Virksomhetsdata og rapportering i Helse MidtNorge Utviklingsplan versjon
- Slides: 19
Virksomhetsdata og rapportering i Helse Midt-Norge Utviklingsplan versjon 0. 971
Formål Forankring • Det ønskes å få tilslutning til innretning og hovedinnhold i utredningen og videre prosess forankring. Uke 6 7. Feb Ledermøte 10. Feb Fagdirektørmøte Uke 7 14. Feb Programstyret for virksomhetsrapportering 15. Feb Personalsjefmøte 17. Feb Økonomidirektørmøte Uke 8 27. Feb Regionalt analysenettverk 27. Feb IKT-sjefer 1. Mar Direktørmøte Uke 9 7. Mar Ledermøte – – – Utfordring / behov Målsetninger Veikart Finansiering Styringsmodell
Utfordringer • Generelle observerte utfordringer fra intervjuene: – Lite automatisert standardrapportering – Fragmentert og lite homogent rapporteringsmiljø – Sentralt gitte styringsindikatorer – Lite helhetlig og felles forvaltning og utvikling – Umodenhet blant brukere og beslutningstakere i forhold til virksomhetsdata • Andre presserende utfordringer i forhold til «styringslinjen» og som vil kreve en økt satsning på virksomhetsdata – Oppdragsdokumentet/foretaksprotokollen – Gjennomgående rapporteringskrav fra styret og HOD – Økonomisk bærekraft – måle riktige indikatorer for å sikre effektivisering med varig effekt (prosessforbedringer) – Økt fokus på pasient og prosessorientering – Styringsinformasjon som operativt kan brukes til hensiktsmessig håndtering av avvik fra planene – Koble dette til bedre styring av pleieressursen (Riksrevisjonens rapport og egen styresak som medførte en god diskusjon om bedre operativ ledelsesinformasjon)
Oppsummering Personas Toppleder Vi må bli bedre til å utnytte virksomhetsdata både til styring og ledelse gjennom å gi våre ledere relevant og tilpasset styringsinformasjon, og til analyser for å forbedre prosesser, kvalitet og ressursutnyttelse og derav økonomien HR Vi har mye å hente på å bli bedre til å planlegge bemanning ift. aktivitet. Vi trenger derfor løsninger hvor data er sammenkoblet slik at vi kan forstå sammenhengene bedre og kan gjøre avanserte analyser ift. effektene Økonomi Vi bruker virksomhetsdata hver dag og ser stor nytte av dette til å effektivisere virksomheten. Vi ønsker å bruke styringsinformasjon til å måle og motivere ledere i deres jobb Fag Vi må samle mer data om pasienten og pasientbehandling, det oppnådde resultatet, samt pasientens opplevelse av behandlingen som grunnlag for ny forskning, ny innsikt og bedre pasientbehandling
Oppsummering Personas Kvalitetsmålingene må kobles bedre til prosessene og brukerne må få raskere og mer helhetlig tilgang til status på sin enhet. Kvalitetsansvarlige må også enklere kunne utvikle nye indikatorer som oppfattes som mer relevante Analyse Vi trenger et godt dokumentert og sentralisert datavarehus hvor data er koblet med felles entydige begrep og definisjoner. Samtidig har vi behov for tilgang til alle data slik at vi lett kan lage lokale analysemodeller for å gi ny innsikt som gir bedre drift og pasientbehandling Klinikk Vi må innføre mer relevante indikatorer og få automatisert rapporteringen. Vi må også få rapporter og forklaringsmodeller som gir god planleggingshorisont for å utnytte ressursene optimalt Klinikk - Controller Vi må få automatisert standardrapporteringen og at den er tilpasset brukernivået, slik at vi kan bruke mer av tiden vår til å støtte lederne med analyser, prognoser og rådgivning
