Viessmann Inspiring Ownership Verviers 6 en 7 September

Viessmann Inspiring Ownership! Verviers 6 en 7 September 2018

Overzicht workshop 1. 2. 3. Van strategie naar gedragskenmerken. De organisatiecultuur als hefboom Het veranderen van de manier van samenwerken 4. Inspiring Ownership 5. Handvatten voor succesvol samenwerken 6. Meetinstrument Resultaten! 7. Casework Resultaten! 8. Meetinstrument Samenwerken! 9. Groepsresultaten 10. Uw rapport

Wie is Wie? 1. Naam – functie – aantal direct reports/aantal collega’s. 2. Een belangrijk feit dat je visie over samenwerken/leidinggeven heeft veranderd of beïnvloed? 3. Iets over jezelf dat je collega’s niet weten (hobby, interesse ……). 4. Je verwachtingen van deze tweedaagse. Max. 5 minuten

Inspiring Ownership Stap 1 Methode Resultaten! Meetinstrument Resultaten – Online invullen van de vragenlijst Mei-Juni 2018 Stap 2 Tweedaagse Workshop Confrontatie & Coaching van de leidinggevenden 6 & 7 September 2018 Stap 3 Workshop van één dag Confrontatie & Coaching van de leidinggevenden 12 Oktober 2018 Stap 4 Feedbacksessies van een halve dag Voor leidinggevenden 5 November t/m 9 November 2018

Inspiring Ownership Stap 5 Workshop van één dag Confrontatie & Coaching van de leidinggevenden 6 December 2018 Stap 6 Workshop van één dag Confrontatie & Coaching van de leidinggevenden 17 December 2018

1 Van strategie naar gedragskenmerken

Cultuurkenmerken die we willen behouden • • • Gedreven CEO die open en bereikbaar is. Ambitieus familiebedrijf dat op LT denkt. Vlakke structuur en veel autonomie. Snelle beslissingen. Sterk merk, sterke producten, breed gamma en een uitdagende complexiteit • Gemotiveerde, bekwame, collegiale en loyale medewerkers. • Trendsetter.

Voorbeeld 1 • Open en directe communicatie in een vlakke en laagdrempelige organisatie. • “Typisch voor ons”: feesten, humor, plezier maken, geen meelopers, zelfbewust, losse stijl en niet hiërarchisch, streng maar rechtvaardig en Belgisch management in een internationale omgeving. • Gemotiveerde, gedreven, professionele, resultaatgerichte en loyale medewerkers, wat leidt tot operationele excellence. • Entrepreneurschap (initiatief, zelfstandig werken…), creatief, innovatief en pioniers.

Voorbeeld 2 • • • Klantgerichte medewerkers die de klant en zijn belang steeds centraal plaatsen. Competenties, know how en ervaring die noodzakelijk zijn zeker vergelijkbaar met de “grote” makelaars op de markt. Familiaal bedrijf: korte beslissingslijnen, mogelijkheid tot creatieve, flexibiliteit, doorgedreven betrokkenheid van directie met operationele business. Menselijke aanpak met aandacht voor de integriteit en de lange termijn duurzaamheid. Bedrijf is groot genoeg om iets te betekenen op de markt, maar toch een persoonlijke touch met betrokkenheid. Reputatie op de markt van een degelijke, mensgerichte en betrouwbare speler op de markt.

Sterke punten Viessmann • • Gedreven CEO die open en bereikbaar is. Familiebedrijf dat op LT denkt. Vlakke structuur en veel autonomie. Snelle beslissingen. Sterk merk, sterke producten en een breed gamma. Gemotiveerde, bekwame en loyale medewerkers. Trendsetter.

