Princips rediģēts, lai ietvertu partnerattiecības ārpus piegādes ķēdes, un paskaidro, ka tām jābalstās uz abpusējām ilgtspējas priekšrocībām, lai gūtu panākumus. 15

Atbildības uzņemšanās par ilgtspējīgu nākotni n Definīcija n Izcilības organizācijas to kultūrā un ētiskajos principos iestrādā skaidras vērtības un augstākos organizatoriskās uzvedības standartus, kas ļauj tām tiekties pēc ekonomiskās, sociālās un ekoloģiskās ilgtspējas. n Nozīmīgākās izmaiņas n Princips liek aktīvi uzņemties atbildību par organizācijas rīcību un aktivitātēm, pārvaldot tās ietekmi uz plašāku kopienu. 16

EFQM Izcilības modelis Pieejas faktori

Izcilības modelis Pieeja Rezultāti Ar People darbiniekiem Results saistītie 9% People Darbinieki 9% Vadības izpratne Leadership un atbalsts, 10% līderība Policy & Strategy Stratēģija 8% Partnerships Partnerība un & Resources resursi 9% rezultāti Procesu vadība, Processes produkti un 14% pakalpojumi Customer Klientu Results apmierinātība 20% Society Sabiedrības Results ietekme 6% Mācīšanās, radošums un inovācijas Key Galvenie Performance darbības Results rezultāti 15%

1. Vadības izpratne un atbalsts, līderība n Definīcija n Izcilības organizācijām ir vadītāji, kas veido nākotni un ļauj tai realizēties, rīkojoties kā paraugi tās vērtību, ētikas dēļ, vienmēr radot uzticības gaisotni. Viņi ir elastīgi, ļaujot organizācijām paredzēt un laicīgi reaģēt, lai nodrošinātu turpmākus organizācijas panākumus. n n n 1 a. Vadība rosina un veido organizācijas darbības vīziju, misiju, nosaka vērtību kopumu un ētikas principus. 1 b. Vadība nosaka, pārrauga, izskata un vada organizācijas vadības sistēmas un darbības uzlabošanu. 1 c. Vadība veido sadarbību ar klientiem, piegādātājiem un sabiedrības pārstāvjiem. 1 d. Vadība rosina un atbalsta izcilības kultūras izpratnes veidošanos darbiniekos. 1 e. Vadība nodrošina organizācijas elastību un efektīvi pārvalda izmaiņas.

Piemērs, kā principus piemēro kritērijiem n 1 a. Vadītāji izstrādā misiju, vīziju, vērtības un ētiku un rīkojas kā paraugi n n n Nosaka un izplata skaidru virzienu un stratēģisko fokusu; viņi apvieno savus darbiniekus, daloties un sasniedzot organizācijas pamatmērķus. – Vadīšana ar vīziju, iedvesmu un integritāti Nodrošina organizācijas nākotni, definējot un izplatot pamata mērķi, kas nodrošina pamatu vispārējai vīzijai, vērtībām, ētikai un organizācijas uzvedībai. – Atbildības uzņemšanās par ilgtspējīgu nākotni Īsteno organizācijas vērtības un ir integritātes, sociālās atbildības un ētiskas uzvedības paraugi gan uzņēmumā, gan ārpus tā. – Vadīšana ar vīziju, iedvesmu un integritāti Veicina organizācijas attīstību ar kopējām vērtībām, atbildību, ētiku un uzticības un atklātības kultūru. - Panākumu gūšana ar darbinieku palīdzību Nodrošina, ka darbinieki darbojas ar integritāti un pieņem austākos ētiskās uzvedības standartus. – Atbildības uzņemšanās par ilgtspējīgu nākotni Attīsta kopējas vadības kultūru organizācijā un pārskata un uzlabo personiskās vadības uzvedības efektivitāti.