Oppsummering Personas Klinisk IKT Vi har lite automatiserte rapporter og analyser i dag og det krever mye manuelt arbeid som kan gå utover pasientsikkerheten. Vi kjenner de kliniske IKT-systemene best og vil være sentral i forhold til rett forståelse av dataene inn i et datavarehus IKT Våre kunder vil ha stor nytte av økt bruk av helhetlig virksomhetsdata og vi ønsker å få opp det totale behovsbildet slik at vi kan prioritere og planlegge prosjektene bedre og stille klare krav til tjenesteleveransen fra Hemit Forskning Å forske på kliniske data og pasient- og brukererfaringer vil gi gevinster i form av bedre og mer effektive helsetjenester. Får vi forskningen inn i den kliniske hverdagen så sikrer vi også eierskap til resultatene og at de blir tatt i bruk Stab toppledelse Vi trenger lettere tilgang til integrerte data for ulike analyser og rapporter, og et gjennomgående styringssystem som raskt kan rekonfigureres når nye styringskrav kommer, til prosessforbedring og i forbindelse med samhandling
Intervjuobjekter Helse MN RHF Roger Presthus (Hemit) Arild Pedersen Siri Berg (Hemit) Anne-Cath. Cartfjord Anne-Marie Barane Tor Harald Haukås Henrik Sandbu Stig Slørdahl Mette Nilstad Nina M. Pedersen Per O Østbyhaug (RSHU) Helse MR HF Magne Rødstøl Per Henning Valderhaug Espen Remme Heidi Nilsen Mariann Hagerup Torunn Olsen Vidar Hagerup Fr. Møller-Christensen Anne Strand A. Larsen Svanhild Tranvåg Laila Eikeset Kenneth Johannessen St. Olavs Hospital HF Stian Saur Kjell Åsmund Salvesen Terje Haaland Mona Stedenfeldt Geir Martin Bakke Trond Grimstad Rut Naversen Sigrid Melkild Bente Alfnes Knut M. Mære Hege M. Olsen Frode Width Gran Helse NT HF Sveinung Aune Per Olav Skjesol Torbjørn Aas Olav Bremnes Jan Ove Heggdal Paul Georg Skogen Kathinka Meirik Bodil Landstad Carl Platou Jan Magne Dahl Kathrin Wråli Asbjørn Kjelsvik Geir Vikestrand Britt V. Tyrholm David Morgan Johansen Morten Morken Vigleik Jessen Jostein Dale Helge Haarstad Thor Morten Strand Heidi Magnussen Jan Morten Søraker Inge Andersen Gunn Marie Husby Kari Brit Eriksen Nils Kvernmo
Vurdering status HMN i dag Kort sikt Område Beskrivelse Intensjon / Strategi Datakvalitet Hvor klar er intensjonen med dagens løsning (pr. virksomhetsområde) og i hvilken grad dekker virksomhetsdata og rapportering denne intensjonen? Er prinsipper for utvikling, styring, kontroll, prioritering og ansvar etablert og fungerer dette tilfredsstillende? Brukes informasjon fra datavarehuset operativt i virksomhetsprosessene eller de tekniske tjenestene i dag og fungerer dette godt? Inneholder rapporteringsløsningen nødvendig informasjon for tilfredsstillende rapportering og analyser? Er datakvalitet og kontroll av denne ivaretatt tilfredsstillende? Dokumentasjon Er dokumentasjonen på et hensiktsmessig nivå for drift og videreutvikling? Rapporter Er rapportering i henhold til uttalte behov (pr. virksomhetsområde)? Kompetanse og ressurser Kapasitet løsning Vil de ressursene som finnes i dag være tilstrekkelige i fremtiden med tanke på kompetanse og kapasitet? Er ytelsen og volumhåndtering tilfredsstillende? Sikkerhet/tilgjengelighet Er informasjonssikkerhet og tilgangskontroll tilstrekkelig og hensiktsmessig? Arkitektur og Infrastruktur Følges ledende praksis innen arkitektur for rapportering, og er den hensiktsmessig i forhold til bruk? Er infrastrukturen hensiktsmessig og skalerbar? Er det en hensiktsmessig og konsistent portefølje av programvare som dekker behov for ledelsesinformasjon, rapportering og analyse på en tilfredsstillende måte? Governance Prosess-støtte Informasjon Programvare Verdi Lang sikt Beskrivelse Området trenger ingen aksjoner eller endringer Området er i all hovedsak ok, men trenger noen mindre endringer Området vil trenge endringer for at den fremtidige løsningen skal bli en suksess Det må gjøres vesentlige tiltak for at fremtidig løsning skal bli en suksess
