VERS UN MERCHANDISING EFFICACE DE LA MARQUE AU

VERS UN MERCHANDISING EFFICACE: DE LA MARQUE AU CONSOMMATEUR

SOMMAIRE: INTRODUCTION ET ANALYSE GLOBALE DU MARCHE Ü Le Merchandising Ä Définition, histoire et sociologie Ä De son importance dans le Sport Entertainment Ü Analyse comparative globale Ä Tendances et données du marché mondial Ä Analyse du marché américain Ä Analyse du marché britannique Ä Analyse du marché français Ä Benchmarking international

SOMMAIRE: MERCHANDISING ET BRANDING Ü De l’importance d ’avoir une marque forte Ä La logique de marque Ä L ’identité de marque Ä Case Study : les identités de marque ADIDAS et NIKE Ä Construire une marque forte: le Branding Ä Case Study : FULHAM FC Ü Comment élaborer une stratégie branding gagnante ? Ä La démarche stratégique: rappels Ä Audit de marque ou Brand audit Ä Case study : le nouvel ELAN BÉARNAIS Ä Les options stratégiques fondamentales

SOMMAIRE: MERCHANDISING ET DEVELOPPEMENT Ü Comment élaborer une stratégie merchandising efficace ? Ä L ’audit merchandising Ä La segmentation et le positionnement Ä Le Merchandising-mix Ä Case Study : les exemples ELAN BEARNAIS ET LIVERPOOL FC Ü Le Licensing Ä Définition et fonctionnement Ä Anatomie d’un programme de Licensing Ä Case Study : FIFA WORLD CUP 2002 KOREA/JAPAN Ü LE MERCHANDISING DE DEMAIN…

INTRODUCTION ET ANALYSE GLOBALE DU MARCHE

LE MERCHANDISING

DÉFINITION , HISTOIRE ET SOCIOLOGIE: DÉFINITION: Technique Marketing visant à commercialiser une marque ( événement, personnage ou personnalité, club sportif, film…) par le biais d’un réseau de distribution propre et/ou par le biais du licensing ÉTYMOLOGIE Merchandising est issu de l ’anglais « To Merchandise » signifiant « commercialiser » . ¹ du terme employé comme technique de distribution cherchant à maximiser un emplacement commercial (tête de gondole ou rayon) Ä L ’utilisation actuelle du terme Merchandising est plutôt une transposition simplifiée de « Character Merchandising » .

DÉFINITION , HISTOIRE ET SOCIOLOGIE: HISTOIRE : Ü On pourrait dire que le Merchandising existe à partir du moment où un signe distinctif qu ’il soit sportif, militaire, politique ou idéologique, religieux… s ’exploite commercialement. Ü On pourrait ainsi remonter jusqu ’à l ’Antiquité et la déclinaison du profil des Césars en articles et objets courants. Ü Dans ce cours, nous considérons que le Merchandising est né aux USA au XIXème siècle : brasseurs, journaux… Ä Tie-in Merchandise : grâce à leurs COMIC STRIPS, les journaux américains fidélisent leurs lecteurs Ä En 1902, BUSTER BROWN est le premier personnage de COMICS à être décliné en jouets par Selchow-Righter&Steiff (fabricants de Teddy Bears) Ü Les marques américaines se déclinent en produits dérivés (1905 -1910) : CHEVROLET, FORD, PEPSI et DR. PEPPER Ü La technique gagne des célébrités comme Charlie CHAPLIN (1910)

DÉFINITION , HISTOIRE ET SOCIOLOGIE: HISTOIRE : C’est à partir des années 1920 -1930 que le merchandising prend une véritable dimension stratégique et économique avec l’industrie du cinéma, notamment les STUDIOS WALT DISNEY. Ü Création de la technique du Licensing par K. KAMEN, alors Directeur Commercial de Walt Disney Ä Première licence MICKEY MOUSE octroyée pour des fournitures scolaires (1929) pour seulement 300$ Ä Pratique relayée par d’autres Comics comme BETTY BOOP, POPEYE, FELIX THE CAT ou encore BUGS BUNNY et BATMAN (années 1930) Ü La culture mercantile américaine aidant, le merchandising prend son envol avec le développement de la TV (1940 -1950) Ü Extension aux personnages de CARTOONS populaires : TOM AND JERRY, WOODY WOODPECKER, DAFFY DUCK… Ü Premier produit dérivé SNOOPY en 1952

DÉFINITION , HISTOIRE ET SOCIOLOGIE: HISTOIRE : Ü L’explosion de la TV aux USA dans les années 1960 voit se décliner des personnages de séries comme STAR TREK ou SESAME STREET Ä C’est à cette époque la NFL organise son premier programme de Licensing Ü Au début des années 1970, le merchandising se limite principalement aux MAJOR MOVIES et aux TV STUDIOS : PINK PANTHER, THE MUPPETS… Ü En 1977, le Merchandising est devenu une industrie incontournable avec le tournant référence STAR WARS : 2, 5 milliards de $ (environ 7 milliards de $ en 2001) Ü Dans le sport, le Merchandising démarre réellement à la fin des années 1970 avec l’interdiction des publicités pour le tabac au Royaume-Uni et aux USA Ü Dans les années 1980, les personnages Entertainment dominent (ROGER RABBIT, GHOSTBUSTERS…) le marché avant l’émergence de l’industrie du Sport ÜDans les années 1990 : THE SIMPSONS, les POWER RANGERS… Dans le sport : les CHICAGO BULLS, les DALLAS COWBOYS, les NEW YORK YANKEES, MANCHESTER UNITED… Ü A présent, on peut trouver de nombreuses déclinaisons en produits dérivés. Cependant, les produits dérivés de STAR WARS (2000) et de HARRY POTTER (2001) ont provoqué une certaine indigestion…

DÉFINITION , HISTOIRE ET SOCIOLOGIE: Tie-in Marques 1977 : Premières licences WALT DISNEY américaines Comics et Cartoons Personnages TV Explosion du merchandising du sport Produits dérivés de l’Entertainment Début du licensing sportif 1900 1920 1930 1950 1970 1980 1990 2000

DÉFINITION , HISTOIRE ET SOCIOLOGIE: SOCIOLOGIE : Dès sa naissance au XIXème siècle, le Merchandising s ’appuie sur: Ü Un besoin croissant de signes de reconnaissance et d ’appartenance (nationale, sociale, idéologique. . . ) dans une société de plus en plus anonyme et mondialisée Ü La fascination pour le sport et ses acteurs Ü L ’idéalisation des joueurs qui sont devenus, pour certains de véritables dieux vivants (J. Di Maggio, M. Jordan, J. Montana, Z. Zidane, D. Beckham, J. Lomu, , M. Ali, T. Woods, M. Schumacher…. ) Ü La globalisation des informations ( TV, Internet, radio…) permettant de « starifier » les joueurs, de béatifier l ’image d ’équipes ( CHICAGO BULLS…) et d ’en faire des légendes planétaires

DÉFINITION , HISTOIRE ET SOCIOLOGIE: EXEMPLES: LIVERPOOL FC: VS A l ’origine club de la communauté protestante et de la classe ouvrière EVERTON FC: A l ’origine club de la communauté catholique et d ’origine irlandaise Ü MANCHESTER CITY VS MANCHESTER UNITED, INTER VS MILAN AC, PSG VS OM, ARSENAL VS TOTTENHAM, NY KNICKS VS NEW JERSEY NETS … FC BARCELONA: VS Symbole de l’identité catalane et de la rébellion face au régime franciste REAL MADRID FC: « Le club du roi » , symbole du pouvoir castillan

DE SON IMPORTANCE DANS LE SPORT ENTERTAINMENT: SPORT ET ÉCONOMIE DE MARCHÉ: Ü Mutation amorcée dans les années 80 Ü Explosion des émissions sportives à travers le monde provoquant une explosion des droits TV Ü Évolution juridique des clubs sportifs : du statut d ’association à celui de SA Ü Évolution radicale des sources de financement Ü La possibilité d ’accéder aux marchés financiers dans certains pays Ü La prise de contrôle par des grands groupes de nombreux clubs et événements ( FIAT/JUVENTUS, PIRELLI/INTER MILAN, CANAL+/PSG, DISNEY/MIGHTY DUCKS…) ou par de richissimes investisseurs ( MUHAMMAD AL-FAYED/FULHAM FC, ANSCHUTZ/LA LAKERS et LA KINGS…) Ü Libéralisation du marché des joueurs Ä LE SPORT EST DEVENU UNE INDUSTRIE