2. Stratēģija n Definīcija n Izcilības organizācijas vīziju un misiju veido, ņemot vērā visu interesentu vēlmes un vajadzības. Politiku, plānus un mērķus izstrādā un procesu vadību ievieš, lai īstenotos organizācijas stratēģija. n 2 a. Stratēģija ir balstīta uz izpratni par ieinteresēto pušu un ārējās vides vajadzībām. n 2 b. Stratēģija ir balstīta uz organizācijas iekšējā snieguma un iespēju izpratni. n 2 c. Stratēģija un to atbilstošā politika tiek izstrādāta, izvērtēta un pilnveidota, lai nodrošinātu ekonomisko, sociālo un ekoloģisko ilgtspēju. n 2 d. Stratēģija un to atbalstošā politika sagatavojama un īstenojama saskaņā ar plāniem, procesiem un mērķiem.

3. Darbinieki n Definīcija n Izcilības organizācijas novērtē to darbiniekus un uzņēmumā rada kultūru, kas ir abpusēji izdevīga organizācijas un personisko mērķu sasniegšanai. Tās attīsta savu darbinieku spējas un veicina godīgumu un vienlīdzību. Vispusīga saziņa ar darbiniekiem, atalgojums un izteiktās atzinības rosina un sekmē darbiniekus apzinīgi un rūpīgi veikt profesionālos pienākumus piešķirto tiesību ietvaros. n 3 a. Personāla plāni atbalsta organizācijas stratēģiju. n 3 b. Tiek attīstītas personāla zināšanas un spējas. n 3 c. Personāls tiek apvienots, iekļauts saistošās norisēs, sniedzot iespēju pilnveidoties n 3 d. Personāls efektīvi sazinās organizācijas ietvaros. n 3 e. Personālu atalgo, izsaka atzinības un citādi sekmē pienākumu veikšanu

4. Partnerattiecības un resursi n Definīcija n Izcilības organizācijas efektīvai procesu vadībai plāno un veido partnerību – attiecības ar partneriem, kā arī efektīvas saites ar piegādātājiem; iekšienē tā īsteno resursu vadību organizācijas stratēģijas un politikas ietvaros. n 4 a. Partneri un piegādātāji tiek vadīti, lai gūtu ilgtspējīgu labumu. n 4 b. Finanšu plūsma tiek vadīta, lai nodrošinātu stabilus panākumus. n 4 c. Ēkas, iekārtas, izejmateriāli un dabas resursi tiek pārvaldīti ņemot vērā ilgtspēju. n 4 d. Tehnoloģijas vada, lai atbalstītu stratēģijas īstenošanu. n 4 e. Informāciju un zināšanas pārvalda, lai atbalstītu efektīvu lēmumu pieņemšanas procesu un veicinātu organizācijas iespējas.

5. Procesu vadība, produkti un pakalpojumi n Definīcija n Izcilības organizācijas veido, īsteno un pilnveido procesu vadību, lai radītu vērtības paaugstināšanos klientiem un citiem interesentiem. n 5 a. Procesi ir veidoti un vadīti, ieinteresēto pušu vērtības optimizēšanai. n 5 b. Produktus un pakalpojumus izstrādā tā, lai tie klientiem būtu pieejami par vislabāko cenu. n 5 c. Produkti un pakalpojumi tiek plaši reklamēti un pārdoti. n 5 d. Produktus un pakalpojumus izstrādā, piegādā un pārvalda. n 5 e. Attiecības ar klientiem pareizi veidojamas, uzturamas un izvēršamas.

EFQM Izcilības modelis Rezultāti

Izcilības modelis Pieeja Rezultāti Ar People darbiniekiem Results saistītie 9% People Darbinieki 9% Vadības izpratne Leadership un atbalsts, 10% līderība Policy & Strategy Stratēģija 8% Partnerships Partnerība un & Resources resursi 9% rezultāti Procesu vadība, Processes produkti un 14% pakalpojumi Customer Klientu Results apmierinātība 20% Society Sabiedrības Results ietekme 6% Mācīšanās, radošums un inovācijas Key Galvenie Performance darbības Results rezultāti 15%