Modenhetsmodell ► Utviklingen gjennom modenhetsnivå er en ikke-lineær transformasjon som krever et vedvarende og synlig engasjement fra toppledelsen 5 ► For å oppnå nivå 2 kreves det investeringer i styring og governance av 4 gjennomføring for å sikre at standarder blir fulgt innenfor funksjonelle og organisatoriske grupper; kvaliteten blir bedre målt for de funksjonelle og organisatoriske gruppene 3 ► Reisen til nivå 3 er den mest utfordrende fordi dette krever at organisasjonskulturen endres; det er investeringer i organisasjonsevne til realisering av gevinster, organisatorisk styring og governance og kompetanse; en større mengde av endringer som må absorberes av organisasjonen for å oppnå nivå 3; organisatorisk motstand er vanlig ► Den videre reisen til nivå 4 og nivå 5 utnytter mennesker, prosess og teknologikomponenter til å gi bedre kontroll og til å optimalisere bruk og forvaltningen av informasjon og data; brukere blir i stand til definere sine egne problemer og finner og iverksetter sine egne løsninger i fellesskap med andre ► Mens organisasjonens bruk, forvaltningen og eierskap av informasjon og data bedres, reduseres operasjonell risiko, og tilliten til data, rapporter og analyser øker. “Optimert” “Målt” “Definert” 2 “Fikk til” 1 “Utført” ID AG Risiko resultater og normalt forbundet med problemer i forhold til lav integrasjon, utfordringer med datakvalitet og silo-løsninger som påvirker integriteten og bruken til rapportering og analyse Gjenbrukbar Bærekraftig ► Nivå 1 er preget av prosjektspesifikke krav som produsere ikke-konsistente
Det overordnede målet og målsetninger Det overordnede målet er å ha god, kvalitetssikret og relevant styringsinformasjon tidsmessig tilgjengelig • til ledelse på alle nivå for å ta effektive og faktabaserte beslutninger til rett tid, og • til kontinuerlig forbedring, analyser, rapportering, forskning og andre behov Målsetninger for virksomhetsdata i HMN: Videreutvikle dagens rapportering til å bli et standardisert, effektivt og gjennomgående ledelsesinformasjonssystem for RHF via HF til seksjon og avdeling tett koblet opp mot strategi og budsjett Videreutvikle virksomhetsdata til en integrert løsning hvor data på bemanning, aktivitet, kvalitet og resultat av klinisk behandling er koblet sammen med prosessene (pasientlogistikken) Legge til rette for å gi ny kunnskap og innsikt gjennom analyse og forskning, og å etablere nye og bedre forklarings- og framskrivningsmodeller særlig innenfor kliniske helsetjenester. Legge til rette for god brukeropplevelse på alle nivå gjennom enklere, mer helhetlig, tilgjengelig, relevant og brukertilpassede løsninger Legge til rette for at helseforetakene styrker egen analyseaktivitet og at den støtter enhetene med både avansert og ad-hoc analyse Etablere og videreutvikle en beslutningsstruktur som sikrer eierskap, rammebetingelser og prioritering, og som etablerer og følger opp governanceprosesser for datakvalitet, dokumentasjon, felles begrepskatalog etc
Tilnærmelse veikart Etablere grunnmuren (2017/2018) Satsningsområder (Funksjon / virksomhetsområde) (2018 -2020) Helhetlig styring Integrert med helhetlig styring 2020+ Ut fra forståelse for krav og modenhet – 5 prioriterte startområder for «grunnmurs» -fasen: Ø Løsning som understøtter styring og ledelse (Dash-board) Ø Tilgjengeliggjøring av standardisert og automatisert rapportering (månedsrapport) Ø Integrerte og koblede data med begrepskatalog Ø Styringsmodell Ø Økt innsikt på noen områder Veikart for fase «Etablere grunnmuren» er detaljert satt opp. Veikart for fase «Satsningsområder» er etablert på overordnet nivå og må detaljeres videre av styringsstrukturen. Det er ikke etablert veikart for perioden etter at man har klart å integrere virksomhetsdata til fullt og helt å understøtte «Helhetlig styring» i HMN.
