Verandermanagement Een integrale aanpak Hoofdstuk 3 Interne analyse

Verandermanagement. Een integrale aanpak Hoofdstuk 3. Interne analyse

Typen organisaties Een eerste indeling is gebaseerd op de hoofddoelstelling van de organisatie. We onderscheiden dan een drietal typen organisaties: 1. Profit-organisaties 2. Non-profit-organisaties 3. Not-for-profit-only-organisaties 2

Profit organisaties De belangrijkste doelstelling van profit-organisaties is winst maken ten behoeve van de bedrijfscontinuïteit. Winst is de vergoeding voor het beschikbaar stellen van risicodragend kapitaal door eigenaren/aandeelhouders. In toenemende mate zijn ondernemingen zich ook bewust van hun maatschappelijke positie en verantwoordelijkheid en handelen daarnaar. 3

Non-profit-organisaties Een non-profit-organisatie levert diensten in het ‘algemeen maatschappelijk belang’. Voorbeelden van non-profit-organisaties zijn: ziekenhuizen, onderwijsinstellingen, musea, ministeries, gemeenten, waterschappen, bibliotheken. Een aantal van deze organisaties wordt ook wel not-for-profitorganisaties genoemd. In dat geval betreft het door de overheid gesubsidieerde organisaties zoals instellingen voor gezondheidszorg, onderwijsinstellingen, musea en bibliotheken. De overige organisaties zijn eigendom van de overheid en werken in opdracht van de overheid. 4

Not-for-profit-only-organisaties Deze organisaties hebben een winstoogmerk, maar ook een duidelijk maatschappelijk doel. Voorbeelden van dit type organisatie zijn: de ANWB, energiebedrijven zoals Nuon en Essent en het Gemeentelijk Vervoer Bedrijf in Amsterdam. 5

Het concurrerende-waardenmodel Een tweede indeling van organisaties is gebaseerd op het ‘concurrerende-waardenmodel’ van Robert E. Quinn & J. Rohrbaugh, ‘Competing Values Framework’, 1983. In het concurrerende-waardenmodel verbindt Quinn de vier belangrijkste managementtheorieën van de vorige eeuw: 1. Rationeledoeltheorie (Frederick Taylor) 2. Internprocestheorie (Henri Fayol, Max Weber) 3. Human-relationstheorie (o. a. Elton Mayo) 4. Opensysteemtheorie (o. a. Katz en Kahn) 6

Het concurrerende-waardenmodel (2) Flexibiliteit Inzet, moreel Human-relationsmodel Innovatie, aanpassing Groei, middelen verwerven Participatie, openheid Intern gericht Documentatie Informatiemanagement Internprocesmodel Opensysteemmodel Productiviteit, resultaten Stabiliteit, controle Richting, doel Extern gericht Rationeledoelmodel Beheersing 7

Het concurrerende-waardenmodel (3) Quinn gaat ervan uit dat een organisatie haar dominante waarden in de loop van de tijd zal aanpassen. • de ondernemersfase (entrepreneurial) waarin het opensysteemmodel dominant is; • de collectiviteitsfase (collectivity) waarin het humanrelations- en het opensysteemmodel dominant zijn; • de formalisatiefase (formalization) waarin de waarden van het interneprocesmodel dominant zijn; • de structuurfase (elaboration of structure) welke wordt gedomineerd door de waarden van het opensysteemmodel. 8

Analyse van dominante waarden 1. Is de organisatie beheersmatig of flexibel ingericht? 2. Is de organisatie gericht op de omgeving of op het intern functioneren? Welke van de vier modellen is, gezien de eerste twee vragen, dominant? • Is het dominante model verklaarbaar, bijvoorbeeld door wisseling van het management, het besturingsmodel, de doelen van de organisatie of anders? • Past het dominante model van de organisatie bij de karakteristieken van de omgeving waarin zij zich bevindt? • Passen de stijl van leidinggeven, de ondersteunende processen en de cultuur bij de dominante waarden van de organisatie? 9

Het concurrerende-waardenmodel (4) Het concurrerende-waardenmodel is een handig model om de samenhang c. q. richting te bepalen van een aantal functionele organisatiegebieden: • Management/stijl van leidinggeven • Organisatiestructuur • Organisatiecultuur • Focus van interne processen • Innovatief vermogen • In combinatie met klantwaardestrategieën 10

Interne analyse Visie Missie Externe analyse Interne analyse Marketing Afnemers & Markten Analyse van de algemene en directe omgeving Organisatiestructuur Organisatiecultuur Analyse van de marktomgeving en afnemers Interne processen en innovatief vermogen Concurrentenanalyse Concurrentieanalyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Financiën Confrontatieanalyse Sterktesen zwaktes (Strengths, Weaknesses) 11

Organisatiediagnose is een systematisch onderzoek dat wordt gebruikt om inzicht te krijgen in het functioneren en de prestaties van een (deel van een) organisatie. of Organizational diagnosis is the process of using concepts and methods from the behavioral sciences to assess an organizations current state and find ways to increase its effectiveness (Harrison 1987). 12

Soorten organisatiediagnoses 1. Curatieve doorlichting Deze vorm van organisatiedoorlichting richt zich op het opsporen van reeds bestaande, ongewenste functioneringssituaties en/of interne ontwikkelingen. 2. Preventieve doorlichting Deze vorm van doorlichting heeft als doel het tijdig (proactief) onderkennen van ontwikkelingen die een bedreiging kunnen gaan vormen. 13

Integrale organisatiediagnose Een integrale organisatiediagnose is een systematisch onderzoek naar het huidig en zo mogelijk toekomstig functioneren van alle aspecten van een organisatie in onderlinge samenhang. Een partiële organisatiediagnose is een systematisch onderzoek naar het huidig en zo mogelijk toekomstig functioneren van een specifiek functioneel gebied van een organisatie. 14