DE SON IMPORTANCE DANS LE SPORT ENTERTAINMENT: MAIS UNE INDUSTRIE GOURMANDE EN CAPITAUX Ü Inflation de la masse salariale Ü Envolée des montants des transferts … NÉCESSITANT DE PLUS EN PLUS DE RECETTES Ü Face à la stagnation ou la baisse des droits TV à de rares exceptions près comme la France, à un taux de remplissage des stades offrant peu de marge de progression ( moyenne de 77% en 2000/2001 en D 1 Football Français*, moyenne de 78% en PRO A LNB*, presque 96% en Premier League*) Ü Face à un ralentissement économique mondial amorcé en 2001 ÄLE MERCHANDISING REPRESENTE UN LEVIER INTÉRESSANT *Sources: LNF, L ’équipe et Sport Finance et Marketing 2002

ANALYSE COMPARATIVE GLOBALE

TENDANCES ET DONNEES DU MARCHE MONDIAL LE POIDS DU SPORT DANS L ’ÉCONOMIE MONDIALE Ü Comme pratique sportive ou comme spectacle, le sport représente 381 milliards d ’euros, soit environ 3% du commerce mondial Ü 42% générés par les seuls USA, 36% par l’Europe ( 5% pour la France) Ü 1 à 2% du PIB dans les pays développés ( 1, 5% pour la France) Ü Croissance de 6 à 10% chaque année Chiffres 1998, Commission européenne

TENDANCES ET DONNEES DU MARCHE MONDIAL LES DIFFERENTS TYPES DE REVENUS : Ü En termes de revenus, le Merchandising, comme partie intégrante des revenus commerciaux, est une source largement inférieure aux Droits TV et aux recettes spectateurs Ü Cependant, avec les revenus provenant du Licensing, notamment au niveau des jeux vidéos, le Merchandising a encore une grosse marge de manœuvre devant lui et affiche un taux de croissance d’environ 10% par an Deloitte & Touche UK - 2001

TENDANCES ET DONNEES DU MARCHE MONDIAL Sponsoring Merchandising Publicité Transferts et ventes de joueurs Détenteurs de Droits TV et autres (clubs, ligues…) Recettes guichets et abonnements Naming Rights Internet

TENDANCES ET DONNEES DU MARCHE MONDIAL REVENUS DES JOURS DE MATCHS : Ü Comprennent la billetterie + les abonnements (Ticketing) et le réceptif (loges et prestations diverses comme les différents types de clubs de partenaires) DROITS TV ET ASSIMILES : Ü Comprennent les droits TV (hertzien + satellite + câble), les droits radio et internet Ü 33% en moyenne des revenus totaux mais pouvant atteindre plus de 50% dans certains cas : F 1, FIFA WORLD CUP, Jeux Olympiques et certains clubs français… Ü Tendent à se réduire après une inflation folle ces dernières années REVENUS COMMERCIAUX : Ü Comprennent le Sponsoring et la publicité + Merchandising et Licensing Ü Le Merchandising représente entre 5 et 30% des revenus commerciaux, soit entre 1, 5% et 9% en moyenne

TENDANCES ET DONNEES DU MARCHE MONDIAL Ü Malgré son importance, le Merchandising mondial est difficile à évaluer précisément tant il manque d’informations et de chiffres « objectifs » « This has always been an issue in this market given that there are no open reporting standards and many licensors don’t divulge separate sales figures for licensed merchandise…Many property owners are overstating the success of licensing commercial activities by as much as 10 -15% » Martin Brochstein, The Licensing Letter (USA) Ä UN MARCHE QUI PESE 177, 4 MILLIARDS DE $* (17, 6 MILLIARDS DE $ POUR LE SEUL MERCHANDISING DU SPORT) Chiffres 2000 -2001 (+1, 3% de croissance / 1999 -2000) Sources : License! Industry Annual Report

TENDANCES ET DONNEES DU MARCHE MONDIAL

TENDANCES ET DONNEES DU MARCHE MONDIAL

ANALYSE DU MARCHE AMERICAIN : LES USA: UN MARCHÉ QUI S’ESSOUFFLE Ü Avec les crises répétitives au sein des différentes ligues (MLB, NBA), avec une politique tarifaire Ticketing discutable et faute de stars au rayonnement planétaire Ü Avec les changements de tendances et l’arrivée de nouveaux sports chez les ados américains : skateboard, snowboard et en général les « Xtreme sports » Ü Avec la faillite retentissante de plusieurs licensees depuis 1999 comme STARTER ÄUN MARCHE EN PLEINE MUTATION QUI PESE CEPENDANT 3 MILLIARDS DE $ (18% DU MARCHE MONDIAL) Sources : : International Licensing (2000)

ANALYSE DU MARCHE AMERICAIN : LE MERCHANDISING DES SPORTS AMERICAINS DONT LES 4 MAJOR LEAGUES REVENUS 2000 Ü NFL : 3, 5 Milliards de $ Ü MLB : 2, 6 Milliards de $ Ü NBA : 1, 58 Milliards de $ Ü NHL : 1, 1 Milliards de $ Ü NASCAR : 1, 8 Milliards de $ Ü Collegiate : 2, 8 Milliards de $ *Sources: University of Oregon et Sport Trend Infos

ANALYSE DU MARCHE AMERICAIN :

ANALYSE DU MARCHE AMERICAIN : FONCTIONNEMENT DES LIGUES AMÉRICAINES: Ü Sur un modèle économique libéral, le sport américain est géré de façon collectiviste, en prenant le cas des sports collectifs ( Ligues majeures fonctionnant comme de vrais cartels régissant leur sport respectif) Ü Leur objectif est simple: optimiser les revenus globaux et instaurer une concurrence économique équitable ( chaque franchise reçoit la juste rémunération de sa contribution au produit global de la ligue) Ü Chaque ligue se retrouve en situation de monopole lors des négociations de droits : TV, Sponsoring et Licensing Ü Un club qui fait vendre, comme les CHICAGO BULLS de l ’ère JORDAN ou comme les YANKEES de NEW YORK, rémunère son image de marque tout en développant celle de sa ligue Ü Selon les ligues, les revenus issus du merchandising représente 15 à 20% des revenus globaux. A titre comparatif, les droits TV représentent 63% pour le Football, 32% pour le Baseball et 34% pour le Basketball* * Hoehn et Szymanski 1999

ANALYSE DU MARCHE AMERICAIN : NBA: LE POIDS ECONOMIQUE DE MICHAEL JORDAN DE 1985 à 1998 Ü En 1998, les ventes de produits estampillés JORDAN représentaient 20% des ventes globales NBA Ü Augmentation de l ’audience TV. Les 6 finales des CHICAGO BULLS ont réalisé 17% de PDM alors que les 2 finales sans Jordan n ’ont réalisé que 13%. Impact JORDAN sur les droits TV évalué à 290 M$ Ü En 1984, REEBOK était le leader des chaussures de Basketball. Avec JORDAN, NIKE a renversé la tendance cumulant ainsi près de 2, 2 Milliards de $ de ventes du modèle AIR JORDAN et au total 4, 5 Milliards de $ pour les produits de la marque-gamme JORDAN/JUMPMAN 23 Ü Chute de l ’action NIKE de 15% le jour de l ’annonce de sa première retraite Ü 143 Millions de $ de ventes pour SPACE JAM ( Entrées + Vidéos). 4 Millions de vidéo NBA sur JORDAN vendues ( « Come Fly with me » ) ÜEn 1985, Jerry REINSDORF rachetait 56% de la franchise des BULLS pour moins de 9 Millions de $. En 1999, la même franchise était évaluée à 171 Millions de $.