Målbilde og veikart: Tiltaksområder Hver målsetning kan ha fem tiltaksområder, der tiltakene i de to første tiltaksområdene støttes av tiltakene i de tre siste tiltaksområdene. HVA Funksjonalitet Hva HMN skal være i stand til å gjøre i fremtiden, som de ikke kan gjøre tilfredsstillende i dag. HVORDAN Innsikt Hva HMN skal være i stand til å vite (mer om) i fremtiden, som de ikke vet i dag. Teknologi, Arkitektur og Infrastruktur Hvordan HMN skal settes i stand til å produsere den ønskede innsikten og funksjonaliteten. Organisasjon, Prosesser og Kultur Styringsprosesser Hvordan HMN skal settes i stand til å utnytte den ønskede innsikten og funksjonaliteten. Hvordan HMN skal settes i stand til å styre, prioritere og følge opp at HMN får den ønskede innsikten og funksjonaliteten.
Veikart «Etablere grunnmuren» 2017 - 2018 1 Etablert informasjonsmodell Funksjonalitet 2 Etablert pilot regional analysemodell variasjon 5 6 Etablert regionale analysemodeller 4 Etablert «masterdata» tabeller Etablert HR / RS rapporter/kuber i DW 5 Etablert HR / RS data i datavarehuset 3 Etablert KPP data i DW 12 Oppgradert analytisk sandkasse 3 Analyser og innsikt KPP 11 Implementert dashboard løsning 2 Analyser og innsikt variasjon 9 Forbedret dokumentasjon 11 Pilot dash-board løsning Innsikt 8 Avgrensinger HMN LØ Teknologi, Arkitektur og infrastruktur Prioriterte områder: 14 Etablert kommunikasjonsplan 9 Etablert standarder for dokumentasjon 4 Etablert felles begrepskatalog Understøtte styring og ledelse 13 Iverksatt kompetanseutviklingsplan 13 Beskrevet kompetansebehov 10 Etablert designguide for rapporter og dash-board 8 Evaluert og besluttet standard rapportering og dash-board verktøy 7 Etablert standardiserte og automatisert månedsrapporter Grunnmuren etablert 13 Etablert arena for innsikt og kompetansedeling Organisasjon, Prosesser og Kultur Integrerte og koblete data Styringsmodell Startaktiviteter 19 Etablert detaljplan for funksjonelle satsningsområder 18 Oppdatert SLA / tjenesteavtale med Hemit 16 Etablert prinsipper og prioriterings-regler 15 Systemeier og regional Systembrukergruppe på plass 17 Etablert minimumsbestiling og kravprosess 15 Forankret og detaljert ansvarsforhold styringsstruktur Styringsprosesser Standardisert og automatisert rapportering Innsikt
Noen identifiserte effekter Når styringsstrukturen er på plass bør det etableres en gevinstrealiseringsplan sammen med RHF og HF. Effekter kort sikt • • • Bedre og mer helhetlig styring og prioritering av endringsbehov og småskrittsutvikling Etablering av regionale analysemodeller med felles begrepskatalog som grunnlag for standard og automatisert rapportering på tvers av HMN Enhetlig og gjennomgående rapportering og dash-board for hele HMN Effekter lang sikt • • Mer effektiv analyse og rapporteringsvirksomhet gjennom enklere tilgang til data, standardisering av data og standardisering av verktøy Mindre dobbeltarbeid gjennom standardisert og felles regional løsning, rapportering og analyse Bedre forklarings-, framskrivnings- og optimeringsmodeller for aktivitet og bemanning Bedre datakvalitet i kliniske IKT-systemer Mulig gevinst: Det er et betydelig manuelt og dobbeltarbeid ifm med rapportering. Det er anslagvis 100 personer som er involvert I HMN. Men en mer standardisert og felles regional løsning for rapportering så kan det estimeres et gevinstpotensiale på 10 -20%.
