VELKOMMEN TIL STRATEGISK LEDELSE 1 AGENDA 1 Introduksjon

VELKOMMEN TIL STRATEGISK LEDELSE 1

AGENDA è 1 Introduksjon til Kurset è 2 Introduksjon til Prosjektoppgaven è 3 Introduksjon til Strategifaget 2

1. Introduksjon til Kurset 1. Kursnavn: STR 2400, 6 studiepoeng, 36 timer Høsten 2004. 2. Klasse/Gruppe: Bachelor MK/Reiseliv 3. år. 3. Tid og sted: Mandager 0800 -1045, 3 timer, Normalt auditorium B 4, men auditorium C 1 20. & 27. september. 4. Forelesninger: Teori, eksempler & case, diskusjon, veiledning og student-presentasjoner. 5. Eksamen: Prosjektoppgave som teller 100% Leveres senest xx 1204 kl. 1500 i resepsjonen? Sensur ca. 100104. Det kan være inntil 3 studenter i hver gruppe. 3

Kursets Innhold & Struktur § Kursoversikt & Forelesningsfoiler ligger på min hjemmeside, www. bi. no/users/fgl 99012 Her ligger også alle foilene vi har brukt på tilsvarende kurs for siviløkonomstudiet. Se også Fred Wenstøp sin hjemmeside. E-post; gisle. henden@bi. no. Spørsmål bør primært tas i timen, fordi andre ofte har samme spørsmål. § Pensum: Grunnbok i Strategi, B. Løwendahl & F. Wenstøp. Forelesningene vil ta opp flere temaer som ikke står i boken. § Anbefalt litteratur: Smart Choices, Hammond, Keeney, Raiffa, HBS Press, 1999. What is Strategy, Michael Porter 1996. The Concept of Corporate Strategy, Kenneth Andrews 1987. The Rise & Fall of Strategic Planning, Henry Mintzberg 1994. Even Swaps – How to simplify Complex Decisions, Keeney, 1998. 4

Kursets Innhold & Struktur Litteratur for de som ønsker å gå grundigere til verks; § De Wit, Bob & Meyer, Ron: Strategy. Process, Content, Context - Thomson § § Business Press, 1998. Grant, R: Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques, Applications, Blackwell, Cambridge, 1991. Barney, J: Firms, Resources, & Sustained Competitive Advantage, 1998. Hax, A. C. & Maijuf, N. S. , 1991, Strategic Management: An Integrative Perspective, Prentice Hall Johnson, Gerry & Scholes, Kevan, 1999, fifth edition, Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall 5

Kursets Innhold & Struktur § Si fra om hva som kan gjøres bedre, til meg eller klassekontakten, så vi kan få rettet det opp umiddelbart. § Innspill fra tidligere år som vi har forsøkt å gjøre noe med: § Siste delen av pensum kommer inn tidligere § Gjennomgang av Pro & Con kommer litt senere § Gruppe-presentasjonene er vanskelig å utsette, fordi dere har kort tid til rådighet. Presentasjon av klassen og gruppeinndeling 6

Foreleser: Gisle Henden UTDANNING 1998 - 2003 1995 - 1998 1993 - 1994 1988 - 1992 1993 - 1996 1992 - 1993 1987 - 1988 Bedriftsøkonomisk Institutt Dr Oecon i Strategi Universitetet i Oslo Cand Philol Hovedfag Filosofi Universitetet i Oslo/ Roskilde MA Science and Technology Policy Bedriftsøkonomisk Institutt MBM Siviløkonom Den Nordiske Astrologiskolen Astrolog Statens Håndverk og Kunstindustriskole Strategisk Design Hæren Utskrevet sersjant kurs USK ANSETTELSE 2004 1998 1997 1995 1993 - 1994 1992 - 1993 1991 - 1992 Aker Kværner Support på HRM oa. Etablering av eget konsulentselskap Norges Idrettshøyskole Ansvarlig for faget Personalledelse Universitetet i Oslo Undervisning i Filosofi Utdannings- og Forskningsdepartementet Økonomi og planleggingsarbeid PIM Markedsføringsarbeid GRID Konsulent i Strategisk Design Invento Media A/S Salgssjef og medstifter ANNET Fallskjermhopping, Klatring/Ekspedisjoner, Maraton, Trondheim-Oslo 7

