VERMLLK NEDR 2 LEMEDN BR EY YNETEMEZSN Peter

VERİMLİLİK NEDİR?

2 «ÖLÇEMEDİĞİN BİR ŞEYİ YÖNETEMEZSİN !» Peter Drucker

VERİMLİLİK NEDİR? 3 Çok çalışmak mı? Düşük maliyetle üretmek mi? Kaliteli üretmek mi? Çok üretmek mi? Karlılık mı? Zamanı iyi kullanmak mı? Hızlı çalışmak mı? Tutumlu olmak mı?

4 VERİMLİLİK NEDİR? Her şeyde, özellikle insanda sürekli gelişimi hedefleyen gelişmeci bir düşüncedir. Yeni teknik ve yöntemleri uygulama çabasıdır. En az çaba ile en çok çıktıyı verebilecek bütün üretim kaynakları arasındaki dengedir. Tüketilen kaynaklarla elde edilen ürünlerde değişimdir.

VERİMLİLİK NE DEĞİLDİR? Çalışanları koşturarak, robotlaştırarak çalıştırmak için kurnazca hazırlanan teknikler değildir. Maliyetleri düşürmek verimliliği artırmak demek değildir. Karlılığın bir göstergesi değildir. Belli durumlarda, düşük verimliliği olan projeler karlı olabilir. Üretim miktarını ölçen bir ölçüt değildir. Çıktıdaki artış, verimlilik artışına bağlı olabilir de, olmayabilir de. Kaliteyle aynı şey değildir. Verimlilikteki bir artış, daha iyi kaliteyi garantilemez. 5

6 Verimlilik, doğru hızda doğru kalitede (müşterinin talep ettiği kalitede) doğru ürün ve hizmeti (gereksinim duyulan) Kuruluşa, insan kaynaklarına ve ülke ekonomisine yüksek katma değer sağlayarak Çevreye zarar vermeden doğru miktarda doğru kaynaklarla üretmektir. doğru zamanda (müşterinin talep ettiği zamanda) doğru biçimde

ÜRETİM SİSTEMİ: İnsan, Makine, Bilgi, Enerji, Malzeme vb. 7 Üretim Süreci çıktı girdi değişim Verimlilik: Üretilen mal ve hizmetler (çıktılar) ile bu üretimi gerçekleştirmek için kullanılan mal ve hizmetler (girdiler) arasındaki ilişkidir ÜRÜN / HİZMET Verimlilik mal ve hizmetlerin üretiminde kaynakların (emek, sermaye, arazi, malzeme, enerji, bilgi, zaman vb. ) etken ve etkili kullanımıdır. Yüksek verimlilik, aynı kaynakları kullanarak daha çok ve kaliteli üretmek, ya da aynı kaynaklar için daha az masraf yaparak aynı miktarda çıktı elde etmektir. Buna göre verimlilik; mevcut üretim sürecinde uygulanan yöntemlerde, girdi miktarlarında, üretim kapasitesinde, çıktı karmasında oluşan tüm değişimlerin çıktı/girdi ilişkileri düzeyinde göstergesidir.

8 Üretimi artırmanın tek yolu eldeki kaynaklarla daha çok üretim yapmak = verimliliği artırmaktır.

Verimliliği arttırmanın Unsurları 1 -Kabul etme: Organizasyonlar değişme ve gelişme ihtiyaçlarını kabul etmelidir. 2 -Karar verme: Değişim ve gelişime yönelik karar almalıdır 3 - Olanak Tanıma: Kararların uygulanabilmesi için gerekli imkanlar sağlanmalıdır. 4 -Harekete Geçme: Verimlilik artışı sağlayacak planlar uygulanmalıdır. Alan Lawlor Metodu 9