ANALYSE DU MARCHE AMERICAIN : 1983 : 0, 035 Milliards de $ 1998 : 2, 6 Milliards de $ 2000 : 1, 58 Milliards de $ Source: FORTUNE

ANALYSE DU MARCHE AMERICAIN : « We are now large enough to realise competition has expanded beyond the basketball fans. Basketball is about lifestyle not just about sport. We’re now concerned with share of mind and share of wallet in the entertainment sector and with other fashion brands » Chris Heyn, VP NBA Consumer Products Group Ü Lancement du Global Retail Environment Program (GREP) Ü Ventes de produits dérivés sur des TV achats + spots durant les retransmission + NBA Store sur la 5 th Avenue New York (1998)… Ü Positionnement différents des produits NBA, plus fashion et streetwear

ANALYSE DU MARCHE AMERICAIN : LES AUTRES LIGUES AMERICAINES Ü A la différence du Basketball, les autres sports américains ne sont pas planétaires Ü NFL : un sport ultra-dépendant des droits TV ( SUPERBOWL oblige). Pour la XXXVIème édition, les 30 s de pub se vendent 2 Millions de $… Ü Le marché global du Merchandising NFL est de l ’ordre de 3, 5 Milliards de $. La ligue perçoit pour cela environ 157 Millions $ de royalties ( 5%) Ü La NFL a subi de plein fouet la faillite de STARTER, son principal licensee faisant chuter ses revenus de près de 35% en 3 ans. Fort de cette expérience, la ligue resserre son nombre de partenaires: de 450 en 1994, il est passé à 300 en 2000. Le commissionner Paul Tagliabue souhaite réduire encore ce nombre à 100/150 d ’ici 3 ans. Ü La ligue se repose à présent sur des contrats exclusifs globaux comme celui signé en 2000 avec REEBOK pour 10 ans et 250 Millions de $. (à partir de la saison 2002 -2003)

ANALYSE DU MARCHE BRITANNIQUE : L ’ANGLETERRE: UN MARCHÉ ARRIVÉ À MATURITÉ Ü Après une décennie de croissance à 2 voire 3 chiffres chaque année, le marché du merchandising s ’est stabilisé Ü Un marché nettement dominé par le roi Football Ü Un marché essentiellement porté par la Premier League Ä UN MARCHE DE £ 90 Millions (131 Millions d’€) EN 2000 SOIT 12% DES REVENUS GLOBAUX Source Deloitte&Touche UK pour la saison 2000 -2001

ANALYSE DU MARCHE BRITANNIQUE : LE CAS DE LA PREMIER LEAGUE: Ü En dehors des partenaires « Ligue » , la gestion des Droits n’est pas centralisée. Les clubs ont des structures « in-house » pour gérer le sponsoring, les « Hospitalities » et le Merchandising. Ü Une ventilation des revenus plus équilibrée ( 41% revenus commerciaux, 24% droits TV et 35% recettes guichets) Ü Un système où la gestion de la marque est indispensable (identité, fidélité…) 1996: 172 M€ 1997: 248 M€ 1998: 321 M€ 1999: 404 M€ 2000: 412 M€ Source Deloitte&Touche UK

ANALYSE DU MARCHE BRITANNIQUE : LA REFERENCE MANCHESTER UNITED Ü Amorcée dès la fin des années 80 et la libéralisation du football, Manchester est une vraie entreprise de Marketing Ü Recrutement de joueurs étrangers lui permettant de rayonner à travers le monde + valeur sportive Ü Infrastructures conçues et gérées afin d ’optimiser les revenus commerciaux: confort/sécurité, musée, Red Café + Restaurant, Mégastore de 17 500 m 2, visites guidées. . . Ü Une chaîne TV: MUTV, une radio et un hôtel (MU Quality Inn) à deux pas de Old Trafford + MU magazine distribué dans tous les kiosques du Royaume, des relais média en Asie CCTV 5 (Chine) Ü Un chiffre d ’affaires de 188 Millions d ’euros (2001) faisant de Manchester le club le plus riche du monde ( +12% en 1 an). En 1997, MU faisant 134 Millions d’ euros de Chiffre d’Affaires Ü 20% des revenus générés par le Merchandising mais des revenus en baisse ( changement de mode ? ). NIKE : contrat de 594 Millions d’€ (jusque 2015) Ü Un partenariat signé avec les YANKEES pour élargir la zone de chalandise, une participation régulière à des tournois mondiaux ( Hong-Kong, Brésil…)

ANALYSE COMPARATIVE GLOBALE: LA FRANCE : UN MARCHÉ TOUJOURS ÉMERGENT Ü Une culture naturellement tournée vers l’EQUIPE DE FRANCE ( Football, Rugby, Basketball, Hand-Ball…). Une culture accentuée par leurs bons résultats respectifs ces dernières années Ü Une culture de club moins développée, hormis quelques bastions comme : MARSEILLE, LENS, PSG au Football, TOULOUSE au Rugby… Ü Un système sportif qui n ’a pas profité au développement du Merchandising jusqu ’à ces dernières années : la non-nécessité de faire du profit au niveau du statut d ’association… Ü En dehors de la marque « Équipe de France » , de l ’OM, du PSG ou de Lens, les équipes françaises n ’ont pas de rayonnement international véritable

ANALYSE COMPARATIVE GLOBALE: UNE CULTURE « BLEUS » OMNIPRESENTE ET HISTORIQUE : Ü FOOTBALL (FRANCE 98, EURO 2000) Ü RUGBY (COUPE DU MONDE, SIX NATIONS) Ü TENNIS (COUPE DAVIS) Ü HAND-BALL Ü VOLLEY-BALL Ü BASKETBALL (JEUX OLYMPIQUES)

ANALYSE DU MARCHE FRANCAIS: Ü Il est difficile d ’évaluer précisément le poids du Merchandising en France tant les clubs demeurent discrets sur leurs revenus respectifs Ü En dehors de quelques clubs et événements ( STADE TOULOUSAIN, ROLAND GARROS…) le marché est fortement dominé par le Football Ü Un marché fluctuant, calqué sur les résultats sportifs Ü Un marché volatile…et une gestion court-termiste des clubs. Ü Peu de réflexion sur la marque Ü Un marché à deux vitesses. Pour le Football: d ’un côté le G 7 ou Club Europe et de l ’autre les autres. . .

ANALYSE COMPARATIVE GLOBALE: LE FOOTBALL PROFESSIONNEL FRANCAIS: Ü Un marché de type monopolistique concernant les droits TV ( centralisation des revenus par la LFP) Ü Un marché éclaté au niveau du sponsoring ( de type oligopole) Ü Un marché concentré sur les clubs les plus notoires pour le Licensing et le Merchandising (parfois gérés par les Agences Marketing détentrices des Droits) Ü Une explosion des revenus grâce aux droits TV. Les autres postes stagnent. . . Saison 1995 -1996: 286 M€ Saison 1996 -1997: 303 M€ Saison 1997 -1998: 282 M€ Saison 1998 -1999: 393 M€ Saison 1999 -2000: 573 M€ Source : Sport Finance et Marketing

ANALYSE COMPARATIVE GLOBALE: LE FOOTBALL PROFESSIONNELLE FRANCAIS : Saison 1996 -1997: 24 M€ Saison 1997 -1998: 25 M€ Saison 1998 -1999: 27 M€ Saison 1999 -2000: 34 M€ Source LNF Ü En moyenne, le Merchandising représente, selon les saisons, entre 2 et 10 % des revenus globaux du football de L 1 Ü Pour un club de L 1, les revenus Merchandising peuvent aller de 5 -6 M€ (PSG, OM, OL, RC Lens) à 0, 25 - 0, 3 M€ (Ajaccio). En moyenne : 1 M€. Ü Pour un club de L 2, le CA merchandising oscille entre 30 et 500 K€

BENCHMARKING INTERNATIONAL: Benchmarking: Méthode par laquelle on évalue les performances d ’une entreprise ( notamment en marketing et communication) en les comparant à celles de concurrents significatifs Ü Dans notre cas, nous utiliserons ce terme pour résumer les traits significatifs de succès dans les autres pays et systèmes (Déterminants de succès) Ä LE MERCHANDISING EST UN VECTEUR IMPORTANT DU DEVELOPPEMENT DE LA MARQUE SPORTIVE Ä MAIS SANS MARQUE FORTE, IL NE PEUT PAS ETRE EFFICACE ET PRENDRE TOUTE SA DIMENSION STRATEGIQUE

BENCHMARKING INTERNATIONAL: VALEUR SPORTIVE ET NATIONALE IDENTITE FORTE MEDIAS MARQUE FORTE STARS INSTALLATIONS + CONFORT

MERCHANDISING ET BRANDING

DE L’IMPORTANCE D’AVOIR UNE MARQUE FORTE

LA LOGIQUE DE MARQUE LA MARQUE - DÉFINITION: Signe, nom servant à distinguer les produits d ’un fabricant, les marchandises d ’un commerçant ou d ’une collectivité ( Petit Robert) Ü LA MARQUE EST UN CONCENTRÉ D ’INFORMATIONS Ü LA MARQUE RENTRE DANS UNE LOGIQUE DE DIFFÉRENCIATION Ü LA MARQUE N ’EST PAS SEULEMENT UNE ÉTIQUETTE, ELLE DOIT ÊTRE DANS LE PRODUIT OU LE SERVICE Ü LA MARQUE EST L ’EXPRESSION D ’UNE VISION (à l’origine), D ’UNE MISSION À ACCOMPLIR Ä LA MARQUE EST UN FIL DIRECTEUR, UN PROJET SUR LE LONG TERME. . .