No izmaiņām līdz rezultātiem n Visur ir vienādas definīcijas, kas saskaņotas ar RADAR metodoloģiju. n Nosaka “galvenās fokusa jomas”, nevis garu “iespējamo pasākumu” sarakstu. n 9. kritērijs tagad iedalīts: n 9 a: Galvenie darbības sasniegumi, pievēršoties jau panāktajam, salīdzinot ar to, kas formulēts stratēģijā; n 9 b: Izpildes pamatrādītāji, pievēršoties galvenajiem rādītājiem, ko izmanto stratēģisko rezultātu prognozēšanai. n Paskaidro 8. kritērija vērienu, ar skaidru piemērošanos organizācijas pieņemtajām stratēģijām

Piemērs: 6. Klientu apmierinātība n Definīcija n Izcilības organizācijas: n n n n Izstrādā un saskaņo darbības rādītāju kopumu un ar tiem saistītos rezultātus, lai noteiktu savas stratēģijas un to atbalstošās politikas veiksmīgu realizēšanu, balstoties uz klientu vajadzībām. Nosaka skaidrus mērķus galvenajiem sasniegumiem, balstoties uz klientu vajadzībām un gaidām un saskaņojot tās ar izvēlēto stratēģiju. Pēdējo trīs gadu laikā uzrāda pozitīvus vai saglabā labus klientu apmierinātības rādītājus. Skaidri saprot iemeslus un redzēto tendenču virzītājus, un šo rezultātu atstāto iespaidu uz citiem darbības rādītājiem un ar to saistīto sniegumu. Spēj prognozēt nākotnes sniegumu un rezultātus. Saprot, kā sasniegtie galvenie rezultāti pielīdzināmi līdzīgu organizāciju rezultātiem. Tās izmanto šos datus mērķu noteikšanai. Sadala rezultātus, lai saprastu noteiktu klientu grupu pieredzi, vajadzības un gaidas.

Piemērs: 6 a. Uztvere n Tā ir klientu izpratne par organizāciju, ko iegūst no vairākiem avotiem, tai skaitā klientu aptaujām, fokusa grupām, pārdošanas atsauksmēm un sūdzību analīzes. n Šiem priekšstatiem jāsniedz skaidra izpratne par klientu domām par efektivitāti, organizācijas klientu stratēģijas, atbalstošās politikas un procesu attīstību un īstenošanu. n Atkarībā no organizācijas mērķiem, pasākumi var pievērsties: n n n Reputācijai un tēlam; Preces un pakalpojuma vērtībai; Produktu un pakalpojuma piegādei; Klientu apkalpošanas, klientu attiecību un klientu atbalsta veicināšanai; Klientu lojalitātei un piesaistei.

Piemērs: 6 b. Snieguma rādītāji n Tā ir klientu izpratne par organizāciju, ko iegūst no vairākiem avotiem, tai skaitā klientu aptaujām, fokusa grupām, pārdošanas atsauksmēm un sūdzību analīzes. n Šiem priekšstatiem jāsniedz skaidra izpratne par klientu domām par efektivitāti, organizācijas klientu stratēģijas, atbalstošās politikas un procesu attīstību un īstenošanu. n Atkarībā no organizācijas mērķiem, pasākumi var pievērsties: n n n Reputācijai un tēlam; Preces un pakalpojuma vērtībai; Preces un pakalpojuma piegādei; Klientu apkalpošanas, klientu attiecību un klientu atbalsta veicināšanai; Klientu lojalitātei un piesaistei.