Points forts Viessmann • • PDG passionné qui est ouvert et accessible. Entreprise familiale qui pense à LT. Structure plane et beaucoup d’autonomie. Décisions rapides. Marque forte, produits forts et une large gamme. Collaborations motivés, compétents et loyaux Pionnier

Voorbeeld productiebedrijf Van: Naar: • Verkeerde focus (bureaucratie. . . ) • Balans tussen ‘formalisme’ en gezond verstand. • Samenwerking. • Open dialoog, vertrouwen en samen verbeteren. • Coaching, delegeren en verantwoordelijkheid geven. • Lange termijn denken en visie. • Ook waardering en erkenning. • Wederzijdse verantwoordelijkheid. • Initiatief en creativiteit. • Fierheid. • Veranderingsbereidheid. • Ieder voor zich • Schuld geven (wantrouwen) • Hiërarchie • • • Korte termijn denken Enkel resultaatgericht Problemen doorschuiven Afwachten Scepticisme Behoudsgezind

Van – Naar Schema Viessmann • • • “Ze” moeten er iets aan doen Reactief Kiezen voor het begane pad Vrijblijvendheid Niet altijd duidelijk wie wat moet doen • Ad Hoc en brandjes blussen • Klaagcultuur • • • Ownership + teamwork Proactief The extra mile Accountability Gestroomlijnde operationele processen en heldere structuren. • Planmatig en resultaatgericht werken • Positieve, enthousiaste Just do it ingesteldheid

Viessmann Waarden Verantwoordelijk Teamgericht Ondernemend

Te behouden cultuurkenmerken Corporate values WAARDEN Verantwoordelijk Teamgericht Ondernemend Vertaling in gedrag per team Methode Resultaten! Van-Naar schema

2 De organisatiecultuur als hefboom

Nieuwe principes Principe 1: De organisatiecultuur bepaalt de mate van voorsprong op de concurrentie. Principe 2: Transformatie van een organisatie begint met persoonlijke transformatie. Principe 3: Meten is belangrijk. Als je iets kunt meten kun je het managen.

Waarom aandacht voor organisatiecultuur? Resultaten Huidige Resultaten Verandereing in Resultaten Gewenste Resultaten tie n a m aak r r rfo orb e P o D Culturele Transformatie Values Alignment Huidige Waarden/gedrag Gewenste Waarden/gedrag

Nieuwe principes Principe 1: De organisatiecultuur bepaalt de mate van voorsprong op de concurrentie. Principe 2: Transformatie van een organisatie begint met persoonlijke transformatie. Principe 3: Meten is belangrijk. Als je iets kunt meten kun je het managen.

Kernvragen • Hoe kunnen we de gewenste organisatiecultuur opbouwen om onze Strategie en Waarden te concretiseren? • Hoe kunnen we onze manier van samenwerken veranderen in functie van onze gewenste doelstellingen (omzet, winst, marge, kostenbesparingen, kwaliteit, klantentevredenheid enzovoort)?

3 Het veranderen van de manier van samenwerken

Resultaten! Hoe een betere samenwerking leidt tot meer productiviteit, betrokkenheid en winst.

Kernvraag: Hoe kunnen we én de resultaten én de organisatiecultuur verbeteren?

Kerngedachten “Resultaten!” 1. Resultaten is meer dan alleen maar financiële parameters. 2. Duurzame resultaten heeft te maken met een attractieve organisatiecultuur. 3. Resultaten is een kwestie van samenwerken. 4. Hefboom naar verandering: open dialoog tussen chef en medewerkers.

Praktisch • Sessies waar er een open dialoog ontstaat tussen chef en medewerkers over zes fundamentele thema’s. • Dit leidt tot afspraken over de samenwerking, maar ook tot een wederzijdse verantwoordelijkheid voor het behalen van de resultaten. 26

4 Inspiring Ownership

Confrontatie & Coaching • Coachingsproces van leidinggevenden gebaseerd op meetresultaten. • Bepalen van de acupunctuurpunten. • Voorbereiden van de Feedbacksessies met medewerkers. • Leiderschap: – – Actiegericht en motiverend communiceren. Resultaatgericht coachen. Change Management Emotionele intelligentie

Confrontatie & Coaching • Coachingsproces van leidinggevenden gebaseerd op praktische opdrachten, resultaten van de feedbacksessies en het ervaringsgericht leren.

Feedbacksessie (wat? ) • Strategie en Waarden: wat betekent dit voor ons team? • Cultuurkenmerken die we willen behouden. • Van-Naar Schema: wat betekent dit voor ons team?