Çıktı Verimlilik oranı= Girdi Verimlilik artışı: Maliyetleri azaltarak: Çıktı (-), Girdi (↓) Aynı çıktıyı daha az girdi ile sağlamak: Daha hızlı çalışarak: Çıktı (↑), Girdi (-) Aynı girdiyle daha çok çıktı sağlamak Büyümeyi başararak: Çıktı (↑), Girdi (↑) Çıktıyı girdi artışından daha fazla artırmak Kısıntıya giderek: Çıktı (↓), Girdi (↓) Girdiyi çıktı azalışından daha fazla azaltmak Etkin çalışarak: Çıktı (↑), Girdi (↓) Daha az girdi ile daha çok çıktı sağlamak 10

11

12

VERİMLİLİKTE DÜŞME: 13 Üretimde verimlilik düşüşü Sermaye birikimi ve insan kaynakları gelişimi düşer Yurtiçi ve yurtdışı fiyatlar yükselir. Kapasite kullanımı düşer Birim maliyetler yükselir Karlar düşer Rekabet düşer Yurtiçi ve yurtdışı satışlarda durgunluk olur.

VERİMLİLİK ARTIŞI: 14 Üretimde verimlilik artışı Kapasite kullanımı yükselir. Sermaye artar, insan kaynakları iyileşir. Yatırımlar artar Birim maliyetler düşer Tasarruflar yükselir. Rekabet gücü yükselir. Milli gelir dolayısıyla kişi başına gelirde artış gerçekleşir.

VERİMLİLİĞİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER: Siyasal ve ekonomik politika , önlem ve teşvikler Enerji ve hammadde kaynakları Finansman olanakları DIŞ FAKTÖRLER Toplumsal değerler ve kültür Eğitim düzeyi Ulaşım ve iletişim altyapısı Kurumsal ulusal ve uluslararası mekanizmalar Araştırma geliştirme, teknoloji çalışmaları ve yayılımı Ekolojik ve demografik koşullar 15

16 Ürün Fabrika ve teçhizat İÇ FAKTÖRLER Katı Faktörler Teknoloji Malzeme ve enerji Organizasyon ve sistemler İnsan Esnek Faktörler Çalışma yöntemleri Yönetim biçimleri

Verimlilik 17

Verimliliği Arttırmak 18 1. Tüm işlemler için verimlilikle ilgili önlemlerini geliştirin 2. Kritik (Darboğaz) işlemleri belirleyin. 3. Verimlilik iyileştirme yöntemlerini geliştirin. 4. Makul hedefler koyun. 5. Yönetimin üretkenliği geliştirmeyi desteklediğini ve teşvik ettiğini açıkça belirtin. 6. İyileşmeleri ölçün ve duyurun.

VERİMLİLİK ARTIRMA TEKNİKLERİ

Tekrar İşlem Hata/Arıza Gereksiz Hareketler Bekleme Taşıma Stoklar Fazla Üretim İSRAFLAR 20

Verimlilik artırma teknikleri israfı önlemeye yöneliktir. Ürüne değer katmaz Verimli çalışmayı engeller Nedenleri bulunmalıdır Sistem içindeki problemlere işaret eder İSRAF Maliyetleri artırır Problem değil semptomdur Zamanı uzatır 21

22 İsrafın nedenleri: Beklemeler Taşımalar Aşırı üretim Stoklu çalışma Kalite kontrol etkinlikleri Aşırı iş yükü İSRA F Dengesiz iş yükü dağılımı

İsrafın nedenleri: 23 Kasıt Umursamazlık Dikkatsizlik Bilinçsizlik İhmal Eğitimsizlik İSRA F Yanlış Alışkanlıklar

24

DEĞER KATAN VALUE ADDED %5 % 95 DEĞER KATMAYAN NON VALUE ADDED 25

26 FAALİYETLER: DEĞER YARATAN DEĞER YARATMAYAN Müşteri ihtiyaçları doğrultusunda malzeme veya bilgiyi dönüştüren ya da şekillendiren faaliyetler Zaman ve kaynak kullanan, ürün üzerine müşteri ihtiyaçları doğrultusunda değer ilave etmeyen faaliyetler Toplam çalışma içindeki payları olabildiğince artırılmalıdır ZORUNLU OLAN GEREKSİZ -İSRAF Minimize edilmelidir Tamamen ortadan kaldırılmalıdır