RADAR un vērtēšana

Vērtēšana: n Vērtē un rīkojies nozīmīgos jautājumos (ne visos!) n Noteikt nozīmīgākos rezultātus… n Darbības lielākai ieinteresēto pušu iesaistei n Izmaiņas sadalījumā n Ilgtspējai nepieciešams tālredzīgs skatījums. n n Runa nav tikai par pēdējiem trīs gadiem. Meklē pierādījumus, kas sniedz pārliecību, ka organizācija atbalsta darbības nākotni. n Ātrums un elastība ir nozīmīgi (Pasaule ir vēl mainīgāka. . . ) n Pārstrādātie raksturojumi n Radošuma un inovāciju nozīme aizvien pieaug n Pievienotie raksturojumi 32

RADAR vērtēšanas matrica pieejas kritērijiem 75% 100% Ir ieviesta visās atbilstošajās jomās 100 95 90 85 10 5 0 80 Kopā %: 75 70 Visaptveroši pierādījumi 65 Acīm redzami pierādījumi 60 Pierādījumi 55 Daži pierādījumi Nav pierādījumu vai tie ir nevērtīgi 50 Integritāte: pieeja palīdz īstenot politiku un stratēģiju pieeja ir saistīta ar citām pieejām, kur piemērojams 45 40 Visaptveroši pierādījumi 35 Acīm redzami pierādījumi 30 Pierādījumi 25 Daži pierādījumi 20 Pamatotība: Nav pierādījumu pieejai ir loģisks pamatojums vai tie ir nevērtīgi ir noteikti procesi pieejas īstenošanai pieeja ir vērsta uz ieinteresēto pušu vajadzību apmierināšanu 15 Pieeja 95 100 Visaptveroši pierādījumi 90 85 80 75 70 65 Ir ieviesta apmēram ¾ daļās atbilstošo darbību Acīm redzami pierādījumi 60 55 50 Ir ieviesta apmēram ½ atbilstošo darbību Pierādījumi 40 35 30 25 20 10 rezultātus. 15 Nav pierādījumu Ir ieviesta ieviešanai apmēram ¼ daļā atbilstošo darbību Sistemātiskums: Nav pierādījumu Daži pierādījumi 4. Izmanto radošu pieeju, lai pieeja ir ieviesta strukturētā vai tie ir veidā, ieviešanas metode radītu jaunas/ izmainītu nevērtīgi plānota un īstenota pēc pieejas un vērtētu, noteiktu būtības prioritātes un izmantotu Kopā %: 50% Ieviešanas pakāpe: pieeja ir ieviesta 5 25% 0 Ievieša na 0% 45 Atribūti Elementi

RADAR vērtēšanas matrica pieejas kritērijiem 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 Pavisam kopā %: 45 45 Kopā %: 40 40 Visaptveroši pierādījumi 35 Acīm redzami pierādījumi 35 Pierādījumi 30 Daži pierādījumi 30 Nav pierādījumu vai tie ir nevērtīgi 25 Uzlabojumi: Mērījumu un mācīšanās rezultātā iegūtā informācija tiek izmantota, lai: noteiktu uzlabojamās jomas un to prioritātes, plānotu un īstenotu uzlabojumus 25 20 Visaptveroši pierādījumi 20 Acīm redzami pierādījumi 15 Pierādījumi 15 Daži pierādījumi 10 Nav pierādījumu vai tie ir nevērtīgi 10 Mācīšanās tiek izmantota, lai: atrastu labāko praksi un uzlabošanas iespējas 5 5 Visaptveroši pierādījumi 0 Acīm redzami pierādījumi 0 Pierādījumi Daži pierādījumi Nav pierādījumu vai tie ir nevērtīgi Mērījumi: regulāri pieejas un tās ieviešanas efektivitātes mērījumi Novērtēšana un pārskatīšana