Feedbacksessie (wat? ) • Feedback over de resultaten van de bevraging leidinggevenden / medewerkers. • Wat zijn sterke punten in de samenwerking? • Wat zijn de aandachtspunten? • Actieplan

Feedbacksessie (hoe? ) • Een open dialoog over een aantal thema’s. • Aan de hand van een aantal vragen wordt deze gedachtenwisseling in gang getrokken. • Opstellen van actiepunten om de samenwerking te verbeteren: wederzijdse verantwoordelijkheid.

Meten is weten!

5 Handvatten voor succesvol samenwerken

1. Sturen • Duidelijke taakgerichte instructies zonder dialoog: wie wat doet en wanneer ? • Controleren en opvolgen van taakgerichte processen. • Medewerking verlenen en aanvaarden dat men instructies moet uitvoeren en gecontroleerd wordt. • Alleen als het huidig competentieniveau geen andere aanpak toelaat (onvoldoende bekwaam) of in geval van crisissituatie.

1. Sturen • Dialoog is noodzakelijk indien leidinggevende en medewerker een verschillende perceptie hebben over de bekwaamheid voor een taak of de mate van “crisis” van een bepaalde situatie.

1. Sturen TIP Het is de verantwoordelijkheid van de leidinggevende om medewerkers regelmatig en goed op te volgen na het geven van duidelijke instructies. “ Controle is een waardering voor mensen die hun werk goed en stipt uitvoeren “.

2. Effectieve communicatie • Doelgericht overtuigen en beïnvloeden om meetbare acties te verkrijgen (verandering van gedrag of instelling). • Beïnvloeding gebeurt in een echte dialoog zodat medewerkers vrijwillig de gevraagde actie uitvoeren. • Medewerkers geven eerlijke feedback en gaan een open dialoog aan met hun leidinggevende.

2. Effectieve communicatie TIP Leidinggevende en medewerkers maken de afspraak om elkaar eerlijke feedback te geven over de manier van samenwerken. Bij dringende en belangrijke zaken gebeurt deze feedback snel en in een persoonlijk gesprek.

3. Resultaatgericht Managen Resultaten • Opvolgen van de individuele productiviteit van medewerkers (resultaten op korte termijn). • Doelstellingen met performantie indicatoren, evaluatiegesprekken en ontwikkelplannen. • Initiëren van resultaatgerichte procedures. • Medewerkers die resultaatgerichtheid belangrijk vinden en zelf een bijdrage leveren aan het verbeteren van de resultaten.

3. Resultaatgericht Managen Autonomie • Optimale verantwoordelijkheid bevorderen. (afhankelijk van motivatie en bekwaamheid). • Zoveel mogelijk taken delegeren. • Kan “vragen” naar werk zijn tot volledig autonoom en zelfstandig werken (empowerment). • Medewerkers die een optimale verantwoordelijkheid wensen op te nemen.

3. Resultaatgericht Managen TIP Medewerkers ontwikkelen eigen systeem om de individuele productiviteit te meten (input/output). Samen met de chef wordt dit verder uitgewerkt.

4. Strategisch handelen Missie en Waarden • Formuleren van missie en deze communiceren en “verdedigen” binnen de organisatie. • Verduidelijken van waarden en gedragskenmerken om de missie te concretiseren binnen de organisatie. • Medewerkers die loyaal meewerken aan het realiseren van missie en waarden.

4. Strategisch handelen Veranderingen • Leidinggevende en medewerkers die flexibel zijn en zich goed aanpassen aan nieuwe externe en interne omstandigheden. • Door de leiderschapsstijl is de leidinggevende in staat om medewerkers positief te laten reageren op organisatieveranderingen.

4. Strategisch handelen TIP Eén keer per drie maanden worden, tijdens een teamvergadering, de recente veranderingen in de organisatie besproken. In deze open dialoog komen ook mogelijke weerstanden en persoonlijke bedenkingen aan bod.

5. Gemeenschapscultuur ontwikkelen Cohesie • Stimuleren van synergie, samenwerking, creativiteit en consensus (“gemeenschap”). • Een sterke cohesie van het team: samenhang en kracht van de groep. • Situationeel zijn we allemaal “medewerker” of “leider”: partners in hetzelfde proces met een gemeenschappelijk ownership.