LA LOGIQUE DE MARQUE Ü LA MARQUE EST UNE MÉMOIRE : elle a des repères qui lui sont propres et qui structurent ses expressions légitimes Ü LA MARQUE EST UN PROGRAMME : elle doit rester fidèle à elle-même et ainsi capitaliser sur le long terme Ü LA MARQUE DONNE DU SENS Ü PARCE QU ’UNE MARQUE SE JUGE SUR LE LONG TERME : LA MARQUE EST UN CONTRAT. Elle doit respecter les exigences de ses clients (qualité, constance, innovations…) Ü UN CONTRAT IMPLIQUANT DES CONTRAINTES Ä PARCE QU ’ELLE EST TOUT CELA À LA FOIS, LA MARQUE DOIT MOBILISER EN INTERNE POUR CONQUERIR ET FIDELISER EN EXTERNE

L ’IDENTITÉ DE MARQUE Ü Peu de marques connaissent vraiment ce qui fait leur singularité… Ü LA MARQUE, QUI DOIT RECHER LA COHÉRENCE, A BESOIN DE SAVOIR QUI ELLE EST AU PLUS PROFOND D’ELLE-MEME Ä UNE MARQUE DOIT DÉFINIR SON IDENTITÉ Malgré une histoire forte (créé en 1891), une image construite récemment (née sous l’ère Guazzini) : Spectacle, « show-biz » , le PSG du Rugby Mais quelle identité ? Le club de toute une région. Une identité déjà forte accentuée par les résultats sportifs et le jeu « à la toulousaine » souvent spectaculaire (jeu à la main).

L ’IDENTITÉ DE MARQUE LE PRISME D ’IDENTITÉ : Physique Relation Personnalité Culture Reflet Mentalisation Jean-Noel Kapferer 1991

MINI-CAS: LES IDENTITÉS NIKE ET ADIDAS Chaussures de Sport Athlète de haut niveau SPORTSWEAR + « STAR » STREETWEAR Physique Personnalité Défoulement Provocation Relation « JUST DO IT » Branché Multiracial et Unisexe AMERICAN DREAM Reflet Culture Culte du corps, du dépassement de soi Mentalisation Hédoniste « Cool »

L ’IDENTITÉ DE MARQUE Ü L’identité est un concept d ’émission alors que se baser sur l ’image nous renvoie à un concept de réception ( client ) Ü Bien connaître son identité permet de mieux affirmer ses valeurs, élément extrêmement important et différenciant dans le sport Ü L ’identité est ce qui permet d ’exister et d ’être cohérent, permanent Ä VISION, DIFFÉRENCE, PERMANENCE DANS LE TEMPS, VALEURS, SIGNES DE RECONNAISSANCE, COHERENCE ET REALISME Ü Bien définir l ’identité d ’une marque permet d ’éviter les erreurs du type : course à la séduction ( image), mimétisme ( faire parce que les autres…), fantasme ( vouloir être quelque chose que l ’on est pas) Ü L ’identité permet d ’aller au-delà du simple positionnement, qui se limite trop à la simple vision « produit »

MINI-CAS: LES IDENTITÉS NIKE ET ADIDAS Chaussure de Sport Discrète / Authentique SPORTSWEAR Sans Excès + EQUIPEMENTS Démocratise Technique Physique Personnalité Relation Culture Le « SPORT PUR » Européenne Reflet Homme de 30 -40 ans Populaire Mentalisation Amoureux du Sport

CONSTRUIRE UNE MARQUE FORTE: LE BRANDING: vient du verbe anglais TO BRAND qui signifie littéralement marquer ( issu du français BRANDON, marque du bétail avec un fer rouge…) Ü IL N ’Y A PAS DE MARQUE FORTE SANS: Ä UN NOM QUI VÉHICULE DES VALEURS, QUI ÉVOQUE QUELQUE CHOSE Ä UN LOGO QUI ÉCLAIRE, QUI REFLÈTE L ’IDENTITÉ Ä DE VRAIES RACINES Ä DES PERSONNAGES FORTS QUI CONSTRUISENT LA MARQUE ( Président, Entraîneur, Joueurs…) = FERGUSON/MUFC; JORDAN/BULLS ; BLANCO/LNR ; ZIDANE/ÉQUIPE DE FRANCE + REAL MADRID ; … Ä UNE COMMUNICATION AVEC UN STYLE PROPRE (réaliste et cohérente) Ä DES PRODUITS ET SERVICES PORTEURS DE SENS

CONSTRUIRE UNE MARQUE FORTE: LE BRANDING, C ’EST CONTRUIRE UN UNIVERS PROPRE À LA MARQUE AVEC SES PROPRES CODES Une communication… Une identité visuelle … Des produits…

CASE STUDY: FULHAM FC L’IDENTITE DE MARQUE COMME CLE DU DEVELOPPEMENT Ü L’identité du club repose sur deux « qualificatifs » issus des valeurs intrinsèques : sympa, accessible et « stylish » Ü Répercussions sur le comportement des joueurs et de l’ensemble du club et de ses produits Ü Listing des valeurs = Sponsoring constructif avec BETFAIR. COM + Implication des fans dans le choix du Sponsor Ü Différenciation en termes de prestations basée sur les valeurs du club permettant de concurrencer des stades et clubs comme Chelsea, Tottenham… Ü Approche de proximité avec les jeunes (si satisfaits = abonnement d’un an gratuit) Ü Stratégie Merchandising axée sur les produits Streetwear : faire de l’acte d’achat de produits FULHAM un acte similaire à un achat GAP Ü Politique de prix Ticketing accessible (places les moins chères de Londres)

COMMENT ÉLABORER UNE STRATÉGIE BRANDING GAGNANTE ?

LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE: RAPPELS LES GRANDES DIMENSIONS DE LA STRATÉGIE : Ce que l ’entreprise veut faire ( Valeurs, mission, objectifs) Ce que l ’entreprise a la capacité de faire ( compétences, ressources Atouts et handicaps) STRATÉGIE Ce que l ’entreprise est autorisée à faire Ce que l ’entreprise devrait Faire ( Opportunités, contraintes De l ’environnement Économique)

LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE: RAPPELS LA DÉMARCHE D ’ANALYSE STRATEGIQUE : ANALYSE EXTERNE ANALYSE INTERNE FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS: OPPRTUNITÉS ET MENACES PRODUITS, MARCHÉS COMPÉTENCES ET SAVOIR-FAIRE FORCES ET FAIBLESSES CHOIX STRATÉGIQUES: OBJECTIFS POLITIQUES FONCTIONNELLES PLAN STRATÉGIQUE

LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE: RAPPELS LES ÉTAPES DE L ’ANALYSE STRATÉGIQUE: Identification des domaines d ’activités + Segmentation stratégique Analyse concurrentielle et Benchmarking Choix d ’une stratégie : domination par les coûts ou différenciation Management du portefeuille d ’activités Recherche d ’opportunités et choix des voies de développement

LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE: RAPPELS Ü AUDIT Ü ANALYSE SWOT et DIAGNOSTIC Ü OBJECTIFS Ü PLAN STRATÉGIQUE Ü ÉVALUATION ET CONTRÔLE

L ’AUDIT DE MARQUE ( BRAND AUDIT): OBJECTIFS: Ü Définir l ’identité de marque Ü Analyser son image et sa notoriété Ü Analyser la stratégie des dirigeants et sa cohérence Ü Analyser le marché et son potentiel de développement MÉTHODOLOGIE: Ü Méthode qualitative ( identité ) : dirigeants, partenaires majeurs et groupements de supporters Ü Méthode quantitative ( image et notoriété): entretiens téléphoniques sur échantillons à définir ( nombre, géographie…) Ü Entretiens divers et recueil d ’informations: dirigeants, responsables boutiques, mairie, clubs localement concurrents, store check concurrence, GSS et GMS. . .