Styringsmodell I forhold til styringsmodell for virksomhetsdata er det noen momenter som er viktige å ta med seg videre. • Virksomhetsdata er forskjellig fra andre systemer siden det må forholde seg til alle andre systemer som kilder for data/informasjon. I tillegg har man eksterne kilder til data/informasjon. • Virksomhetsdata dekker normalt, i motsetning til andre systemer, behov til mange brukergrupper fra de fleste virksomhetsområder og brukernivåer • Virksomhetsdata har ulike bruksdimensjoner som er diametralt forskjellige • Styring og ledelse • Virksomhetsrapportering • Analyse og forskning • For bruk innenfor styring og ledelse krever virksomhetsdata sterk forankring og eierskap på hvert av HF-ene i tillegg til på RHF nivå. HMN - Virksomhetsdata Regional systemeier Lederforum Regional koordinator (operativ systemeier) Systembrukergrupper virksomhetsdata Tjenesteleveranse Utvikling Drift / Forvaltning Systemeier I tillegg til ordinært systemeieransvar, har systemeier ansvar for å sikre at virksomhetsdata utvikles for å understøtte virksomhetenes (RHF og HF) strategier. Det anbefales at systemeier er regional og at det minimum i «grunnmursfasen» ikke er lokale systemeiere. Lederforum bør bestå av ledere på tvers av HMN sammen med tjenesteansvarlig hos Hemit og ansatterepresentant(er). Lederne må ha nødvendig beslutningsmyndighet slik at prioriteringer knyttet til dimensjonen styring og ledelse dekkes og bidra til å sikre lokal forankring og eierskap. Gruppen bør sammensettes slik at den dekker virksomhetsdatas fagområder. Den bør også kunne brukes til å bidra med det langsiktige prioriteringsarbeidet. Regional koordinator/Operativ systemeier: Dette være en virksomhetsnær ressurs som bør ha forståelse for virksomhetens behov og hvordan virksomhetsdata kan og vil bidra til verdi og innsikt i HMN. I tillegg til ansvar/oppgaver beskrevet i «IKT Styring og organisering» vil rollen blant annet ha ansvar for følgende: • Bidra aktiv til å selge inn virksomhetsdata i HMN • Fungere som prosjektleder, spesielt under «grunnmursfasen» • Sekretær og utreder for Lederforum (prioriteringsgrupper) og lede Regional brukergruppe
Interessent modell Interessentmodell (Roller) Regionalt nivå HMN - Virksomhetsdata HF Nivå Regional systemeier «Styring og ledelse» RHF Toppledelse «Faggrupper/nettverk» • • • Fag HR Økonomi Kvalitet Analyse Hemit (Andre gjenbrukbare tjenesteområder) • • Informasjonsarkitektur Integrasjoner Dokumentasjonspraksis etc Lederforum Regional koordinator (operativ systemeier) «Styring og ledelse» HF Toppledelse Lokale superbrukere Systembrukergrupper virksomhetsdata IKT-sjefer Tjenesteleveranse Utvikling Drift / Forvaltning Klinisk IKT-ressurser
Finansieringsbehov Finansiering av tjenesteleveranse År 2017 Finansieringsbehov Antatt behov 3 -4 konsulenter i 6 -7 måneder for ekstra kapasitet / kompetanse. Konsulenter vil dels jobbe med aktiviteter i veikart, dels avhjelpe eksisterende aktiviteter i datavarehustjeneste så sentrale ressurser får frigjort tid. Hemit må avgjøre om konsulenter erstattes av ansettelser og hvordan konsulenter overlapper ved ansettelser. 