Integrale organisatiediagnose Een integrale organisatiediagnose richt zich niet alleen op alle functionele aspecten van een organisatie, maar vooral ook op de onderlinge samenhang (is er evenwicht? ). Gebruik een integrale organisatiediagnose (alleen) wanneer dit nodig is, bijvoorbeeld: • Er is een noodzaak om alle gebieden in kaart te brengen. • Er is niet op voorhand duidelijk waar (mogelijke) zwaktes zich bevinden. • Wanneer duidelijk is dat de organisatie tekortschiet in de samenhang van de functionele gebieden. 15

Instrumenten voor interne diagnose Integrale organisatiediagnoses • 7 S-model Mc. Kinsey • INK-model (EFQM) • Organisatiediagnosemodel van Harrison • Organisatiediagnosemodel van Cummings • Het DOR-model van Wijnen, Kor en Weggeman • Integrale organisatiescans ontwikkeld door adviesbureaus • Benchmarking 16

Instrumenten voor interne diagnose Partiële organisatiediagnoses • De structurele configuraties van Henry Mintzberg • De organisatiecultuurtypologie van M. I. Harrison • Het value chain/waardeketenmodel van M. E. Porter • Benchmarking • Business portfolio-analyse • Overhead Value Analysis (OVA) • Enzovoort 17

7 S-model van Mc. Kinsey (1) Het 7 S-model van Mc. Kinsey & Company is een algemeen toepasbaar organisatiediagnosemodel. Hoofddoel van het 7 S-model is het per ‘S’ inventariseren van de sterke en zwakke punten op organisatie- en/of afdelingsniveau en het vaststellen of de S’en in evenwicht zijn. 18

Het 7 S-model van Mc. Kinsey (2) Structure Strategy Systems Shared Values Skills Style Staff Harde S Zachte S 19

Configuratietheorie van Henry Mintzberg (1) Volgens Henry Mintzberg, professor managementstudies aan de Mc. Gill University, Montreal, is er een wisselwerking tussen de organisatiestructuur en de omgeving waarbinnen de organisatie functioneert. Mintzberg hanteert hiervoor de term configuratie. Een configuratie wordt getypeerd door vier clusters van kenmerken: 1. de vijf hoofdorganen van een configuratie; 2. de zes coördinatiemechanismen; 3. de acht vormgevingskenmerken/-parameters van een configuratie; 4. de vier situatiebepaalde kenmerken van een configuratie. 20

Configuratietheorie van Henry Mintzberg (2) Zes coördinatiemechanismen: 1. Direct toezicht één persoon neemt de verantwoordelijkheid voor het werk, geeft instructies en bewaakt de uitvoering. 2. Standaardisatie van werkprocessen als de inhoud van het werk gespecificeerd is. 3. Standaardisatie van output wanneer de resultaten van het werk zijn gespecificeerd. 4. Standaardisatie van vaardigheden van de werknemers als het soort training dat vereist is voor uitvoering gespecificeerd is. 5. Onderlinge aanpassing de controle van het werk is in handen van de mensen die het werk uitvoeren. 6. Standaardisatie van waarden en normen 21

Configuratietheorie van Henry Mintzberg (3) Vijf hoofdorganen van een configuratie: 1. Strategische top 2. Middelmanagement 3. Technostructuur 4. Ondersteunende afdelingen 5. Uitvoerende kern 22

Strategische top De strategische top dient erop toe te zien dat de organisatie haar missie effectief uitvoert en tevens dat voldaan wordt aan de behoeften van degenen die controle of op andere wijze macht over de organisatie hebben. Dit brengt drie soorten taken met zich mee: 1. direct toezicht uitoefenen; 2. management van de relaties met de omgeving van de organisatie; 3. ontwikkeling van de strategie van de organisatie. 23

Technostructuur In de technostructuur zitten controleanalisten die de taak hebben bepaalde vormen van standaardisatie in de organisatie tot stand te brengen. Er zijn drie soorten analisten: 1. arbeidsanalisten die werkprocessen standaardiseren (ingenieurs); 2. planning- en controleanalisten die output standaardiseren (accountants); 3. personeelsanalisten die vaardigheden standaardiseren (werving & selectie). 24

Uitvoerende kern De uitvoerende kern bestaat uit de leden van de organisatie de operators - die het basiswerk doen dat direct te maken heeft met de productie van producten en diensten. Operators hebben vier hoofdfuncties: 1. 2. 3. 4. voorzien in de input voor de productie; transformeren van de input tot output; verzorgen de distributie van de output; verlenen directe ondersteunende diensten. 25

Configuratietheorie van Henry Mintzberg (4) Acht vormgevingskenmerken/-parameters van een configuratie: 1. 2. 3. 4. 5. Parameters gericht op functies van medewerkers De mate van formalisatie van gedrag Training en instructie Plannings- en beheersingssystemen Omvang van de organisatorische eenheden en afstemorganen 6. Coördinatieorganen 7. Ordening van de eenheden binnen de organisatie 8. De structuur van de besluitvorming 26

Configuratietheorie van Henry Mintzberg (5) Vier situatiebepaalde kenmerken van een configuratie: 1. 2. 3. 4. De omgeving: turbulent of rustig? Het productiesysteem: geheel aan instrumenten De leeftijd van de organisatie De cultuur van een land 27

Configuratietheorie van Henry Mintzberg (6) Configuratie Primaire coördinatie Macht ligt bij Simpele structuur Direct toezicht Strategische top Machinebureaucratie Standaardisatie werk Technostructuur Professionele organisatie Standaardisatie vaardigheden Uitvoerders Divisiestructuur Standaardisatie output Middenkader Adhocratie Wederzijdse aanpassing Ondersteunende staf 28

Configuratietheorie van Henry Mintzberg (7) De configuratietheorie van Mintzberg geeft inzicht in een aantal stereotiepe organisatiestructuren in relatie met de omgeving. Hoe kunnen we dit gebruiken bij een interne analyse? • Stel vast van welke configuratie de organisatie de meeste kenmerken bezit. • Analyseer vervolgens de samenhang (of het gebrek aan samenhang) tussen het type omgeving, de vormgevingskenmerken, het functioneren van de hoofdorganen en de coördinatie. • Bepaal de wezenlijke discrepanties (deze vormen wellicht aanleiding tot aanpassing). 29