RADAR vērtēšanas matrica rezultātu kritērijiem Elementi Rezultāti Atribūti Tendences: tendences ir pozitīvas un/vai ilglaicīgi vērojams labs sniegums 0% Nav rezultātu vai informācija ir nebūtiska Mērķi: mērķi ir sasniegti mērķi ir būtiski uzņēmuma darbības jomai Nav rezultātu vai informācija ir nebūtiska Salīdzinājumi: organizācijas sniegums ir labs salīdzinājumā ar citu organizāciju sasniegtajiem rezultātiem organizācijas sniegums ir sasniedzis „pasaules līmeni” Nav rezultātu vai informācija ir nebūtiska Organizācijai labvēlīgi salīdzinošie rādītāji apmēram ¼ daļā gadījumu Organizācijai labvēlīgi salīdzinošie rādītāji attiecībā uz apmēram ½ no rezultātiem Organizācijai labvēlīgi salīdzinošie rādītāji apmēram ¾ daļās gadījumu Organizācijai labvēlīgi salīdzinošie rādītāji attiecībā uz visiem rezultātiem Saistība ar pieeju: rezultāti ir sasniegti, pateicoties izvēlētajai pieejai Nav rezultātu vai informācija ir nebūtiska Cēloņseku sakarības redzamas apmēram ¼ daļai rezultātu Cēloņseku sakarības redzamas attiecībā uz apmēram ½ no rezultātiem Cēloņseku sakarības redzamas apmēram ¾ daļām rezultātu Cēloņseku sakarības redzamas visiem rezultātiem Rezultātu aptvertā sfēra: rezultāti aptver uzņēmumam svarīgās jomas rezultāti ir piemērotā veidā segmentēti pa klientiem, nozarēm vai tml. Nav rezultātu vai informācija ir nebūtiska Rezultāti aptver apmēram ¼ daļu no organizācijai būtiskajām jomām un aktivitātēm Rezultāti aptver apmēram ½ no organizācijai būtiskajām jomām un aktivitātēm Rezultāti aptver apmēram ¾ daļas no organizācijai būtiskajām jomām un aktivitātēm Rezultāti aptver visas organizācijai būtiskās jomas un aktivitātes Kopā %: 15 40 65 0 5 25% Apmēram ¼ daļa rezultātu vismaz 3 gadus uzrāda pozitīvu tendenci un/vai apmierinošu sniegumu 50% Apmēram ½ rezultātu vismaz 3 gadus uzrāda pozitīvu tendenci un/vai stabili labu sniegumu 75% Apmēram ¾ daļas rezultātu vismaz 3 gadus uzrāda pozitīvu tendenci un/vai stabili labu sniegumu 100% Visi rezultāti vismaz 3 gadus uzrāda pozitīvu tendenci un/vai stabili labu sniegumu Raksturo organizācijas darbību pēc būtības un ir sasniegti apmēram ¼ sasniegti apmēram ½ no sasniegti apmēram ¾ sasniegti visiem daļai no visiem rezultātiem daļām no visiem rezultātiem 10 20 25 30 35 45 50 55 60 70 75 80 85 90 95 100

Iedalījuma līdzsvarošana People Personāla Results apmierinātība People Darbinieki 9% 10% Vadības izpratne Leadership un atbalsts, 10% līderība 10% Policy & Stratēģija Strategy 10% 8% Partnerships Partnerība un & Resources resursi 9% 10% 9% Procesu vadība, Processes produkti un 14% pakalpojumi 10% Customer Klientu Results apmierinātība 15% 20% Key Galvenie Performance darbības Results rezultāti 15% Society Sabiedrības Results ietekme 6% 10% Sadalījums starp punktiem 8 a un 8 b tagad ir 50: 50

Izcilības līmeņi Balva • Balstīts uz pilno EFQM Izcilības modeli • Max. 75 lapas garš pieteikums angļu val. • 4 – 8 starptautisko vērtētāju komanda • Vienošanās un organizācijas apmeklējums • Atgriezeniskā saite • Atzinība no 550+ punktiem • • Atzinība par izcilību Virzība uz izcilību Balstīts uz pilno EFQM Izcilības modeli 51 lapu garš strukturizēts iesniegums 3 – 5 vērtētāji • Vienošanās un organizācijas apmeklējums • Atgriezeniskā saite • Atzinība no 400+ punktiem • • Balstīts uz deviņiem Izcilības modeļa principiem 12 lappušu darbības plāns Divu posmu process – vērtēšana un organizācijas apskate • Viens ‘vērtētājs • Atzinība balstās uz darbības plāna ieviešanu

Paldies par uzmanību!