2018 Tillegg til dagens finansieringsnivå av tjenesteleveransen Tilsvarende 6 MNOK inkl. MVA. Antatt behov er 4 ressurser konsulenter eller ansatte utover dagens kapasitet igjennom hele året. Konsulenter vil dels jobbe med aktiviteter i veikart, dels avhjelpe eksisterende aktiviteter i datavarehustjeneste så sentrale ressurser får frigjort tid. På slutten av året antas det at de 4 ressursene er ansatte. Hemit må avgjøre hvordan konsulenter erstattes av ansettelser og hvordan konsulenter overlapper ved ansettelser. Tillegg til dagens finansieringsnivå av tjenesteleveransen Tilsvarende 7, 5 MNOK inkl. MVA. For senere perioder vil dette være gjenstand for ordinær budsjettbehandling. Systemeiers budsjett (RHF) År 2017 2018 Kommentar Beløp Tillegg til dagens nivå for finansieringsnivå av tjenesteleveransen 3, 0 NNOK inkl. MVA. Tillegg i forhold til dagens finansieringsnivå av tjenesteleveransen for ny ansatt og 4. 0 MNOK inkl. MVA. innleie av kompetanse/kapasitet. For senere perioder vil dette være gjenstand for ordinær budsjettbehandling. 2019 og senere I forbindelse med arbeidet med langtidsplan for 2019+ så anbefales det at man i forkant vurderer om det er investeringsbehov som vil kreve en ytterligere finansiering. Denne er rettet mot behov for teknologi (kapasitet eller egenskap) som man vil trenge for å oppnå målene med virksomhetsdata, eller spesifikke prosjekter innenfor satsningsområder som vil kreve tjenestekjøp av leveranser (prosjekter) utover den kapasiteten som ligger i finansieringsnivået av tjenesteleveransen til Hemit.
Risikovurdering # 1 3 4 5 6 7 8 Resurser Kompetansebygging og styring Forventninger Regionalisering Omfangsglidning Motstand i organisasjonen Styring av virksomhetsdata Virksomhetsstyring i foretaksgruppen Beskrivelse Virksomhetsressurser og finansiering nødvendig for virksomhetsdata blir ikke frigitt. Manglende kompetanseoverføring og kompetanseoppbygging Virksomhetens behov og forventninger for høye For vanskelig å etablere regional enighet og prioritering Ved beslutning eller i gjennomføring av aktivitetene ikke er lojal med prioritert omfang og innhold Motstand mot endring blant ledere og brukere Styringsmodellen evne til å styre Har foretaksgruppen ensartet /helhetlig virksomhetsstyringsprosess som virksomhetsrapportering kan understøtte. Svært stor SANNSYNLIGHET 2 Risiko Stor 3 Middels 6 Liten 8 5 4 7 1 2 Svært liten Ubetydelig Lav Alvorlig KONSEKVENS Svært alvorlig/ kritisk
Veien videre Det er allerede i dag aktiviteter som enten er i gang (variasjonsprosjektet) og aktiviteter som haster å gjennomføre (avklaringer mellom HMN LØ og virksomhetsdata). I tillegg så har dagens datavarehustjeneste uansett behov for en styringsmodell. Det er derfor anbefalt å komme i gang med realiseringen av aktivitetene som berører disse områdene raskt. I forhold til en helhetlig realiseringen av veikartet, så er det noen flere aktiviteter som man bør starte opp i tillegg til de nevnt i forrige avsnitt. Alle disse er identifisert med gul farge. Følgende tiltak anbefales å bør startes med så snart som mulig: 1. Etablert informasjonsmodell 2. Variasjon 3. KPP 4. «Masterdatatabeller» og begrepskatalog 8. Evaluering rapportering og Dash-Board-verktøy 13. Kompetansebehov 14. Kommunikasjonsplan 15. Styringsmodell 16. Prinsipper og prioritering 17. Bestilling og krav