Het INK-model (1) Eind 1991 werd op initiatief van het Ministerie van Economische Zaken, in samenwerking met het Nederlandse bedrijfsleven, besloten om van het EFQM-model een aan Nederland aangepaste versie af te leiden onder de naam: INK-managementmodel Het model ‘Instituut Nederlandse Kwaliteit’ is primair een model voor organisatiediagnose, maar kan ook als een ontwikkelingsmodel worden gezien. 30

Het INK-model (2) Het INK-model onderscheidt de volgende negen hoofdaspecten: 1. De resultaten van de organisatie. 2. De tevredenheid van de medewerkers. 3. De tevredenheid van klanten. 4. Het nut, de meerwaarde van de organisatie voor de samenleving. 5. De processen. 6. De middelen. 7. Management van medewerkers (personeelsmanagement). 8. Beleid en strategie. 9. Leiderschap. De eerste vijf, links in het model geplaatste, hoofdaspecten worden als ‘voorwaarden’ gezien, deze leiden tot ‘resultaten’ (de laatste vier aspecten). 31

Het INK-model (3) ORGANISATIEGEBIEDEN Wat en hoe verbeteren? MEDEWERKERS Hoe kunnen we kennis ontplooien? LEIDERSCHAP Hoe inspireert het management tot verbetering? STRATEGIE & BELEID Hoe komt strategie tot stand? RESULTAATGEBIEDEN Welke prestaties vinden onze belanghebbenden belangrijk? Waardering door MEDEWERKERS PROCESSEN Hoe beheersen en verbeteren we processen? MIDDELEN Hoe kunnen we middelen optimaal inzetten? Waardering door KLANTEN en LEVERANCIERS EINDRESULTATEN Wat vinden financiers en het eigen management belangrijk? Waardering door MAATSCHAPPIJ Enabler Resultaat Leren & verbeteren 32

Vijf ontwikkelingsfasen van het INK-model De houding van vooral het centrale management ten opzichte van de klanten, de maatschappij en de medewerkers kan met behulp van vijf fasen worden aangegeven: 1. 2. 3. 4. 5. Product-/aanbodgericht. Procesgericht. Systeemgericht. Ketengericht. Maatschappijverbonden (totale zorg voor kwaliteit). 33

Vijf ontwikkelingsfasen van het INK-model Fase I Product- /aanbod georiënteerd Fase II Procesgeoriënteerd Fase III Systeemgeoriënteerd Fase IV Ketengeoriënteerd Fase V Maatschappij- verbonden 34

INK-model fase 1. Product/aanbodgeoriënteerd • centraal staan output en productassortiment; • er is nauwelijks sprake van enige systematische afstemming van het product op de gebruikerssituatie van de klant; • medewerkers wachten opdrachten af; • weinig of geen adequate functieomschrijvingen. 35

INK-model fase 2. Procesgeoriënteerd • centraal staan het voortbrengingsproces en de beheersing; • op basis van metingen en kennis van processen vinden verbeteringen plaats; • organisatie werkt al wel met kwaliteitsverbetergroepen; • functie-inhouden zijn beschreven; • organisatie neemt onvoldoende de moeite om na te gaan of de klant tevreden is. 36

INK-model fase 3. Systeemgeoriënteerd • centraal staat de beheersing van de totale organisatie, inclusief ondersteunende processen; • beheersing van processen staat enerzijds in het teken van de interne en externe klanttevredenheid, anderzijds in het verhogen van de interne doelmatigheid. 37

INK-model fase 4. Ketengeoriënteerd • bedrijven brengen de beheersing van hun organisatie in relatie met de prestaties van toeleveranciers en afnemers; • in samenwerking met leveranciers en afnemers wordt een ‘win-win’-situatie voor de hele keten en de klant nagestreefd; • de inkoopfunctie wordt herwaardeerd en verzwaard; • centraal staat de tevredenheid van de klant/gebruiker, binnen de normen en mogelijkheden van de keten. 38

INK-model fase 5. Maatschappijverbonden • bij bedrijven in deze fase zijn visie en beleid van de organisatie gebaseerd op verantwoordelijkheidsgevoel voor de maatschappij • niet alleen de ‘hoofddoelen’ maar ook de ‘maatschappelijke doelen’ nemen een belangrijke plaats binnen de organisatiedoelen in • er vindt een zorgvuldige afweging plaats van bedrijfseconomische, personele en maatschappelijke belangen binnen de organisatie (totale zorg) 39

Vijf ontwikkelingsfasen van het INK-model De vragenlijsten en beoordelingscriteria behorende bij de negen hoofdaspecten van het INK-model geeft de manager/adviseur de nodige handreikingen met betrekking tot het beoordelen van: • de voorwaarden voor functioneren (de eerste vijf aspecten); • de resultaten (van het functioneren) van de organisatie (de laatste vier aspecten). 40

Vijf ontwikkelingsfasen van het INK-model De beoordeling kan worden toegelicht en geobjectiveerd met behulp van operationele benchmarking. De eigen situatie, op basis van het opgestelde INK-profiel en spinnenweb, wordt vergeleken met het profiel en spinnenweb van succesvolle/excellente bedrijven. 41

Analyse Marketing, Afnemers & Markten Visie Missie Externe analyse Interne analyse Marketing Afnemers & Markten Analyse van de algemene en directe omgeving Organisatiestructuur Organisatiecultuur Analyse van de marktomgeving en afnemers Interne processen en innovatief vermogen Concurrentenanalyse Concurrentieanalyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Financiën Confrontatieanalyse Sterktes en zwaktes (Strengths, Weaknesses) 42