5. Gemeenschapscultuur ontwikkelen Interne Communicatie • Demotiverende regels, procedures en bureaucratie neutraliseren. • Leidinggevende die medewerkers motiveert om feedback te geven over taak, beleid en organisatieveranderingen • Alle informatie waarover men beschikt doorgeven aan medewerkers en collega’s (top-down en lateraal). • Medewerkers die spontaan reageren en open feedback geven.

5. Gemeenschapscultuur ontwikkelen TIP Om de communicatie van de werkvloer naar “boven” te verbeteren, maken leidinggevende en medewerkers een lijst op van de communicatiekanalen die hiervoor gebruikt kunnen worden. Ze komen overeen wanneer welk kanaal gebruikt wordt.

6. Inspireren Vertrouwen • Relatie leidinggevende - medewerker is gebaseerd op wederzijds vertrouwen. • Door de aanpak van de leidinggevende wordt vertrouwelijke en persoonlijke informatie open besproken.

6. Inspireren Emotionele Intelligentie • Leidinggevende heeft een duidelijk beeld van zijn prioriteiten en ambities in het leven. • Inspireert door een overeenstemming te creëren tussen persoonlijke missie/waarden en organisatorische missie/waarden. • Emotioneel intelligent en een “people whisperer”. • Voorbeeldfunctie ( “walk your talk” ).

6. Inspireren Emotionele Intelligentie • Leidinggevende coacht anderen in hun persoonlijke ontwikkeling. • Medewerkers maken shift van carrière naar een zingeving vanuit een persoonlijke missie.

6. Inspireren TIP Leidingevende en medewerker geven elkaar opbouwende feedback, indien zij menen dat één van beiden ‘niet doet wat hij beloofd heeft’ (voorbeeldfunctie).

“ Example is not the main thing in influencing others. It is the only thing “ Albert Einstein

6 Meetinstrument Resultaten!

Johari’s window Anderen kijken binnen Ik kijk binnen Gedeeld Alléén door anderen gekend Alléén door mij gekend Ongekend potentieel Johari’s Window

Voorbeeld Engineering Pierre Petrus (1) – Medewerkers (5/5) 6 5 4 3 2 1

Voorbeeld Engineering Pierre Petrus (1) – Medewerkers (5/5) 6[ 5[ 4[ 3[ 2 1

Voorbeeld Engineering Pierre Petrus (1) – Medewerkers (5/5)

Voorbeeld Engineering Pierre Petrus(1) – Medewerkers (5/5)

Thema 1: Sturen Index Sturen h. Mate dat de leidinggevende op een competente wijze taken stuurt en controleert. h. Mate dat medewerkers competent sturen en controle van taken aanvaarden.

Thema 2: Effectief communiceren Index Effectieve Communicatie h. Mate waarin de leidinggevende tijdens overtuigingsprocessen dialogeert en medewerkers ‘effectief’ overtuigt. h. Mate waarin medewerkers tijdens overtuigingsprocessen eerlijke feedback geven en een open dialoog met hun chef aangaan.

Thema 3: Resultaatgericht managen Index Resultaten h. Mate waarin de leidinggevende in de samenwerking met medewerkers nadruk legt op resultaten. h. Mate waarin medewerkers zelf een actieve bijdrage leveren aan het verbeteren van de resultaten.

Thema 3: Resultaatgericht managen Index Autonomie h. Mate waarin de leidinggevende verantwoordelijkheid en zelfstandigheid toekent aan medewerkers. h. Mate waarin medewerkers verantwoordelijkheid opnemen en zelfstandig werken.

Thema 4: Strategisch handelen Index Missie & Waarden h. Mate waarin de leidinggevende de missie en waarden verduidelijkt en verdedigt. h. Mate waarin medewerkers weten wat de missie en waarden betekenen voor hun job.

Thema 4: Strategisch handelen Index Verandering h. Mate waarin de leidinggevende persoonlijk goed met veranderingen omgaat en medewerkers positief op deze veranderingen laat reageren. h. Mate waarin medewerkers positief reageren op veranderingen en er persoonlijk goed mee omgaan.