L ’AUDIT DE MARQUE ( BRAND AUDIT): Description générale de la structure Ü Histoire, statut juridique, management Ü Activité: Budget, Affluence, Tarifs, situation sportive ( palmarès, joueurs, place au niveau national et international…) Analyse de l ’environnement Ü Le sport, le contexte socioculturel, démographique et économique local Analyse du marché Ü Concurrence locale et nationale, taille du marché et typologie du public Analyse de la marque Ü Organisation ( organigramme) et Management Ü Ressources Ü Signalétique de la marque Ü Identité de la marque ( dirigeants, partenaires et clubs de supporters) Ü Image de la marque ( public et population régionale) Analyse du merchandising

EXERCICE: L’IDENTITE DU RUGBY Ü En 2000, SPORT+ (ex-Groupe Canal+) achètent les Droits Marketing de la LNR Ü Souhaitant mieux connaître le « Produit Rugby » , SPORT + lance en Décembre 2000 un appel d’offre pour élaborer le LIVRE BLANC DU RUGBY Ü Remporté par SHOWTEAM, le LIVRE BLANC sera réalisé en 4 mois en association avec Deloitte & Touche LIVRE BLANC MARS 2001

EXERCICE : L’IDENTITE DU RUGBY OBJECTIFS Objectifs principaux de l’étude n Établir un diagnostic et énoncer les recommandations stratégiques nécessaires à la valorisation optimale de la LNR. n Positionner, organiser et promouvoir l'image de marque de la « LNR » afin d'accroître ses ressources financières par le développement de l'ensemble des droits marketing. En un mot, faire de la LNR une marque forte. L’ensemble de l’étude et des recommandations aboutissent à la rédaction du Livre Blanc.

EXERCICE : L’IDENTITE DU RUGBY DÉMARCHE 4 étapes en 75 jours nÉtudes macro-environnementales Hémisphère Sud, Angleterre. . . n Études quantitatives 25 OO grand public, 5 OO abonnés, 5 OO pratiquants nÉtudes qualitatives Visites des clubs, entretiens médias, annonceurs. . . n. Diagnostic et recommandations

PRISME D’IDENTITÉ 2001 Bon vivant, Fier Rugueux, Fermé, Ambivalent = Gaulois Sport, Combat Collectif, Semi-pro, Violent, Régional Physique Camaraderie Conviviale Fidélité Affective Relation Reflet « Mec » , Fêtard, 40 -60 ans Initié et Aficionados Personnalité Culture Différence Esprit d’équipe Solidarité Secret 3 e mi-temps Tradition Mentalisation J’appartiens à une caste, à un club, à une famille, j’en suis fier Je veux de l’émotion

PRISME D’IDENTITÉ SOUHAITÉ Spectacle Haut de gamme, Combat Collectif, National, Européen Ouvert, avec du caractère, Héros (pas star), Mature, Charismatique Physique Conviviale, Fidélité, Pro Relation Reflet Homme-femme 20 -39 ans, jeune cadre dynamique, dans le coup Personnalité ! Culture Différence, Esprit d’équipe, Authentique, Fair-Play Mentalisation J’appartiens à une famille à une communauté, Je suis en quête d’émotio

CASE STUDY: LE NOUVEL ÉLAN BÉARNAIS

CASE STUDY: LE NOUVEL ÉLAN BEARNAIS Méthode qualitative: Ü 5 dirigeants du club, 5 partenaires et 5 supporters Méthode quantitative: Ü 350 entretiens téléphoniques ( 50% Pau, 20% Bayonne, 30% aléatoires) Ü Entretiens de recueil d ’informations

CASE STUDY: LE NOUVEL ÉLAN BEARNAIS Description générale du club Recettes: Affluence: Abonnés: 2812 Moyenne: 5340 Capacité: 7856 Taux Remplissage: 68% Situation sportive: Palmarès: Champions 1992, 1996, 1998, 1999 Dépenses: 65% des dépenses = Masse salariale Joueurs emblématiques:

CASE STUDY: LE NOUVEL ÉLAN BEARNAIS Analyse de l ’environnement: Ü Le Basketball en France Ü Le Basketball dans la région Ü Le sport dans la région et dans la ville Ü Le contexte socioculturel, démographique et économique local Analyse du marché : Ü Les clubs concurrents: Section Paloise, Pau FC, les loisirs en général… Ü Sa taille et son public : 700 000 consommateurs sur la grande région ( Pau+Béarn+Landes+Toulouse…). Sur le Béarn, le marché estimé à 150 000 personnes ( majorité Pau) Ü Classe moyenne et supérieure ( artisans, commerçants, cadres), 32% de femmes Ü 8% du public vient d ’Orthez ( 40 KM)

CASE STUDY: LE NOUVEL ÉLAN BEARNAIS Analyse de la marque : Ü Organigramme Ü Ressources. Budget communication de 250 000 FF Ü Stratégie Ü Positionnement Ü Cible Ü Mix-Communication Ü Signalétique Ü Valeurs prêtées par les supporters Ü Valeurs prêtées par les partenaires Ü Valeurs prêtées par les dirigeants : portrait chinois Image et notoriété ( 350 entretiens, échantillon fidèle de la population): ( 20 -59 ans: 58%; seniors: 24% ; - de 20 ans: 17%) 45% des interrogés se déclarent supporter de l ’Élan Béarnais

CASE STUDY: LE NOUVEL ÉLAN BÉARNAIS Ü FORCES ET FAIBLESSES Ü OPPORTUNITÉS ET MENACES Ü CHOIX STRATÉGIQUES ET CHANGEMENTS Ä NOUVELLE IDENTITÉ ? Ü PLATE-FORME DE LA MARQUE Ü CHANGEMENT DE SIGNALÉTIQUE SI BESOIN EST + PROTECTION ( INPI) Ü AMÉLIORATION OU CHANGEMENT DE L ’ORGANIGRAMME Ü STRATÉGIE DE COMMUNICATION Ü STRATÉGIE DE MARKETING GLOBALE : Billeterie, Sponsoring et Merchandising.

CASE STUDY: LE NOUVEL ÉLAN BÉARNAIS OPPORTUNITÉS: + Nouvelle ligue européenne ( Suproligue) + Recrutement de jeunes talents possible + Nouvelles règles en Championnat ( 4 x 10 ’) + JO de Sydney où l ’Équipe de France Olympique peut briller + Basketball vu comme un sport sain et sport d ’avenir + Concurrence encore faible localement MENACES: - Baisse de financements publics - Désaffectation possible du public s ’il ne retrouve pas les valeurs qui ont fait le club ( panache, combativité…) - Désintérêt grandissant des jeunes - Développement de la concurrence, surtout la Section Paloise - Manque de médiatisation ( TV) du Basketball en France, Ligue faible

CASE STUDY: LE NOUVEL ÉLAN BÉARNAIS LES FORCES DE L ’ÉLAN BÉARNAIS: + Un des plus beau palmarès du championnat de France + Résultats réguliers ( France et Euroligue) et très bon niveau européen + Infrastructures opérationnelles et récentes ( Palais des Sports, bureaux…) + La bonne représentation des femmes dans le public ( 32%). Public Fidèle. + Excellent centre de formation ( Pietrus…) + Image positive des supporters , des interviewés et des sponsors ( fierté, combativité) + Un Président charismatique véhiculant des valeurs régionales ( honnêteté, pugnacité)

CASE STUDY: LE NOUVEL ÉLAN BÉARNAIS LES FAIBLESSES DE L ’ÉLAN BÉARNAIS: - Baisse du budget ( de 42 à 36 MF) et budget communication faible - Objectifs à court-terme - Public vieillissant et lassé - L ’absence de stars et de joueurs en Équipe de France - Un site excentré et désertique ( Palais des Sports) - Image du club confondue avec celle de son Président - Logotype inapproprié au Basketball moderne - Pluri-dénomination : Pau, Pau-Orthez, Élan Béarnais Pau-Orthez… - Absence de vraie stratégie Marketing et Communication - Organigramme inadapté et absence de planification et de contrôle

CASE STUDY: LE NOUVEL ÉLAN BÉARNAIS Basket d’élite International Vieillissant / Strict Courageux / Humain Physique Exigeante Disciplinée Relation Reflet Homme / femme 40/50 ans Personnalité Culture Made in Béarn Sport US Mentalisation Hédoniste Fier de ce club exemplaire

CASE STUDY: LE NOUVEL ÉLAN BÉARNAIS Basket d’élite International Spectacle Jeune Généreux Ouvert Physique Conviviale Privilégiée Relation Reflet Dynamique Précurseur Initié Personnalité Culture Made in Béarn Sport US Mentalisation Je me fais plaisir Je suis dans le coup car c’est le basket du futur

LES OPTIONS STRATÉGIQUES FONDAMENTALES: UNE FOIS L ’AUDIT DE MARQUE RÉALISÉ, LA DETERMINATION DES OPPORTUNITES / MENACES ET FORCES / FAIBLESSES, LE PLAN STRATEGIQUE EST PLUS AISE A DEFINIR : Ü Incidence sur le Merchandising ( segmentations, gammes, packaging…) Ü Incidence sur le Sponsoring ( CO-BRANDING, ON-FIELD…) Ü Incidence sur les ventes de billets et abonnements Ü Incidence sur les investisseurs Ü Incidence sur les infrastructures ( STADIUM NAMING RIGHTS)

MERCHANDISING ET DEVELOPPEMENT

COMMENT ÉLABORER UNE STRATÉGIE MERCHANDISING GAGNANTE ?