27 VERİMLİLİĞİN ARTTIRILMASINDA MÜHENDİSLİK TEKNİKLERİ

28 • • MALİYET DÜŞÜRME TEKNİKLERİ (ÜRETİM YÖNETİMİ ESASLI TEKNİKLER) • • İş Etüdü Ergonomi -İş ve İşyeri Düzenleme Üretim Planlama ve Kontrol Yalın Üretim • 6 Sigma • Bakım Yönetimi • Lojistik ve Tedarik Zinciri Yönetimi • Değer Analizi Süreç İyileştirme ve Sorun Çözme Teknikleri 5 S Endüstriyel Temizlik ve Düzen Toplam Kalite Yönetimi Kıyaslama, Kalite Çemberleri, Kalite Maliyetleri

İŞ ETÜDÜ 29 Üretim faktörlerinden mümkün olan en yüksek düzeyde yararlanabilmek için aralarındaki ilişkilerin bilinmesi, düzenlenmesi ve ölçülmesi gerekir. Bu amaca yönelik sistematik araştırmaların tümüne İŞ ETÜDÜ denir. İŞ ETÜDÜ METOT ETÜDÜ İŞ ÖLÇÜLMESİ İşin daha basit ve verimli yapılmasını sağlamak Üretim zamanının ve insan gücü verimliliğinin ölçülmesi

İŞ BASİTLEŞTİRME 30 İşi bilfiil yapan kişinin onu en iyi geliştirebilecek kişi olduğu anlayışı üzerine kurulan bu yöntemdir. İşlerin en iyi nasıl yapılabileceğini kişilerin kendilerinin bileceği anlayışı, iş geliştirme çalışmalarında mevcut olmalıdır. Tipik bir iş basitleştirme çalışmasında aşağıdaki altı basamak vardır : 1. Geliştirilecek işin seçilmesi. 2. Tüm olguların derlenmesi. 3. Süreç şemasının yapılması. 4. Mümkün olan tüm sorularak her ayrıntının üzerinde durulması; olasılıkların liste haline getirilip gerekli tüm ayrıntıların düzeltilmesi. 5. Tercih edilen yöntemin geliştirilmesi. 6. Yöntemin uygulamaya konulması ve sonuçların kontrol edilmesi.

İŞ BASİTLEŞTİRME 31 MEVCUT YÖNTEM: Ne iş yapılıyor? Nerede yapılıyor? Ne zaman yapılıyor? Kim yapıyor? Nasıl yapılıyor? Niçin o iş yapılıyor Başka ne yapılabilir? İşin gereksiz bölümlerini ortadan kaldır. Niçin özellikle o yerde yapılıyor? Başka nerede yapılabilir? Niçin özellikle o sırada yapılıyor? Başka ne zaman yapılabilir? Niçin özellikle o kişi tarafından yapılıyor? Başka kim yapabilir? Niçin özellikle o yoldan gidilerek yapılıyor? Başka nasıl yapılabilir? Olanak olduğu yerde birleştir ya da daha etken sonuçlar elde etmek için işlemlerin sırasını yeniden düzenle İşlemi basitleştir. Ne yapılmalıdır

İş Basitleştirme ÖNERİLEN YÖNTEM: Ne yapılmalıdır? Nerede yapılmalıdır? Ne zaman yapılmalıdır? Kim yapmalıdır? Nasıl yapmalıdır? 32