Doel Marketing, Afnemers & Markten Het doel van de analyse van marketing, afnemers en markten is antwoord te krijgen op o. a. de volgende vragen. • Is het marketing- en salesconcept adequaat voor het realiseren van de ondernemingsdoelstellingen? • Hoe is de marketingfunctie binnen de onderneming vormgegeven; functioneert deze voldoende effectief? • Is het businessportfolio evenwichtig en zijn er voldoende ontwikkelingsmogelijkheden? • Zijn klantwaarden per PMC bekend en worden veranderingen tijdig gesignaleerd? • Hoe is het klantenbestand samengesteld; is er een evenwichtige opbouw, is er voldoende klantrendement en groeipotentie? 43

Instrumenten voor diagnose Marketing; afnemers en markten • Klantimago-onderzoek • BCG-portfolioanalyse • Mc. Kinsey/GE-portfolioanalyse • Benchmarking (customer benchmark) • Customer-marketingmethode van Jay Curry • Waardeanalyse (gericht op interne processen) 44

Analyse Business Portfolio Met behulp van een portfolioanalyse krijgt men inzicht in de ‘portefeuille’ van de diverse product-marktcombinaties (PMC’s) van een onderneming. Doel is het inzicht te gebruiken om een evenwichtige ‘portefeuille’ te verkrijgen met voldoende ontwikkelingsmogelijkheden, zodat deze in de nabije toekomst steeds voldoende cashflow genereert. 45

Portfolioanalyse Modellen voor portfolioanalyse: • Boston Consulting Group matrix of growth share matrix afgekort BCG matrix • Mc. Kinsey/General Electric matrix of MABA*-analyse afgekort GE matrix *MABA = Market Attractiveness and Business Ability 46

BCG-matrix We onderscheiden vier cellen in de BCG-matrix, op basis van de hoeveelheid cashflow, die de producten opleveren of van het bedrijf nodig hebben. We noemen deze: 1. Question marks of wild cats of problem childs 2. Stars 3. Cash-cows 4. Dogs De portfolioanalyse vereist een van de volgende drie beslissingen over een product(groep): • Afstoten (desinvest); • Behouden (hold) en investeren (build); • Behouden en ‘uitmelken’ (harvest). 47

BCG-matrix; grondmodel Marktgroei Hoog Stars Question marks 10% Cash cows Dogs 0% Laag 10 x Hoog 1 x Relatief marktaandeel 0, 1 x Laag 48

BCG-matrix; portfolio Marktgroei Hoog Stars Question marks 10% Cash cows Dogs 0% Laag 10 x Hoog 1 x Relatief marktaandeel 0, 1 x Laag 49

BCG-matrix; strategieën Marktgroei Hoog Stars Question marks Strategie investeren/groei handhaaf groei/winst Strategie accent op groei of verkopen/stoppen 10% Strategie handhaaf marktaandeel Strategie niet rendabel en alleenstaand product: verkopen, oogsten of Dogs afbouwen Cash-cows 0% Laag 10 x Hoog 1 x Relatief marktaandeel 0, 1 x Laag 50

BCG-matrix Voordelen • Eenvoudig en overzichtelijk Nadelen • Hoger marktaandeel leidt niet per definitie tot lagere kosten • Er zijn meer factoren die concurrentiepositie bepalen • Synergetische voordelen worden niet meegenomen in beschouwing • Er wordt geen (echte) strategie bepaald 51

Mc. Kinsey/GE-matrix De Mc. Kinsey/General Electric-matrix is een meer recente en uitgebreide analyse, in drie aspecten: 1. De marktaantrekkelijkheid vervangt de marktgroei; er wordt dus een breder scala aan factoren gebruikt. 2. De concurrentiekracht vervangt het marktaandeel. Concurrentiekracht kent ook een bredere range aan factoren die in ogenschouw worden genomen dan alleen het marktaandeel om de concurrentiekracht van een SBU vast te stellen. 3. Ten slotte werkt de GE/Mc. Kinsey-matrix met een 3 x 3 grid tegenover de BCG-matrix met een 2 x 2 grid. Dit geeft de mogelijkheid tot meer uitgebreide en genuanceerde analyse. 52

Mc. Kinsey/GE-matrix; voorbeeld Marktaantrekkelijkheid hoog laag 5 1 b + 2 b 3, 67 4 a 1 a 2 a 4 b 2, 33 3 1 5 3, 67 hoog 2, 33 Concurrentiekracht 1 laag 53

Mc. Kinsey/GE-matrix; strategieën Marktaantrekkelijkheid hoog laag 5 Investeren / bescherm positie Investeren Selectief investeren Selectief beleid Beperkte uitbouw / oogsten Bescherm Heroriënteer Beleid gericht op opbrengsten 3, 67 2, 33 Desinvesteren 1 5 3, 67 hoog 2, 33 Concurrentiekracht 1 laag 54

Mc. Kinsey/G-matrix (4) Marktaantrekkelijkheid Concurrentiekracht • • • • • • Marktomvang Marktgroei Prijsontwikkeling Felheid concurrentie Entree barrières Differentiatiemogelijkheden Vraagschommelingen Segmentatie Distributiestructuur Technologische ontwikkeling Kracht van kerncompetenties Relatieve merkbekendheid Aandeel in de marktgroei Klantloyaliteit Relatieve kostenpositie Relatieve margepositie Productiecapaciteit Innovatiekracht Kwaliteitsniveau Toegang tot financiën Kracht van het management 55

Analyse klantenbestand Ondernemingen welke gebruikmaken van een customer relationship management (CRM)-pakket bezitten een instrument om hun marketing- en salesactiviteiten effectief uit te voeren. CRM kent een viertal elementen waarmee het operationaliseren van de ondernemingsstrategie ondersteund wordt: 1. klantmanagement 2. datamanagement 3. contactmanagement 4. operationeel management Klantmanagement Front office Contact management Differentiatie Strategie Customization Datamanagement Back office Operationeel management 56

De Customer Marketing Methode De customer-marketingmethode is een techniek om marketing en verkoop te laten samenwerken in een kringloopproces van gegevensregistratie, analyse, planning en realisatie: • ontwikkelen van klanten bij wie het klantaandeel voor verbetering vatbaar is; • behouden van klanten die de top van hun bestedingsniveau hebben bereikt; • onderhouden van klanten van wie de omzet (tijdelijk) daalt; • reactiveren van inactieve klanten; • werven van nieuwe klanten; • identificeren van (gekwalificeerde) prospects uit een pool van suspects. 57