L ’AUDIT MERCHANDISING: Mode de fonctionnement Ü Management du merchandising ( qui, quoi et comment ? ) Ü Force de vente et réseau de distribution, licensing Ü Politique d ’achats et gestion des stocks Ü Ressources Ü Gestion de BDD, VPC, offre on-line… Analyse de la concurrence + notoriété des points de vente Stratégie Ü Objectifs, positionnement et cibles Analyse de l ’offre Ü Gammes Ü Produits Ü Prix Ü Communication marketing ( promotion des ventes, marketing direct…) Audit comptable

SEGMENTATION ET POSITIONNEMENT: SEGMENTATION: Ü Classer les consommateurs en groupes homogènes Ü Dans le Sport, on peut faciliter cette tâche à partir de la typologie suivante: FIDELITE A LA MARQUE 1 1: Inconditionnels 2 2: Actifs 3: Sympathisants 3 4: Inactifs 5: Indifférents 4 5

SEGMENTATION ET POSITIONNEMENT: SEGMENTATION: Ü En plus de cette segmentation, on peut y conjuguer les critères traditionnels: - GEOGRAPHIQUE, SOCIO-DÉMOGRAPHIQUE, GÉNÉRATIONNEL, PSYCHOGRAPHIQUE, COMPORTEMENTAL… Ü Choix des critères : PERTINENCE, MESURABILITÉ ET VALEUR OPÉRATOIRE Ü Une fois la segmentation achevée, on doit évaluer les différents segments et choisir celui ou ceux où l ’on veut porter son effort Ü Meilleure offre en matière de gammes, de lignes et de produits Ü Généralement, on distingue au minimum 4 segments : - ENFANTS ( SENS LARGE) - SUPPORTER - SYMPATHISANT - « ÉVÉNEMENTIEL »

SEGMENTATION ET POSITIONNEMENT: CIBLAGE: Ü CHOIX DES PERSONNES QUE L ’ON VA S ’EFFORCER DE FAIRE CONSOMMER Ü DANS LE SPORT: DOUBLE CIBLE, LES ACHETEURS ET LES CONSOMMATEURS Ü On peut choisir de cibler les inactifs ( stratégie offensive de conquête) ou les actifs ( stratégie défensive de fidélisation) POSITIONNEMENT: Ü Mise en avant de caractéristiques distinctives par rapport à la concurrence et motivantes par rapport au public Ü Répondre aux 4 questions: POURQUOI? POUR QUI ? POUR QUAND ? CONTRE QUI ? Ü IL FAUT CHOISIR SON POSITIONNEMENT ET NON PAS LE SUBIR

SEGMENTATION ET POSITIONNEMENT: POSITIONNEMENT ( SUITE) : Ü LE POSITIONNEMENT EST LA CLÉ DE VOÛTE DU FUTUR MIX Ü SYNTHÈSE DE L ’IDENTITÉ DE MARQUE Ü Qualités d ’un bon positionnement: - SIMPLICITÉ - PERTINENCE ET COHÉRENCE PAR RAPPORT À L ’IDENTITÉ DE MARQUE - CRÉDIBILITÉ

LA FORMULATION DU MERCHANDISINGMIX: DÉFINITION: Ensemble des décisions prises en ce qui concerne les principales variables d ’action possibles dans le cadre d ’une stratégie merchandising, à savoir: - La politique de produit - La politique de prix - La politique de vente, de distribution et de licensing - La politique de communication Ü TRADUCTION FIDÈLE ET COMPLÈTE EN TERMES D ’OFFRE DE L ’IDENTITÉ DE LA MARQUE ET DU POSITIONNEMENT CHOISI

LA FORMULATION DU MERCHANDISINGMIX: Politique de produit: - Choix des gammes et lignes à commercialiser: nombre de variétés, de modèles, de références. . . - Conditionnement et packaging - Définition des marques-gamme si besoin est Politique de prix: - Respect des marges choisies et application - Forte dépendance au profil du public ( RC LENS ou SEDAN différent du PSG ou de l ’OL) - Remise aux abonnés ? Ristourne sur volume ? … - Braderies ou déstockages, offre promotionnelles. . .

LA FORMULATION DU MERCHANDISINGMIX: Politique de vente, de distribution et de licensing: - Boutiques en propre ou exploitées ( équipementier…) - Architecture d ’intérieur conforme à l ’identité de marque - Implication de la force de vente qui doit être le reflet des valeurs - Choix cohérent du réseau de distribution ( GSS ou grande distribution ? ) - Service « customisation » intégré ou non ? - VPC ( catalogue, internet…) - Choix des licensees : recher le co-branding et le win-win. Le licensee doit être légitime dans sa fabrication et ses produits. Des licensees incohérents peuvent tuer la marque…

LA FORMULATION DU MERCHANDISINGMIX: Merchandising-mix

LA FORMULATION DU MERCHANDISINGMIX: Politique de communication: - Stratégie média et hors-média - Marketing direct - Promotion des ventes, PLV - Respect de l ’identité de la marque et choix d ’un territoire - Utilisation du site web ( jeux, fantasy, concours…)

L ’ÉVALUATION DU MERCHANDISING-MIX: ÉVALUATION QUALITATIVE: Ü Cohérence entre les composantes du mix Ü Contribution du mix à l ’identité de marque ÉVALUATION QUANTITATIVE: Ü Établir un business-plan prévisionnel Ü Volume des ventes envisageable, résultats financiers espérés… Ü Après son application : contrôle trimestriel des ventes sous licence, reporting mensuel et analyse Ü Ajustement si nécessaire : ÊTRE RÉACTIFS AU MARCHÉ

CASE STUDY: LE CAS ÉLAN BÉARNAIS OPPORTUNITÉS: + La nouvelle identité pour relancer l ’activité MENACES: - La future boutique CHAMPION/ Section Paloise - Une boutique du club des Supporters jouxtant celle du club au Palais des Sports - Une Concurrence locale féroce sur le positionnement choisi

CASE STUDY: LE CAS ÉLAN BÉARNAIS FORCES: + 3 boutiques dans un rayon de 40 km ( surface totale 300 m 2) et 1 boutique en centreville située à un endroit stratégique + Logiciel de gestion performant + Une architecture d ’intérieur réussie + Une boutique du Palais des Sports bien aménagée FAIBLESSES: - Pas de responsable à proprement parler, pas de stratégie, pas de consensus - Aucun réseau de distribution pour élargir la zone de commercialisation - Pas de communication, logiciel mal utilisé, pas de retour client - Positionnement trop rugby et haut de gamme, en décalage - Trop de références, de stock, mauvaise segmentation de l ’offre - Politique de prix trop haute

CASE STUDY: LE CAS ÉLAN BÉARNAIS FAIBLESSES ( Suite): - Notoriété des boutiques insuffisante ( 45% en connaissent l ’existence) - « Brouillage » de la marque - Les produits sont surtout achetés pour offrir et non pour porter - L ’activité ne dégage pas de bénéfices ( EBE + mais résultat net sans doute --)

CASE STUDY: LE CAS ÉLAN BÉARNAIS AUDIT COMPTABLE: CA HT ( FF) : Achat de marchandises : 660 000 ( 12 mois) 420 000 Variation de stock : - 120 000 Marge commerciale : 360 000 ( 55%) Services externes : 240 000 Dont publicité : 35 000 Valeur Ajoutée : 120 000 ( 18, 5%) Ü Moyenne de 8 clients/ j ( 1/H alors que l ’on devrait être à 7/H) Ü Panier moyen de 215 FF: satisfaisant Ü 22% des ventes en période de fêtes + 2 pics de CA aux play-offs et septembre ( au palais: 50% des ventes en play-offs)