2. INTRODUKSJON TIL PROSJEKT-OPPGAVEN § Maksimalt 20 sider og 10 000 ord inklusive modeller, ekslusive noter & vedlegg. § Gjennomføres av grupper med opp til 3 medlemmer. Velg gruppe i dag og bedrift så fort som overhodet mulig! § Innleveringsfrist: xx/12, kl. 1500, i resepsjonen. § Oppgaven skal skrives som en konsulentrapport med god teoriforankring. § Det er en stor fordel å ha direkte kontakt og intervjuer med oppdragsgiver. Se fyldig informasjon om prosjektoppgaven i det utleverte materialet og på Fred Wenstøp sin hjemmeside. 8

PROSJEKT-OPPGAVEN § § § Arbeid 2 eller 3 sammen. Det er for mye arbeid for 1 person. Ikke velg offentlige virksomheter. Teorien kan passe litt dårlig. Ikke velg for store virksomheter, konsernledelser har dårlig tid! Ikke for små selskaper, de har ofte lite strategiarbeid. Fokuser på innholdets kvalitet, fremfor antall sider. Begynn tidlig og møt opp på gruppepresentasjonene hvor vi skal godkjenne det målhierarki gruppene foreslår. 9

PROSJEKT-OPPGAVEN – Får dere problemer med gruppe-samarbeidet, ta kontakt med klassekontakten, eller med meg. – Det er en god ide å sette opp en prosjektplan med tidsfrister, for å styre fremdriften i prosjekt-oppgaven. Valg av bedrift og prosjekt-tema senest 6/9 16/8 20/9 og 27/9 Første forelesning Gruppe-presentasjon og godkjenning av målhierarki xx/12 Innlevering 10

PROSJEKT-OPPGAVEN Gruppepresentasjonen bør innholde følgende 4 elementer: 1. I innledningen bør organisasjonen, bransjen og det strategiske valg virksomheten står ovenfor, beskrives kort. I beskrivelsen av organisasjonen bør visjon, virksomhetside og verdigrunnlag være med. I beskrivelsen av det strategiske valget bør de ulike handlingsalternativ komme tydelig fram. 2. Foreta en ekstern analyse av bla. kunder, leverandører, konkurrenter, substitutter, potensielle nye aktører i bransjen og identifiser bedriftens sterke og svake sider. 3. Foreta en intern analyse av bla. materielle og immaterielle ressurser, ved hjelp av f. eks. en verdikjede og en VRIO analyse. Identifiser bedriftens sterke og svake sider. Den eksterne og interne analysen kan summeres opp i en SWOT analyse og de gir oss det bakgrunns-materialet vi trenger for å utarbeide de strategiske mål, våre valg skal kontrolleres mot. 4. Lag et målhierarki som avspeiler bedriftens strategiske mål og virksomhetsidé. 11

PROSJEKT-OPPGAVEN Når dere leverer prosjekt-oppgaven må dere også ha med: 5. Finn fram til de kriterier valget skal vurderes mot. Dette får dere lettest ved å spørre beslutningstakeren direkte. NB! Få han/henne til å vekte betydningen av de forkjellige kriteriene for hvert handlingsalternativ. Dette gjør det mye lettere for dere å avgjøre hvilket av handlingsalternativene de er best tjent med. 6. Vurder de ulike handlingsalternativene opp mot målhierarkiet. 7. Vurder og analyser hvor viktig kriteriene er for hvert handlings-alternativ. 8. Vektlegg kriteriene slik at de samsvarer med de verdier og preferanser som det er rimelig å anta at beslutningstakeren har (slik han/hun formulerte det i intervjuet, se pkt. 5). 9. Bruk Pro-Con, eller et annet verktøy og finn det beste handlings-alternativet. Diskuter gjerne om de antagelser dere har gjort er rimelige. 10. Foreslå en hensiktsmessig implementering av det anbefalternativ. 12

3. Introduksjon til Strategi-Faget Hva er strategi? Hvilke faser har en strategiprosess? Formulering av visjon, mål og forretningside Ekstern og Intern analyse Evaluering av strategiske valg og alternativer Implementering og kontroll 13