Voorbeeld klantenpiramide 4 grote klanten totale omzet € 3. 420. 000 gemiddelde omzet € 855. 000 18, 1% van de omzet To p Groot 1. 500. 000650. 000 Middelgroot 650. 000 -200. 000 56 kleine klanten totale omzet € 4. 839. 000 gemiddelde omzet € 88. 983 25, 6% van de omzet 18 middelgrote klanten totale omzet € 6. 801. 000 gemiddelde omzet € 373. 833 36, 0% van de omzet Klein <200. 000 4 Inactief 46 Prospect 200 Suspect 58

Analyse klantrendementen Totaal Top Groot Middelgroot Klein 80 1 5 17 57 % klanten 100, 00% 1, 25% 6, 25% 21, 25% 71, 25% %Omzet 100, 00% 12, 75% 25, 05% 35, 31% 26, 89% % M&V* 100, 00% 3, 61% 8, 28% 22, 19% 45, 23% % Winst 100, 00% 80, 09% 141, 75% 124, 71% -171, 44% Omzet per klant € 225. 000 € 2. 295. 000 € 901. 800 € 373. 897 € 84. 908 Marge per klant € 85. 500 € 872. 100 € 342. 684 € 142. 081 € 32. 265 Overhead per klant € 33. 413 Verkoopkosten per klant € 25. 988 € 103. 950 € 41. 580 € 30. 574 € 14. 589 Marketing per klant € 4. 455 € 3. 564 € 2. 138 € 1. 677 € 938 M&V-overhead per klant € 10. 395 M&V-kosten per klant € 40. 838 € 117. 909 € 54. 113 € 42. 646 € 25. 922 Winst per klant € 11. 250 € 720. 779 € 255. 158 € 66. 023 € 27. 070 - ROI M&V 27, 55% 611, 30% 471, 52% 154, 82% -104, 43% Aantal klanten Analyse * M&V = marketing & verkoop 59

Organisatiestructuur en organisatiecultuur Visie Missie Externe analyse Interne analyse Marketing Afnemers & Markten Analyse van de algemene en directe omgeving Organisatiestructuur Organisatiecultuur Analyse van de marktomgeving en afnemers Interne processen en innovatief vermogen Concurrentenanalyse Concurrentieanalyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Financiën Confrontatieanalyse Sterktes en zwaktes (Strengths, Weaknesses) 60

Management en leiderschap De relatie tussen manager en werknemer wordt steeds belangrijker, denk aan de toenemende eisen die aan de managers en de medewerkers worden gesteld. Eisen niet alleen qua output (hoeveelheid en kwaliteitsniveau) maar ook qua houding en gedrag, flexibiliteit, loyaliteit en samenwerking. In de organisatietheorie is veel geschreven over de wijzen waarop een manager leiding kan geven, o. a. door: 1. Paul Hersey en Kenneth Blanchard (effectief leidinggeven) 2. Robert E. Quinn (managementrollen). Deze beide theorieën stellen we hierna kort aan de orde. 61

Situationeel leiderschap De mate van taakvolwassenheid kan per taak verschillen. Iemand kan taakvolwassen zijn in het omgaan met klanten en taakonvolwassen in het maken van offertes. We kunnen vier categorieën taakvolwassenheid van medewerkers onderscheiden. Deze vier categorieën kunnen we plaatsen op de X/Y-lijn. Aan de Y-kant komen we de hoogste taakvolwassenheid (M 4) en aan de X-kant de laagste mate van taakvolwassenheid (M 1) tegen. ‘M’ verwijst naar ‘mature’. Het model geeft een richting en de wijze aan van dirigistisch leiderschap naar meer consulterend leiderschap en het delegeren van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. 62

Leiderschap volgens Hersey en Blanchard Ondersteuning (relatiegericht) Veel Weinig Opper denkbeelden en stimuleer het nemen van besluiten Licht besluiten toe en geef gelegenheid tot stellen van vragen M 3 Overleggen M 2 Overtuigen M 4 Delegeren S 3 S 2 S 4 S 1 Draag verantwoordelijkheid voor beslissingen en uitvoering M 1 Instrueren Geef specifieke instructies, en houd streng toezicht op de geleverde prestaties Sturing (taakgericht) Veel 63

Managementrollen van Robert E. Quinn gebruikt het ‘concurrerende-waardenmodel’ om voor het middenkader acht managementrollen te onderscheiden: 1. Innovator 2. Bemiddelaar (broker) 3. Producent (producer) 4. Bestuurder (director) 5. Coördinator 6. Controleur (monitory) 7. Stimulator (facilitator) 8. Mentor. 64

Managementrollen en concurrerende waarden Flexibiliteit Human-relationsmodel Mentor Opensysteemmodel Bemiddelaar Stimulator Intern gericht Innovator Producent Controleur Internproces. Coördinator model Bestuurder Extern gericht Rationeeldoelmodel Beheersing 65

Gebruik van de leiderschapsmodellen Hoe kunnen we de modellen van Hersey & Blanchard en Robert E. Quinn gebruiken bij een interne analyse? In het functionele gebied ‘management & leiderschap’ zijn we vooral geïnteresseerd in de antwoorden op een tweetal vragen: 1. Heeft de organisatie goede managers; bezit het management of de manager de vereiste competenties of is hij in staat deze te ontwikkelen? 2. Wordt er in de organisatie goed gemanaged; is de stijl van leidinggeven effectief in de situatie waarin de onderneming zich bevindt? 66

Analyse organisatie-indeling Een organigram is bedoeld om snel (visueel) inzicht te krijgen in de opbouw van de organisatie en niet meer dan dat. We letten bij het organigram dan ook in eerste instantie op: • is het organigram duidelijk en geeft het de lezer inzicht in afdelingen en aansturingslijnen? • is het organigram in de opbouw consistent, met andere woorden: zitten er geen tegenstrijdigheden in? • is het een functionele, productgerichte, geografische of marktgerichte indeling, zo ja, op welke niveaus en vooral waarom wordt deze indeling gehanteerd? 67