PARETO ANALİZİ 33 Pareto diyagramı, bir problemin önemli sebeplerini daha az öneme sahip olan sebeplerden ayırt etmekte kullanılan bir çubuk diyagramıdır. Aynı zamanda takım çalışması için önemli problemlerin belirlenmesinde kullanılan bir araçtır. Pareto prensibi; problemlerin büyük bir kısmının genellikle birbiri ile bağlantılı az sayıdaki ancak baskın (dominant) nedenden kaynaklandığını ifade eder. "80/20 kuralı" olarak da adlandırılan bu kalite aracı, "problemin %80’lik kısmına %20’lik aktivitenin neden olması ve bu önemli %20’lik payın üzerinde yoğunlaşılması" anlamına gelmektedir. Pareto analizinin faydaları şöyle sıralanabilir: • Problem üstünde en önemli etkiye sahip olan faktörü belirlemek • Problemleri listelemek yada sebepleri tablolamak ve her biri için oluşan hata sayısını saptamak • Önem sırasına göre tablo oluşturmak • Listedeki toplam hata sayısını belirlemek • Her bir problemin gösterdiği % oranlarını hesaplamak • Herhangi bir takım çalışmasında ortak bir karar almak yada bir yolda birleşmek

PARETO ANALİZİ 34

TAM ZAMANINDA ÜRETİM (JUST IN TIME) 35 Gerekli malların, gerekli miktarda ve gerektiği zamanda üretilmesi ve gönderilmesidir. Ana amaç; üretim sürecindeki maliyetlerin düşürülerek kuruluşun toplam verimliliğini artırmaktır. • gereksiz stokların ortadan kaldırılması, • depolanma giderlerinin minimuma indirilmesi, • yatırım gelir oranının artırılması hedeflenmektedir. Bu sistem; • çalışanların katılımının artması, • kaliteye daha fazla önem verilmesi, • malzeme tedarikçileri ile daha yakın ilişkiler kurulması • mamullerin tüketici isteklerine tam olarak uyum sağlamasına özen gösterilmesi gibi konuları içeren geniş boyutlu bir yönetim felsefesidir.

DEĞER ANALİZİ: 36 Firelerin azaltılması yoluyla verimliliğin artırılması için kullanılan bir yöntemdir. Bir mal veya hizmetle ilgili gereksiz maliyet unsurlarının belirlenip ortadan kaldırılmasını amaçlayan bir yaklaşımdır. Değer analizi yöntemi 3 aşamada gerçekleştirilir. • Değer analizi çalışma ekibi oluşturulur. • Mal ve hizmeti oluşturan tüm elemanlar kullanım ve geçerlilik fonksiyonları açısından analiz edilerek gerekli olanlar ve gereksiz olan elemanlar belirlenir, gereksizler elimine edilip, gerekli olanların her birinin toplam maliyet içindeki payına bakılarak önem derecesine göre sınıflandırma yapılır. Buna göre daha düşük maliyetle veya daha iyi bir malzemeyle gerçekleştirilip gerçekleştirilemeyeceği araştırılır. • Analiz sonunda açık ve pratik öneriler içeren bir rapor hazırlanır.

YALIN ÜRETİM Yalın üretim; mal veya hizmet üretiminde, üretilen mal veya sunulan hizmete herhangi bir değer katmayan ve israfa neden olan tüm unsurların ayıklanarak bunların neden olduğu maliyetlerin ortadan kaldırılmasına yönelik bir üretim felsefesidir. Yönetim / Çalışanın Katılımı Takım Çalışması Kalite Çemberleri Sürekli İyileştirme (KAIZEN) Stok Tutma Maliyeti ve Stokların Azaltılması Üretici-Yan Sanayi İlişkisi Lojistik ve Tedarik Zinciri Yönetimi Tam Zamanında Üretim (JIT) Toplam Üretken Bakım Hazırlık Zamanları nın Azaltılması 37 Siparişe Göre Üretim Çekme Sistemi (Kanban) Taşıma Araç ve Yöntemleri nin Geliştirilme si

38

SÜREÇ İYİLEŞTİRME VE SORUN ÇÖZME TEKNİKLERİ Süreç Yönetimi 39 • girdilerin, müşteri için değer yaratacak şekilde iş akışına uygun olarak çıktıya dönüştürülmesi yoludur • süreçlerin sürekli ve düzenli olarak izlenmesini ve geliştirilmesini sağlamak için yapılan faaliyetler dizisidir. Hangi süreçler iyileştirilecek? İyileştirme için hangi kaynaklara gereksinim var? Süreci kimler iyileştirecek? Süreç hakkında nasıl bilgi sahibi olunacak? İyileştirilmiş süreç nasıl uygulanacak? Süreç nasıl iyileştirilecek?