Thema 5: Gemeenschapscultuur ontwikkelen Index Cohesie h. Mate waarin de leidinggevende teambuilding en cohesie bevordert. h. Mate waarin medewerkers hun actieve medewerking verlenen aan teambuilding en cohesie.

Thema 5: Gemeenschapscultuur ontwikkelen Index Interne Communicatie h. Mate waarin de leidinggevende actief interne communicatie bevordert. h. Mate waarin medewerkers een actieve bijdrage leveren aan interne communicatie.

Thema 6: Inspireren Index Emotionele Intelligentie h. Mate waarin de leidinggevende zijn emotionele intelligentie gebruikt om te inspireren. h. Mate waarin de medewerkers emotioneel intelligent zijn en openstaan om geïnspireerd te worden.

Thema 6: Inspireren Index Vertrouwen h. Mate waarin de leidinggevende de relatie met medewerkers baseert op wederzijds vertrouwen. h. Mate waarin medewerkers de relatie met de chef baseren op wederzijds vertrouwen.

Criteria nr. 1: de absolute score van de indexen • 0 - 53: voor verbetering vatbaar • 54 - 58: redelijk • 59 - 63: redelijk goed • 64 - 73: goed • 74 – 83: zeer goed • 84 - 93: uitstekend • 94 – 99: topscore • 100: maximale score

Criteria nr. 2: de verschillen tussen chef & medewerkers h. Wat zijn de verschillen in de scores van de zes niveaus en de 10 indexen ? h. Bij de evaluatie is het relatieve verschil ook belangrijk.

7 Casework Meetinstrument Resultaten!

Case nr. 1 Jan Peeters • Jan is ingenieur en afdelingsleidinggevende in een chemisch bedrijf. • Zijn team bestaat uit 12 technische medewerkers (ingenieurs en technici). • De afgelopen 5 jaar zijn er een reeks van grote veranderingsprojecten doorgevoerd in de organisatie. • Onlangs is er nog een nieuwe reorganisatie doorgevoerd en de gevolgen voor de afdeling zijn niet helemaal duidelijk.

Case nr. 1 Jan Peeters • Jan is een ervaren en goede communicator die graag werk uit handen geeft, maar zijn medewerkers zijn dikwijls niet zo enthousiast om nog taken bij te krijgen. • Jan is vrij selectief in het doorgeven van informatie vanuit het managementteam naar de medewerkers (hij vindt dat niet alle informatie relevant is voor hen en dat te veel informatie doorgeven leidt tot misverstanden).

Case nr. 1 Jan Peeters • Voor het behalen van zijn teamdoelstellingen zijn volgende zaken in de samenwerking belangrijk: - Medewerkers moeten veel initiatief nemen - Er moet in team maximaal samengewerkt en gecommuniceerd worden. - De communicatie van het managementteam (strategie en praktische zaken), naar de afdeling moet snel en effectief gebeuren. Noot: dit zijn in feite de ‘naar’! 75

Team Jan Peeters 6 5 4 3 2 1

Team Jan Peeters 6[ 5[ 4[ 3[ 2 1

Case nr. 2 Fleur Van Acker • Fleur is regiodirecteur van een bank. • 14 kantoordirecteurs rapporteren rechtstreeks aan haar. • De bank wil beduidend meer bedrijven als klant en de bijdrage van deze groep tot het bankproduct moet minstens 15% stijgen in 2007. • Fleur is één jaar regiodirecteur en was 10 jaar kantoordirecteur van het meest succesvolle kantoor van de bank.

Case nr. 2 Fleur Van Acker • Voor het behalen van de doelstellingen van haar regio zijn volgende zaken in de samenwerking belangrijk: - De kantoordirecteurs moeten meer samenwerken (sectorgebonden projecten en doorgeven van informatie aan elkaar). - Zij moet de kantoordirecteurs goed opvolgen en coachen. - Kantoordirecteurs moeten meer initiatief nemen in nieuwe B 2 B projecten (marketing en commercieel).