Hva er Strategi? Corporate strategy is the pattern of decisions in a company, that determines and reveals its objectives, purposes, or goals, produces the principal policies and plans for achieving those goals, and defines the range of business the company is to pursue, the kind of economic and human organization it is or intends to be, and the nature of the economic and noneconomic contribution it intends to make to its shareholders, employees, customers, and communities. Kenneth Andrews 1987 14

Hva er Strategi? § Mål, valg og aktiviteter, § som støtter direkte opp om den ide og egenart bedriften forsøker å virkeliggjøre, § på en måte som er forenelig med hva eiere, ansatte, kunder og samfunnet ønsker. 15

Hva er Strategi? Ved å stille bla. disse spørsmålene kan vi finne vår unike strategi: § § § Hva er vår forretningside? Hva er vårt produkt/tjeneste? Hva slags bedrift er vi egentlig? Hva er vår egenart? Hva slags bedrift ønsker vi å være? Hva er våre mål og visjon? Hva er vi gode til? Hva bør vi være gode til? Hva kan vi, som andre i vår bransje ikke kan? Er det vi gjør i dag med på å utvikle oss akkurat dit vi vil? Gjør vi ting som ikke støtter opp om det vi ønsker å få til? Hvordan kan vi utvikle oss i retning av vårt fulle potensiale? Hvilke valg må vi da gjøre? Når bør vi gjøre disse valgene? Hvorfor? 16

Hva er Strategi? Det er viktig å skille mellom våre strategiske mål og de midler vi benytter for å nå disse målene. De midler eller ressurser vi benytter, bør bla. være: § § § Unike, dvs. at det er bare vi som har de. Effektive Gi langvarige fortrinn (Er det lett for konkurrenter å kopiere de? ) Generere verdi over tid, uten å forringe miljøet! Bidra til at vi kan utføre de sammen aktivitetene som konkurrentene, men med f. eks. bedre kvalitet, pris, effektivitet. § Etisk forsvarlige. 17

Hva er Strategi? Det er viktig å skille mellom strategiske mål og de aktiviteter vi utfører for å nå disse målene. De aktiviteter vi utfører, bør bla. bidra til: § En god posisjonering i bransjen. § En verdikonfigurasjon som er hensiktsmessig for vår type organisasjon. § Gjenspeile et bevisst forhold til de generiske strategier (ref. Porter). 18

Hva er strategi? § § § Visjon Egenart Identitet Kjerne Verdigrunnlag Visjon Forretningside Mål Valg Retningslinjer og taktikk Prosjekter og handlingsplaner § Implementering av beslutninger Fra meningsbærende, overordnet og retningsgivende Til konkret og detaljert 19

Hva er Strategi? § Taktikk § kortvarig § spesifikk § rettet mot et bestemt og avgrenset mål § Strategi § overordnede mål § lang sikt § Forplikter mange av bedriftens sentrale ressurser 20

Hva er strategi? Lang Tidshorisont Kort Lav Konsernbedrifsledelse Forretningsenhet 1 Bedriftsstrategi 2 Forretningsstrategi Detaljeringsgrad 3 Markedsplan Funksjonsområde (Marketing mix) 4 Handlingsplaner Roos, von Krogh & Roos, s. 24 Høy 21

Hva er Strategi? 1 Bedriftsstrategi 2 Forretningsstrategi 3 Markedsplan (Marketing mix) 4 Handlingsplaner 22

Hva er Strategi? Strategi Løpende Drift § § § § Rutine, regler § Områdespesifikt § Kortsiktig fokus Komplekst Hele virksomheten i fokus Gjennomgripende/ fundamentalt Langsiktig fokus Helhetsforståelse Ofte tvetydig og uforutsigbar 23

Hvordan har strategifaget utviklet seg? “To win without fighting is best” Sun Tzu, kinesisk general, 300 før Kristus 24

Hvordan har strategifaget utviklet seg? 25

Hvordan har strategifaget utviklet seg? 1950 årene Budsjettplanlegging Budsjetter Finansiellbusjettering Finansiellledelse 1960 årene Planlegging Planlegge vekst Prognoser Planlegg. avd - 5 års planer 1970 årene Strategi Portfolioplanlegging Synergi og portfoliomatriser Diversifisering 1979 -91 1989 -95 1995 => Analyse av bransje Konkurranse fortrinn Strategisk innovasjon Valg av bransje og segmenter Bransjestruktur Selektivitet Kilder til KF Analyse av kjernekompetanse BPR Strat. og org. fortrinn Dynamiske kilder til KF Virtuell org. KM, nettverk 26