CASE STUDY: LE CAS ÉLAN BÉARNAIS Ü Variation des stocks trop longue Ü Produits pas adaptés à la clientèle Ü Trop de stock / potentiel Ü Prix d ’achat trop élevé ne permettant pas un taux de marque satisfaisant OBJECTIFS: Ü CA de 1, 2 MF , royalties comprises Ü Augmenter la marge à 60% de manière à dégager un résultat positif Ü Moyenne de 40/50 clients acheteurs/ j

CASE STUDY: LE CAS ÉLAN BÉARNAIS STRATÉGIE: Ü Attirer et vendre plus: être attractif en prix, communication de conquête + PLV Ü Positionnement : synonyme de liberté ( playground) + qualité + accessible « Une marque de sportswear, amoureuse du Basketball et de sa pratique partout » Ü On jouera sur un reflet de clientèle 15/35 ans: mettre en avant un référentiel jeune Ü Une bonne segmentation : cœur de cible = 15/35 ans. Bébé, 3/12 ans , ados et jeunes ( 15/25 ans), adultes ( 25/35 ans décontractés), homme ( 35/50 ans ) BCBG cadre sup ’, senior Ü Le même étiquetage pour tous les produits pour mettre en avant la marque

CASE STUDY: LE CAS ÉLAN BÉARNAIS MIX-MERCHANDISING: Ü Produits moins nombreux, gammes plus réduites + tendance Ü 4 gammes: BABY / KID( 3 lignes en fonction des tranches d ’âge) / SPORTSWEAR ( type NBA) / FANS ( achats d ’impulsion et supporters) / CASUAL ( 2 lignes homme et femme) Ü Renouvellement des gammes 3 fois/ an : Rentrée, Noël ( HIVER), Play-offs. Ü Fonctionnement à flux tendu pour éviter les stocks trop lourds` Ü Politique de prix: moyenne gamme ( de 30 à 800 F maxi) Ü Mieux négocier les prix fournisseurs Ü Positionnements complémentaires au niveau des boutiques Ü Promotion des ventes ( traffic boutique + billeterie) Ü Licensing de la gamme SPORTSWEAR dans un réseau uniquement composé de magasins spécialisés + DECATHLON

CASE STUDY: LE CAS ÉLAN BÉARNAIS Quelques Produits SPORTSWEAR et CASUAL Une communication de conquête basée sur l ’HUMOUR

CASE STUDY : LIVERPOOL FC UNE MARQUE QUI INSTAURE UNE VRAIE RELATION AVEC SES CLIENTS : Ü Plus de 522 Millions de foyers suivent les REDS à chaque match à travers le monde Ü Une marque qui s’est rajeunie avec les récents succès sportifs (TREBLE 2001) et l’image véhiculée par certains joueurs : Owen, Gerrard, Murphy, Kewell depuis 2003 Ü Autrefois club très « anglais » , Liverpool FC s’internationalise sur le terrain : joueurs africains, scandinaves, suisses, français, allemands… Ü Le club vend de plus en plus de produits dérivés en Europe Ü Un partenariat fort avec Reebok et des lignes de produits très streetwear Ü Un relais fort grâce à l’appui d’un marketing relationnel structuré : magazine de supporter (élu meilleur magazine de l’année 2001 par Press&Publisher Association)

CASE STUDY : LIVERPOOL FC Ü 60 000 vidéos du « Treble » vendues en 5 semaines + 1 Million d’exemplaires au total (Meilleures ventes de vidéos UK en 2001) Ü 150 000 réplicas vendues durant les 2 premiers mois 2001 Ü Une stratégie internet très « communautaire » + entretien d’une relation passionnelle avec les supporters et sympathisants + une chaîne TV (Granada Enterprises) Ü Développement du Licensing au niveau mondial : Chine, USA, Europe et Afrique Ü Nombre de licensees limités mais forts et légitimes dans leurs produits

LE LICENSING

DEFINITION ET FONCTIONNEMENT : DEFINITION : « Le Licensing est la « location » d’une entité légalement protégée et connue comme propriété, pouvant être un nom, un logo, un slogan, une signature, un personnage ou une combinaison de tous ces éléments afin de la décliner en produits ou lignes de produits » Définition du LIMA « Le Licensing est l’autorisation donnée à un tiers (licensee) par un détenteur de droits (licensor) d’utiliser l’imagerie d’une marque (film, personnage ou événement sportif) pour la production de biens de consommation ou la promotion (fabricants ou distributeurs) afin d’augmenter l’attrait de ces produits ou de cette promotion » Définition de CPLG Ä RELATION CONTRACTUELLE ENTRE UN DETENTEUR DE DROITS (ayant droit) OU SON AGENT ET LE « LOCATAIRE » DE CES DROITS CONNUE SOUS LE NOM DE LICENCE

DEFINITION ET FONCTIONNEMENT : Ü L’autorisation d’utiliser les droits concernés par la Licence à des fins commerciales est sujette à certaines conditions : durée, zone géographique, objectifs de vente… Ü En contrepartie, le licensor obtient des royalties définies sur une base contractuelle et négociable. Cette rémunération se décompose généralement en une partie fixe (Minimum Garanti) et une partie variable (% des ventes réalisées) Détenteur de droits : licensor Licensee : Fabricant, distributeur ou négociant Agence de Licensing

DEFINITION ET FONCTIONNEMENT : MOTIVATION DU LICENSOR : Ü Bien que le principal objectif du détenteur de droits soit de voir se développer les ventes pour toucher plus de royalties, il existe d’autres facteurs qui rent en jeu : augmentation du taux de pénétration de la marque en s’associant à des fabricants spécialisés, extension de la marque qui atteint ainsi de nouveaux marchés et clients, amélioration de sa notoriété… Ü Commercialisation de produits sans avoir à les développer en interne Ü Economie de RH et de supply chain PRECAUTIONS : Ü Le Licensor doit être capable de « manager sa réputation » afin de ne pas laisser décliner sa marque en des produits ou actions susceptibles de lui nuire

DEFINITION ET FONCTIONNEMENT : MOTIVATION DU LICENSEE : Ü Opportunité pour augmenter ses revenus grâce à la notoriété d’une marque « attirante » Ü Augmentation de ses prix de vente, de sa marge et de ses volumes Ü Amélioration de son image de fabricant, de par la confiance accordée par le Licensor Ü Une manière de différencier ses produits par rapport aux concurrents Ü La possibilité d’avoir accès à de nouveaux réseaux de distribution Ü Augmentation de l’intérêt des clients avec l’apport de l’attractivité naturelle de la marque « louée »

DEFINITION ET FONCTIONNEMENT : SOLUTIONS APPORTEES PAR UN PROGRAMME LICENSING : Ü Exploitation de marques connues de tous et chargées d’émotion Ü Pénétration de nouveaux marchés cibles Ü Diffusion du savoir-faire de fabricant spécialiste Ü Différenciation par rapport aux concurrents directs Ü Développement de la distribution et stimulation des ventes en linéaire grâce à des opérations promotionnelles et à l’augmentation du trafic (trade marketing…)

ANATOMIE D’UN PROGRAMME LICENSING : « 5% des revenus commerciaux pour 95% des maux de tête » Marcel Martin , ex-Président de la Rugby World Cup PRE-REQUIS AVANT LE LICENSING AGREEMENT : Ü Une clientèle existante large et ayant des affinités réelles avec la marque (Fidélité) Ü Le Licensor doit pouvoir fournir aux futurs Licensees une typologie de ses clients ainsi que des prévisions honnêtes et précises sur les différents marchés ou segments Ü Prévoir et anticiper les différences de culture et de langue, connaître les législations existantes dans les pays visés (taxes, protection de marque…) Ü Mettre en place pour le Licensor un contrôle qualité des produits commercialisés + vérification de la constance (production) sinon risque d’érosion de la marque et dé-fidélisation Ü Mettre en œuvre les outils de contrôle financiers pour le respect des clauses contractuelles

ANATOMIE D’UN PROGRAMME LICENSING : LE CONTRAT DE LICENCE : þ L’étendue exacte et détaillée des produits ou familles de produits concernés ð Joindre une liste exhaustive qui limite et encadre le champ d’application þ Exclusivité ou non þ Zone géographique concernée þ Mode de distribution : restrictions et choix des réseaux þ Prix référence pour le calcul des royalties : généralement le prix de gros þ Promotion des ventes et publicité : qui supporte les frais engagés ?