Organisatie-indeling Directie Financiën en Administratie Personeelszaken Kwaliteitszorg Productontwikkeling Inkoop Productie Bedrijfsbureau Verkoop Reclame Draaien & Snijden Draad Vlechten & Montage Hekwerk Aflakken & Coaten Speciale toepassingen 68

Analyse organisatiecultuur Organisatiecultuur is het geheel aan opvattingen over bijvoorbeeld waarden, normen, doelstellingen en verwachtingen dat dominant is binnen de organisatie, en het daaruit resulterende gedrag van de medewerkers. Gedragspatronen Symbolen, huisstijl Normen Basis- waarden 69

Cultuur en structuur De normen, waarden en de veronderstellingen over de werkelijkheid van (groepen) mensen in een organisatie dat tot uiting komt in hun gedrag of in de resultaten daarvan. Relatie tussen cultuur en structuur: Cultuur Structuur Informele organisatie Formele organisatie 70

Instrumenten voor cultuurdiagnose • • • De vragenlijst aangaande het bepalen van het cultuurprofiel van de organisatie. Cultuurtypologie van M. I. Harrison. Cultuurtypologie van Charles B. Handy. Cultuurtypologie van Quinn en Cameron. Cultuurtypologie van Deal en Kennedy. Cultuurtypologie van M. Kets de Vries. Cultuurtypologie van Ouchi, Peters, Waterman. Cultuurdimensies van Sanders en Neuen. Culturele responsieschaal van Bates. We bespreken de cultuurtypologieën van Harrison en van Quinn en Cameron. 71

Cultuurtypologie van Harrison (1) Machtscultuur (spin in het web) Deze cultuur wordt gekenmerkt door de grote waarde die de leiding hecht aan macht. Er is weinig bureaucratie. Beheersing vindt plaats vanuit een centraal punt en door op vitale punten sleutelfiguren te plaatsen die macht krijgen gedelegeerd. Resultaten zijn het criterium voor succes. Individuele prestaties zijn belangrijker dan samenwerking. 72

Cultuurtypologie van Harrison (2) Rolcultuur (Griekse tempel) Deze cultuur kent de hoogste waarde toe aan orde en regelmaat. Beheersing vindt plaats door procedures, regels en functiebeschrijvingen. Het in stand houden en perfectioneren van het systeem is vaak belangrijker dan slagvaardigheid en flexibiliteit. 73

Cultuurtypologie van Harrison (3) Taakcultuur (netwerk) Bij deze cultuur is de hoogste waarde dat het werk zo goed mogelijk wordt gedaan. Men is pragmatisch ingesteld, en men laat zich wat betreft de coördinatie leiden door de eisen die het werk stelt. Deskundigheid weegt zwaar en men werkt samen in teams als dat tenminste bijdraagt aan de kwaliteit en effectiviteit van het werk. 74

Cultuurtypologie van Harrison (4) Persoonscultuur (cluster, sterrenhemel) In deze cultuur wordt de hoogste waarde toegekend aan het individuele belang en de individuele ontwikkeling. Er is vaak een minimum aan regels en voorschriften, hetgeen tot moeilijkheden in de coördinatie kan leiden. Het persoonlijke succes heeft als regel voorrang op het succes van de organisatie als geheel. 75

Cultuurtypologie van Harrison (5) Machtscultuur (clubcultuur) De machtscultuur die ontstaat rond een sterke leider. Persoonscultuur (existentiële cultuur) De persoonscultuur die ontstaat als professionals op basis van gelijkwaardigheid samenwerken. Rolcultuur De rolcultuur waarin mensen strak afgebakende functies toebedeeld krijgen. Taakcultuur De taakcultuur waar ad hoc gevormde werkgroepen problemen aanpakken op het moment dat ze zich voordoen. 76

Cultuurtypologie en type organisatie Machtscultuur De kleinere familiebedrijven Persoonscultuur Organisaties met veel zelfstandige medewerkers (professionals) Bijvoorbeeld universiteiten, hogescholen, ziekenhuizen Rolcultuur De grotere, bureaucratische organisaties Veel ‘mechanistische’ kenmerken Taakcultuur Organisaties die vooral projectmatig werken Veel ‘organistische’ kenmerken 77

Cultuurtypologie en configuraties Cultuur typologie van M. I. Harrison Configuratie van Henry Mintzberg Primair coördinatiemechanisme Basisdeel van de organisatie Machtscultuur Simpele structuur Directe supervisie Strategische top Rolcultuur Machine bureaucratie Standaardisatie van het werk Technostructuur Divisie structuur Standaardisatie van output Midden management Taakcultuur Adhocratie Wederzijdse aanpassing Ondersteunende afdelingen Persoonscultuur Professionele organisatie Standaardisatie van vaardigheden Uitvoerend deel 78

Organisatieculturen: Quinn en Cameron Human-relationsmodel Opensysteemmodel FAMILIEcultuur ADHOCRATIEcultuur Een organisatie die zich richt op zorg voor goede interne verhoudingen, gekoppeld aan flexibiliteit, zorgt voor het personeel en klantgevoeligheid Een organisatie die zich richt op externe positionering, gekoppeld aan een grote mate van flexibiliteit en individualiteit HIËRARCHIEcultuur MARKTcultuur Een organisatie die zich richt op zorg voor goede verhoudingen, gekoppeld aan de behoefte aan stabiliteit en beheersbaarheid Een organisatie die zich richt op externe positionering, gekoppeld aan de behoefte aan stabiliteit en beheersbaarheid Internprocesmodel Rationeeldoelmodel Externe positionering en differentiatie Interne beheersbaarheid en integratie Flexibiliteit en vrijheid van handelen Stabiliteit en beheersbaarheid 79