Hvordan har strategifaget utviklet seg? Hva kommer først? Høna eller egget? § Er det strategene som endrer omgivelsene? § Er det omgivelsene som endrer strategene? 27

Hvordan har strategifaget utviklet seg? Strategifaget gjenspeiler forholdene i forretningslivet. § Fra strukturert til ustrukturert til……? § Fra predikerbart til dynamisk og uforutsigbart til ………. ? § Fra klare avgrensninger av virksomheter og bransjen til virtuelle virksomheter og nettverk til……. . ? 28

Hvordan har strategifaget utviklet seg? § Mot større og nye markeder § Bransjeglidning § Bevegelse i virksomhetenes grenser – horisontalt, vertikalt og i samarbeidsformer. § Nye effektfulle muliggjørere – særlig kommunikasjonsteknologi. § Større integrasjon mot andre fagområder – fra finans, via organisasjon, til psykologi o. a. § Strategi har modnet som fag – ref. utviklingen til markedsføring. 29

Hvilke Faser har en Strategiprosess? Strategiprosessen : Formulering av visjon, forretningside og mål Ekstern & intern analyse Evaluering av strategiske Implementering & kontroll valg 30

Oversikt over Strategi-prosessen Ekstern Analyse Visjon, Strategiske Mål & Målhierarki Intern Analyse Strategisk analyse Strategiske valg Vekting av kriteriene Beslutningskriterer Evaluering av valgalternativene Strategi-implementering Lede endring Ressursallokering Utforske & utnytte 31

Strategi-prosessen Hensikt Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Strategisk grunnlag Strategisk analyse Strategiske valg og alternativer Målform. og strategiske valg Implementerin g Gjennomføre faktabaserte analyser for å danne et bilde av dagens situasjon og fremtiden. Identifisere og definere mulige strategiske valg og handlingsalternativer. Etablere felles utgangspunkt for virksomhetens strategiprosess Endelig valg av mål og strategier. Sikre at virksomhetens mål og strategier blir oppnådd Roos, von Krogh & Roos Formulering av visjon, forr. ide og mål Ekstern & Intern analyse Evaluering av strategiske valg Implementering og kontroll 32

Strategisk Analyse Intern Analyse: Sterke & svake sider Mål og verdier Eiere, Ansatte Ressurser og evner Strukturer og Systemer, mm. SWOT Styrker & Svakheter Muligheter & Trusler Strategi Ekstern Analyse: Trusler & muligheter Konkurrenter Kunder Leverandører Substitutter Samfunn, mm 33

Evaluering av strategiske valg og handlingsalternativer Valg av strategi På hvilket grunnlag? Generiske strategier: • Differensiert • Fokusert • Kostnads. Basert • Verdibasert • Ressursbasert • Aktivitetsbasert Hvilken retning? Mulig retning: • Tilbaketrekning • Konsolidering • Markedspenetrasjon • Markedsutvikling • Diversifisering Kilde: Johnson & Scholes, 1989 Hvordan? Mulig metode: • Intern utvikling • Oppkjøp • Felles utvikling/ allianser 34

High (s Pro ta du te c of tiv be ity st fro pr nt ac ier tic e) Non-price buyer value delivered Low High Low Relative cost position Source: M. E. Porter, 1996 35

Implementering av strategi Vellykket strategi Effektiv implementering Enkle, konsistente og langsiktige mål Gjennomgripende forståelse av konkurransemiljøet Objektiv verdsettelse av (interne) ressurser 36 Kilde: Grant, 1998, s. 10, Contemporary Strategy Analysis

Implementering av strategi Planlagte strategier Bevisste strategier Urealiserte Fremvoksende strategier Realiserte strategier Påtvungede strategier 37

Oppsummering & Spørsmål? Neste gang skal vi gå grundig igjennom en intern analyse og gangen etter går vi gjennom en ekstern analyse. Dette gir oss den informasjon vi trenger for å utarbeide/evaluere våre strategiske mål og forstå de valg vi står ovenfor. 38