Team Fleur Van Acker 6 5 4 3 2 1

Team Fleur Van Acker 6[ 5[ 4[ 3[ 2 1

XXX YYY(1) – Medewerkers

8 Meetinstrument Samenwerken!

6 aandachtspunten • • • Effectieve communicatie Interne communicatie Resultaatgerichtheid Mindset samenwerking Teamspirit Emotionele Intelligentie

Effectieve Communicatie • De mate dat u een open dialoog aangaat met uw collega’s • Hiermee bedoelen we tijdens gesprekken: – Goed luisteren – Standpunten verduidelijken zonder op te dringen – Veel vragen stellen

Interne Communicatie • De mate dat u actief en open bijdraagt aan de communicatie tussen de verschillende afdelingen. • Hiermee bedoelen we: – Open communiceren zonder verborgen agenda – Alle zinvolle informatie doorgeven – De manier van samenwerking willen verbeteren en hierover communiceren – Door gesprekken en acties de communicatie tussen collega’s en afdelingen bevorderen

Resultaatgerichtheid • In welke mate u resultaatgericht samenwerkt met uw collega’s. • Hiermee bedoelen we: – – Gedreven worden door resultaten en productiviteit Initiatief nemen om het werk beter te organiseren Zelf goed georganiseerd zijn en geen tijd verspillen Zich stipt aan de gemaakte afspraken houden

Mindset samenwerking • De mate dat u samenwerking gedreven wordt door de juiste ingesteldheid. • Hiermee bedoelen we: – De samenwerking tussen afdelingen belangrijk vinden – Kennis en ervaring spontaan ter beschikking stellen – Het beleid en doelstellingen van de organisatie verdedigen – Flexibel opstellen als de manier van samenwerken verandert – Werken aan afdelingsoverschrijdende doelstellingen

Teamspirit • De mate dat u een echte teamplayer bent. • Hiermee bedoelen we: – Van nature graag in een team werken – Ervoor zorgen dat de neuzen in dezelfde richting wijzen – Verwachtingen in de samenwerking duidelijk maken – In geval van conflicten zelf het initiatief nemen om erover te praten

Emotionele Intelligentie • De mate dat u emotioneel intelligent samenwerkt. • Hiermee bedoelen we: – Een consequente voorbeeldfunctie – Relaties opbouwen op basis van wederzijds vertrouwen – Samenwerken op een eerlijke en integere manier – Goed inleven in de leefwereld van anderen – Geïnteresseerd zijn in de collega als mens

Grafiek 1 100 % Effectieve Communicatie 80 % 60 % Emotionele Intelligentie 40 % Interne Communicatie 20 % 0% Teamspirit Resultaatgerichtheid Mindset Samenwerking Marcel Collega's

Grafiek 2 100 % Effectieve Communicatie 80 % 60 % Emotionele Intelligentie Interne Communicatie 40 % 20 % 0% Teamspirit Resultaatgerichtheid Mindset Samenwerking Eigen Collega's Andere Collega's

Grafiek 3 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 le ne io ot Em t ie nt ge lli ng ki er w en te In m Sa iri sp am Te et ds in M id he ht tie ca i un ic er tg m m om C a ta ul es R e rn te In ve ie ct fe Ef Andere Collega's Eigen Collega's Marcel

Criteria nr. 1: de absolute score • 0 - 53: voor verbetering vatbaar • 54 - 58: redelijk • 59 - 63: redelijk goed • 64 - 73: goed • 74 - 83: zeer goed • 84 - 93: uitstekend • 94 - 99: topscore • 100: maximale score

Criteria nr. 2: de verschillen tussen U en uw collega’s h. Wat zijn de verschillen in de scores van de zes aandachtspunten? – tussen uzelf en collega’s uit uw afdeling. – tussen uzelf en collega’s uit andere afdelingen

Acupunctuurpunten Vraag 1: • Wat waardeert u aan uw collega? • Wat is de concrete bijdrage van uw collega’s in de samenwerking?

Acupunctuurpunten Vraag 2: • Als we de prestaties en samenwerking nog willen verbeteren, wat kan uw collega dan anders doen, veranderen of verbeteren?