OCAI-model In het nieuwste boek van Robert E. Quinn, Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur, heeft hij bovenstaand model doorontwikkeld naar het Organizational Culture Assessment Instrument: OCAI-model. Dit cultuurmodel is voor een organisatiediagnose een handig hulpmiddel. Het model verbindt een drietal wezenlijke elementen van de organisatie: 1. de gerichtheid van de organisatie, de dominante waarden 2. de bijbehorende managementrollen 3. de bijbehorende culturen. 80

Interne processen en innovatief vermogen Visie Missie Externe analyse Interne analyse Marketing Afnemers & Markten Analyse van de algemene en directe omgeving Organisatiestructuur Organisatiecultuur Analyse van de marktomgeving en afnemers Interne processen en innovatief vermogen Concurrentenanalyse Concurrentieanalyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Financiën Confrontatieanalyse Sterktes en zwaktes (Strengths, Weaknesses) 81

Procesdenken versus organisatiedenken Directie ORGANISATIE Functionele indeling Planning Inkoop P & O Productie Verkoop BESTURING Planning & control Inkoopproces Productieproces Verkoopproces ONDERSTEUNING Mensen en Middelen 82

Beschrijven van processen Technieken en hulpmiddelen voor het beschrijven van processen zijn onder andere: a. Process mapping. Met behulp van process mapping beelden we processen in procesdiagrammen uit. b. Proces-stroomlijning. Een techniek die kan worden toegepast om de huidige performance te evalueren en de bestaande processen te optimaliseren (Brown paper process mapping). c. IDEF-analyses (Integrated DEFinition method). d. ISAC; Information Systems work & Analysis of Change; in ISAC kunnen diverse soorten schema's worden gemaakt. 83

Beoordelen van processen Technieken en hulpmiddelen voor het beoordelen van processen zijn onder andere: a. Audit b. Prestatiemeting, waaronder: • INK-model • Operationele benchmarking • Balanced Scorecard c. Waardeanalyse d. Processimulaties e. Overhead Value Analysis f. Proces Impact Analyse. Hierbij kan vastgesteld worden op welke terreinen er een herontwerp van processen binnen de organisatie noodzakelijk is op basis van het meten van kritische succesfactoren, kritische prestatie-indicatoren en normen. 84

De waardeketen van Michael E. Porter Infrastuctuur Humanresourcesmanagement Technologische ontwikkeling Verwerving M a Ingaande logistiek Productie Uitgaande logistiek Marketing & Service Sales r g 85

De waardeketen van Michael E. Porter neemt het concurrentievoordeel voor de klant als uitgangspunt voor de inrichting van een onderneming. Dit is tevens de kracht van het model: het verbindt de directe omgeving met de interne processen en activiteiten van de onderneming. De waardeketen toont de totale waarde en bestaat uit waardeactiviteiten en marge. Waardeactiviteiten zijn de fysiek en technologisch onderscheiden activiteiten die een bedrijf uitvoert. Ze zijn de bouwstenen waarmee een bedrijf een product creëert dat waardevol is voor zijn kopers. De marge is het verschil tussen de totale waarde en de collectieve kosten voor het uitvoeren van waardeactiviteiten. 86

De waardeketen van Michael E. Porter De analyse van waardeketen in een onderneming verschaft management en medewerkers inzicht in de te onderscheiden hoofd- en deelactiviteiten van een onderneming vanuit ‘waardecreatie’. In samenhang met ‘activity based costing’ ontstaat ook een samenhang met kostenbeheersing. In de praktijk blijkt de waardeanalyse een lastige opgave die niet mag blijven steken in algemeenheden. 87

Benchmarking (1) Benchmarking is het systematisch vergelijken van organisatorische processen en prestaties met die van leidende organisaties/bedrijven (best practices). Soorten benchmarking: a. competitive benchmark; vergelijken met de beste concurrent in dezelfde branche/markt; b. comparative benchmark; vergelijken met bedrijven welke leidend zijn, op een bepaald gebied, in een andere branche/markt (bijvoorbeeld Philips met Albert Heijn op logistiek terrein); c. operationele benchmark; vergelijken van de performance en functionaliteit van vergelijkbare processen; d. customer benchmark; de klant beoordeelt wie de beste is en waarom. 88

Benchmarking (2) Business Performances Organisatiestructuur Management & Leiding Verantwoordelijkheden Kengetallen Vergelijken met bedrijven: ·overeenkomstige kenmerken ·leidend in de branche Communicatie Planning, besturing en controle Resultaten Waardering Bedrijfskenmerken 89

Benchmarking in 5 stappen 1. Voorbereiding van de benchmark Besluit onderwerp van benchmark 2. Uitvoeren onderzoek Informatie verzamelen Analyse van het eigen proces Relatie opbouwen 4. Informatie verzamelen en uitwisselen Vragenlijst Bedrijfsbezoek Wie is de beste Formeren van een team 3. Selectie benchmarking partner Wat moet gevraagd worden? Opstellen plan om informatie te verzamelen en uit te wisselen Betrekken onafhankelijke derde partij 5. Analyse van verbeteringen Vergelijken van informatie Geschikt maken voor eigen organisatie Implementatie, monitoring van veranderingen Stappen in benchmarking: Jackson Grayson, 1994 90

Overhead Value Analysis De Overhead Value Analysis (OVA) benadering van Mc. Kinsey werkt globaal als volgt: • Inventarisatie van alle ondersteunende activiteiten op detailniveau: vervolgens het toekennen van de kosten van de activiteiten naar de gebruiker toe. • Inventarisatie van de gebruikerswensen: is de input belangrijk voor de afnemer, wat zou het u mogen kosten, welke aanpassingen wenst u? • Doelmatigheidsverbetering: op basis van het onder 2 genoemde worden voorstellen gegenereerd voor verbeteringen/aanpassingen. 91

Overhead Value Analysis Ondersteuning Leiding en staf input throughput output input PRIMAIR PROCES Input (input throughput output Output output) 92