SORUN ÇÖZME TEKNİKLERİ 40 Beyin Fırtınası Sebep-sonuç diyagramı Dağılma Diyagramları Karar Alma Teknikleri Eğitim Şeması Sorun Çözme Teknikleri Histogram Çoklu Oylama Zaman Şeridi Balık Kılçığı Pareto Analizi Veri Toplama

BEYİN FIRTINASI (Brain Storming) 41 Beyin Fırtınası, konu seçimi, olası sorunların önceden belirlenmesi, bir soruna yol açan nedenleri saptama (sebep sonuç analizi), bir sorunla ilgili hangi verilerin toplanacağının saptanması ve bir sorunu ortadan kaldıracak çözüm önerilerinin belirlenmesinde başarıyla kullanılır. Beyin Fırtınasının sağladığı yararları şu şekilde sıralamak mümkündür: - Üretkenliği teşvik eder, - Kısa süre içerisinde birçok fikrin üretilmesini sağlar, - Problemi genele yayar ve ekipteki tüm bireylerin problem ile aynı düzeyde ilgilenmesini sağlar, - Paylaşımı geliştirir, - Diğer problem çözme metotlarına girdi teşkil eder, - Uygun çalışma ortamı yaratır, - Çalışanların sorumluluk bilincini geliştirir, - Çalışanların iletişimini iyileştirir.

BEYİN FIRTINASI (Brain Storming) 42 BEYİN FIRTINASININ TEMEL KURALLARI Ø Yönetici oturuma geçmeden önce, katılımcıların ortama ısınmasını sağlamak amacıyla güncel bir sohbet konusu açar. Üyelerin motivasyonunun sağlanmasıyla birlikte oturuma geçilebilir, Ø Öncelikle üzerinde beyin fırtınası yapılacak konu ortaya koyulur, Ø 4– 15 katılımcıdan oluşan bir grup, beyin fırtınası oturumu için idealdir, Ø Takım üyelerinin aktif katılımı sağlanır, Ø Üretilen fikirler, paylaşım esnasında yorumlanmaz, Ø Üyeler fikirlerini sırayla söylerler ve bu fikirler harfiyen not edilir, Ø Üretilen fikirlerin tüm bireyler tarafından anlaşılması sağlanır; fikirler netleştirilir,

BEYİN FIRTINASI (Brain Storming) Ø Ø Ø Ø Ø 43 BEYİN FIRTINASININ TEMEL KURALLARI Aynı mesajı veren fikirler birleştirilir ve tek bir “sonuç fikir” oluşturulur, Değerlendirme bütün üyelerin katılımıyla yapılabileceği gibi oluşturulacak bir değerlendirme ekibiyle de yapılabilir, Her üye ve her fikir eşit değere sahiptir, Belirli bir zaman sınırı olmalıdır, Üretilen fikirler gereksiz olarak nitelendirilmez. Fikirlerin oylama yoluyla eliminasyonuna gidilir, Çok sayıda fikir üretilmeye çalışılmalıdır. Bu aşamada öneri kalitesi değil, öneri miktarı önemlidir, Her birey, aklında kaç fikir olursa olsun sırası geldiğinde yalnız bir fikir önermelidir, Beyin Fırtınası bir turda herkes pas deyince biter, Beyin fırtınası oturumunda mutlaka bir sonuç elde edilme şartı aranmaz. Bu durumda sonuca ulaşmak için yeni bir seans tertip edilmesi gerekir.