ANATOMIE D’UN PROGRAMME LICENSING : LE CONTRAT DE LICENCE : þ Rémunération du Licensor : royalties et Minimum Garanti ð Généralement les royalties se situent entre 5 et 20% (selon la famille de produits ou la marque) ð 6% pour les jeux vidéos, 10 -12% pour le textile et le sportswear + équipementier, 20% pour des droits comme STAR WARS ð Minimum Garanti : entre 20 et 50% des prévisions de royalties totales þ Echéancier de paiement : en général paiement du Minimum Garanti dès la signature du contrat. Versement des premières royalties dès le seuil franchi par trimestre ou semestre þ Clauses de contrôle : ð Possibilité donnée au Licensor de procéder à des audits « surprise » (random audits) tant financier ou gestion commerciale qualité þ Faire respecter les normes en vigueurs (No Child labour…)

ANATOMIE D’UN PROGRAMME LICENSING : LE CONTRAT DE LICENCE (suite): þClause de responsabilité : malfaçon, problèmes liés aux produits chez les consommateurs… þ Assurance exigée ou non þ Possibilité de sous-licence ou non þ Terme du contrat ou rupture : ð Déterminer les différentes clauses de rupture + modalités à respecter pour chaque partie þ Respect de la Charte Graphique des visuels officiels

CAS PARTICULIERS LES LICENCES PROMOTIONNELLES : Ü Mécanisme de promotion : système de primes (directes ou différées), points à collectionner, boutique, cadeaux…) Ü Opérations limitées dans le temps (événements sportifs tels que Coupe du Monde, Championnats d’athlétisme, Tournois…) Objectifs marketing : þ Accorder un avantage supplémentaire aux cibles dans une durée limitée pour en modifier le comportement d’achat sur le lieu de vente þ Augmenter la consommation et inciter les non consommateurs à tester les produits þ Fidéliser les consommateurs existants þ Stimuler les relations avec la distribution et améliorer la rotation des stocks

CAS PARTICULIERS LES LICENCES PROMOTIONNELLES (suite): Ü Prime attractive de façon à inciter les consommateurs : collections d’autocollants de joueurs, produits dérivés, places à gagner pour des matches… Ü Légalement, la valeur de l’article reçu gratuitement doit être limitée à 7% de la valeur d’achat du produit par le revendeur. Mode de fonctionnement : þ En général, forfait de 10% des montants investis par l’annonceur þ Montant tenant compte de : nombre de primes et leur valeur d’achat, quantité de produits lors de la promotion, investissement médias et PLV, les honoraires d’agence… Exemple : Une marque de céréales qui souhaiterait s’associer à l’équipe de France de Football pendant l’EURO 2004 (durée = 6 mois) sur 10 Millions de paquets intégrant une figurine de joueur (0, 25€/p), ayant un budget média de 1, 5 M€, sans PLV et s’adressant directement à l’agence de droits devra débourser : (10, 000 x 0, 25 + 1, 500, 000) x 0, 10 = 400, 000 €* *: actuellement aux alentours de 150, 000 €

SYNTHESE : FORCES ET FAIBLESSES DU LICENSING : FORCES + Extension de la marque + Revenus supplémentaires sans véritable investissement + Oblige le club à se pencher sur sa protection juridique FAIBLESSES - Déséquilibre des risques encourus - Solution de facilité pour les clubs qui risquent de ne pas investir dans le management de leur marque - Programme Licensing généralement intégrés dans les programmes Marketing et commerciaux (Sponsoring, publicité…) avec un manque de professionnalisme - Difficulté à mesurer les effets positifs en termes de notoriété et d’image

CASE STUDY : FIFA WORLD CUP 2002 Ü Le plus important programme de Licensing & Merchandising de l’année 2002 Ü Vecteur de croissance économique pour les acteurs impliqués en Asie (sponsors, licenciés et FIFA Ü Un programme géré en direct par le bras marketing de la Fédération, FIFA AG, en association avec CPLG Ü Une opportunité pour les sponsors d’asseoir leur notoriété dans la zone Ü Un décalage horaire favorable aux opérateurs de téléphonie mobile, aux sociétés internet et…aux marques de petits-déjeuners Ü 2, 5 Mds $ de ventes de produits licenciés (contre 1, 2 Mds $ pour France 98) Ü Un intérêt grandissant pour le football en Asie avec la présence d’équipe comme la Chine, le Japon et la Corée du Sud

CASE STUDY : FIFA WORLD CUP 2002 STRATEGIE LICENSING : Ü En Europe, CPLG choisit un nombre limité de licensees mais en mesure de mettre en place une distribution continentale et de fournir des gammes élargies de vêtements, jouets ou gadgets Ü Fournir des produits de qualité aux fans des différents pays engagés Ü Offrir une visibilité accrue des différents emblèmes de la Coupe du Monde (Officiel, mascottes, et Coupe) Ü Augmenter l’offre de produits porteurs de sens et diminuer celle des gadgets Ü Proposer des produits capables d’être présents en rayons à -12 mois de la compétition Ü Développer la notoriété de l’événement en réduisant le nombre de produits « national flags » et augmenter celle des emblèmes officiels

CASE STUDY : FIFA WORLD CUP 2002 STRATEGIE LICENSING (suite) : Ü A -3 mois : lancement des produits « supporters » Ü + de créativité et d’innovation : internet, WAP, SMS (nouvelles opportunités) Ü Contribution contractuelle de chaque licensee à un fonds commun destiné à la promotion Ü Gestion en direct des Venue Official Stores (joint-venture CPLG + opérateurs locaux) Ü Gestion du packaging : design, étiquetage sécurisé (holographique) + logo spécifique sur les produits licenciés Ü Lutte contre la contrefaçon à l’échelle mondiale

LE MERCHANDISING DE DEMAIN. . .

LE MARKETING DE FIDÉLISATION: Ü IL EST BEAUCOUP MOINS COÛTEUX DE CONSERVER UN CLIENT EXISTANT QUE D ’EN ACQUÉRIR UN NOUVEAU Ü Rapport de 1 à 3 pouvant monter jusque 1 à 10 Ü LES CLIENTS FIDÈLES SONT PARFOIS PLUS RENTABLES Ü 20% des clients peuvent représenter jusqu ’à 80% des ventes Ü GAGE DE STABILITÉ Ü GARDER SES CLIENTS POUR LEUR FAIRE CONSOMMER PLUS` Ä SATISFACTION DU CLIENT Ä CRÉER UNE EXPÉRIENCE QUI LUI DONNERA ENVIE DE CONSOMMER ENCORE Ä CARTE DE FIDÉLITÉ, POINTS-CADEAUX, REMISES…

LE MARKETING RELATIONNEL: UNE NOUVELLE GESTION DE LA MARQUE Ü Après les ’ères de la seule notoriété, de l ’image puis du positionnement, le marketing entre dans une nouvelle dimension, celle du relationnel Ü ÈRE DU MARQUETING ( on dépasse la problématique du produit pour une réflexion sur la marque: légitimité, ambition et vision Ü Utilisation de nouveaux moyens de communication : consumer magazines, mailings personnalisés, cartes de fidélité, clubs et communautés. . . Ü La relation choisie doit être en accord avec sa vision ( festif, amical, conseiller…) Ü Faire du client un prescripteur de la marque, un PROSÉLYTE Ü Transformer les nouveaux clients en clients réguliers Ü Créer une expérience inoubliable et qui donne envie de re-consommer Ü Être cohérent à tous les niveaux ( management, clients, prescripteurs, fournisseurs et employés). En Marketing Relationnel, ce sont tous des clients Ä Banque de Données, internet, mailings… Ä CUSTOMISER LES DIFFÉRENTES APPROCHES

BIBLIOGRAPHIE ET REVUES: F MERCATOR ( LENDREVIE & LINDON, Dalloz) F MARKETING MANAGEMENT ( KOTLER & DUBOIS, Publi-union) F LES MARQUES ( KAPFERER, Éditions d ’Organisation) F SPORT BUSINESS F SPORT FINANCE ET MARKETING ( GROUPE LES ÉCHOS) F SPORTS & CHARACTER LICENSING… F SPORTS MARKETING ( University Of Oregon Press)