Financiën Visie Missie Externe analyse Interne analyse Marketing Afnemers & Markten Analyse van de algemene en directe omgeving Organisatiestructuur Organisatiecultuur Analyse van de marktomgeving en afnemers Interne processen en innovatief vermogen Concurrentenanalyse Concurrentieanalyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Financiën Confrontatieanalyse Sterktes en zwaktes (Strengths, Weaknesses) 93

Financiële analyse Bij de analyse van de financiële positie van de organisatie zijn een drietal elementaire vragen van belang: 1. Financiële positie; is de organisatie op dit moment financieel gezond in termen van vermogenspositie en rendement? 2. Financiële vooruitzichten; zijn er aanwijzingen dat de organisatie ook in de toekomst gezond zal blijven? 3. Financiële verandercapaciteit; in welke mate kan de organisatie een veranderproces financieren? • • Is de vermogensstructuur voldoende en elastisch genoeg om financiële middelen vrij te maken? Kunnen extra financiële middelen aangetrokken worden, met andere woorden is er leenvermogen? 94

Financiële diagnose • Analyse van: ü Vermogenssamenstelling ü Kostenstructuur ü Winstgevendheid • Financiële kengetallen in samenhang met branchenormen • Financial benchmark • Overhead Value Analysis (analyse overheadkosten) • Resultaten planning & control cyclus 95

De klassieke financiële kengetallen Liquiditeit: • Current ratio • Quick ratio • Acid test ratio • Working capital ratio Solvabiliteit: • Solvabiliteitsgraad • Rente dekkingsfactor Rentabiliteit: • Rentabiliteit eigen vermogen • Rentabiliteit totaal vermogen Waarde: • Rentabiliteitswaarde • Beurswaarde Investeringsprojecten: • Terugverdientijd • Return on investment • Net present value 96

Analyse financiële positie We zullen een financiële analyse uitvoeren aan de hand van een voorbeeld: de balans en resultatenrekening van een fictieve onderneming. Eerst zullen we de financiële situatie analyseren aan de hand van een klassieke ratioanalyse (kengetallen). Vervolgens zullen we een pragmatische benadering kiezen. 97

Kengetallen Quick ratio: 0, 51 Current ratio: 1, 42 We beoordelen de QR als slecht en de CR als aanvaardbaar. Het is twijfelachtig of de onderneming op korte termijn aan al haar verplichtingen kan voldoen. Solvabiliteit: 0, 49 De solvabiliteit van de onderneming is in vergelijking met een algemeen geldende norm (>0, 40) aanvaardbaar tot goed. Brutowinstmarge 2002: 10, 37% 2003: 2, 03% De brutowinstmarge over 2002 en 2003 kunnen we niet beoordelen; er ontbreekt een branchegerelateerde norm of richtlijn. We kunnen alleen vaststellen dat de brutowinstmarge aanzienlijk gedaald is gedurende 2003. 98

Conclusies n. a. v. kengetallen Het ontbreekt ons aan voldoende cijfermateriaal om kengetallen te kunnen beoordelen en trendmatige ontwikkelingen te kunnen signaleren. We moeten dus concluderen: • De onderneming is financieel niet gezond. • De financiële vooruitzichten zijn niet goed, indien de negatieve ontwikkeling ten aanzien van de winstgevendheid zich voortzet, dan zal er moeten worden ingegrepen. • De onderneming is in staat om een veranderproces te financieren door uitbreiding van het vreemde vermogen. De solvabiliteit biedt hiertoe nog ruimte. Een risicofactor voor financiers is echter de ontwikkeling van de winstgevendheid. Verliesfinanciering is uit den boze! 99

Pragmatische benadering (1) • De percentuele stijging van de kosten van grondstoffen (13, 8%), de lonen en salarissen (15, 0%) is veel hoger dan de omzetstijging (2, 6%). Dit is een relatieve kostenverslechtering. Wanneer in 2004 onvoldoende omzetstijging gerealiseerd kan worden zal dit zeker (moeten) resulteren in efficiëntiemaatregelen en een verlies aan arbeidsplaatsen! • Ondanks de lichte omzetstijging is er sprake van een dramatische verslechtering van het winstgevende vermogen; er wordt zelfs verlies gemaakt. Dit vraagt om direct ingrijpen! 100

Pragmatische benadering (2) • De liquiditeitspositie op korte termijn (QR) baart zorgen. • De omvang van de voorraden is relatief hoog in het balanstotaal. Het grote verschil tussen de QR en de CR duidt hier ook op. Het is verstandig te onderzoeken in hoeverre voorraden in deze omvang noodzakelijk zijn in het productieproces en vanuit de marktvraag. 101

Pragmatische benadering (3) • Het eigen vermogen bestaat onder andere uit een aanwezige winstreserve en herwaarderingsreserve. De intrinsieke waarde is hoger dan de nominale. De verhouding eigen – vreemd vermogen is ongeveer 50 -50. Gemiddeld genomen is er leencapaciteit: uitbreiding van het vreemde vermogen. Financiering van een veranderproces lijkt mogelijk. 102

Pragmatische benadering (4) • We kunnen geen uitspraken doen ten aanzien van de flexibiliteit van de vermogensbestanddelen. Hiermee bedoelen we de mogelijkheden van herfinanciering tegen gunstiger voorwaarden. • We kunnen geen uitspraken doen over de financiële vooruitzichten. Er zullen echter harde ingrepen noodzakelijk zijn. 103

Boekhouders en historici In de jaren ’ 80 heeft Lee Iacocca als CEO de automobielfabrikant Chrysler Corporation gered van een financiële ondergang en omgebouwd tot een succesvolle onderneming. De financiële stafafdelingen waren ieder jaar, zeer tot zijn ongenoegen, twee maanden bezig om de jaarstukken op te stellen. Iacocca had geen goed woord over voor de tijdsbesteding van de financiële afdelingen. ‘Jullie komen me vertellen dat er verlies is geleden, jullie weten niet waarom en, nog erger, jullie kunnen me niet vertellen wat we moeten doen om weer winst te draaien. Jullie zijn net historici, die kijken ook altijd naar het verleden. Ik ben geïnteresseerd in de toekomst!’ 104