5 S ENDÜSTRİYEL TEMİZLİK VE DÜZEN 6 -S Güvenlik 5. S Disiplin 4. S Standartlaştırma, 1. S Sınıflandırma (Ayıklama) 2. S Düzenleme (Yerleştirme) 3. S Temizlik 44 5 S, beş adımdan oluşan, amacı “çalışma ortamının organizasyonu ve israfın yok edilmesine yardımcı olmak” olan, son derece basit ve bütün yalınlaştırma / yeniden yapılandırma çalışmalarının merkezinde yer alan bir yöntemdir. Hedef yaşadığınız ve çalıştığınız ortamın temiz, derli toplu, sağlıklı ve güvenli olmasını temin etmek, bu şartları sürekli kılmaktır.

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Bir kuruluşta üretilen mal ve /veya hizmetlerin, işletme süreçlerinin ve personelin sürekli geliştirilmesiyle en düşük toplam maliyet düzeyinde tüm çalışanların katılımıyla önceden belirlenmiş olan müşteri ihtiyaç ve beklentilerinin karşılanarak İşletme performansının iyileştirilmesi stratejisidir. 45

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ 46 Toplam Kalite Yönetimi aşağıdaki öğelere sahip olmalıdır : • Liderlik ve yön çizme • Sürekli gelişme • Katılımcılık • Müşteri odaklılık • Sürekli eğitim TKY, ilk seferinde ve sürekli olarak doğru yap anlayışını benimsediğinden, bu anlayış beraberinde sıfır hata ilkesini gündeme getirmiştir. Önemli olan; hatayı oluştuktan sonra değil, oluşmadan önlemeye çalışmaktır. Sıfır hata ilkesi ile hem zamandan kazanılır hem de belirlenen kalite düzeyine yaklaşma oranı artar.

KIYASLAMA (BENCHMARKING) 47 Kıyaslama, işletme performansını artırmak için kullanılan bir yönetim tekniği olarak kabul edilmektedir. Kıyaslama, doğru uygulandığında güçlü bir rekabet aracı haline gelir. Kıyaslama aynı zamanda strateji geliştirmek ve işletmenin iş süreçlerindeki gerçek pozisyonu saptayabilmek için stratejik planlama sürecinin de önemli bir sorumluluğudur. Bu yönetsel araç bir işletmenin liderlik konumunu sağlamada kullandığı yöntemlerden biri, bir çeşit kıyaslama ve ölçümleme çalışmasıdır. Kıyaslama, her işletmenin diğerlerinden iyi durumda bulunduğu en az bir yönü olduğundan ve bu iyi yönlerine ait bilgileri, paylaşma yoluyla en iyiye ulaşabileceklerinden hareket eden bir yönetim sürecidir. Aynı zamanda verimlilik ve kaliteyi iyileştirmek için yeni işlem ve sistemlerin hayata geçirildiği süreçtir.

KIYASLAMA (BENCHMARKING) 48 Kıyaslama Ne Değildir ? • Bir taklit etme süreci değildir. • Rakibe yetişmek için bir yol değildir. • Tek başına kullanılacak bir yöntem değildir. • Başlanıp bitirilecek bir proje değildir. • Endüstriyel casusluk değildir. • Toplam Kalite Yönetimi demek değildir. Uygulamalara bakıldığında üç tip kıyaslama ile karşılaşılır. Süreç kıyaslaması : Farklı iş süreçleri ve işlemler konusunda en başarılı firmalarla yapılır. Performans kıyaslaması : Rakiplerin mal ve hizmetlerine göre firmanın pozisyonunu belirlemek için yapılır. Stratejik kıyaslama : Başarılı firmaların rekabet üstünlüğü sağladıkları durumların incelenmesi üzerine yoğunlaşır. Uzun dönemde sonuç verir.

49 KIYASLAMA (BENCHMARKING) Kıyaslama ile Başarılabilecekler : • Süreçlerin, ürün ve hizmetlerin kalitesi geliştirilebilir. • Piyasada rekabet gücü artırılabilir. • Kar artırılabilir. • Daha kısa bir ürün geliştirme döngüsü sağlanabilir. • Teslim süreleri kısaltılabilir. • Finansal performans iyileştirilebilir.

50

51

52

53

54

55