Velkommen Selvledelse i offentlige forvaltninger 22 og 23

Velkommen Selvledelse i offentlige forvaltninger 22. og 23. august 2013

Selvledelse i offentlige forvaltninger Dag 1 Dag 2 • Præsentationer og forventningsafstemning • Hvad er (offentlig) ledelse? • Hvad er selvet? • Kernekompetencer, snublesten, udfordringer og allergier • Rammer og vilkår • Mine muligheder for at udvikle selvledelse • Min rolleblomst • Målnedbrydning • Hvilke konkrete muligheder har jeg og hvad af det, jeg har lært, kan jeg især bruge i mit daglige arbejde? • Overblik og praktisk ift. hele forløbet og vi møder de to andre undervisere • Opgave til d. 4. september: Kompetencestjernen

Hvad er (offentlig) ledelse?

Udviklingen i offentlig ledelse Ledelse Planlægning Faglig planlægger Rationalisering Kontrol Effektiv teknokrat Loyal kontrollant Sag Juridisk-retlig Legalt/illegalt 1900 Professionel leder Strategi Polyfon position Flere rationaler Problem Professionsfaglig Faglig forsvarligt/uforsvarligt Proces Teknisk-økonomisk Effektivt/ineffektivt 1930 Kilde: Betina Wolfgang Rennison, Ph. D. , Lektor, AAU 1960 1980 -

Kodeks for god offentlig topledelse - de ni anbefalinger, 2005 KONTROL - ‘Du afklarer dit ledelsesrum med den politiske leder’ - ‘Du værner om den offentlige sektors legitimitet og de demokratiske værdier, den almene interesse, legalitet, ligebehandling’ - ‘Du udviser professional og personlig integritet, så rådgivning er baseret på upartiskhed, objektivitet og loyalitet’ RATIONALISERING - ‘Du kræver, at organisationen har fokus på resultater og effekter’, og at der er sammenhæng mellem mål og midler og opmærksomhed på ineffektivitet og fejl i opgavevaretagelsen’ PLANLÆGNING - ‘Du skaber en organisation, der handler som en del af en sammenhængende offentlig sektor, som en af flere brikker i en samlet offentlig værdikæde’ - ‘Du påtager dig ansvaret for at de politiske mål efterleves i hele organisationen, og skaber gensidig støtte mellem politik/professionalisme’ LEDELSE - ‘Du bruger din ret og pligt til at lede organisationen’ - ‘Du har udsyn og arbejder strategisk med udviklingen af din org. opg. løsn - ‘Du skaber en organisation, der er lydhør og kan påvirke omverdenen’ Kilde: Betina Wolfgang Rennison, Ph. D. , Lektor, AAU

Flydende grænser, eller? § OFFENTLIG / PRIVAT Markedsgørelse § POLITIK / ADMINISTRATION Kontraktliggørelse § CENTRAL / DECENTRAL Virksomhedsgørelse § LEDER / ORGANISATION Professionalisering § LEDER / LEDET Personificering § FORVALTNING / BORGER Samproduktion Kilde: Betina Wolfgang Rennison, Ph. D. , Lektor, AAU

Hvad er selvledelse?

Selvledelse • Selvledelse eller fortsat myndiggørelse? • Selvledelse kræver et koordinerende netværk • Selvledelse er ikke en paradisisk tilstand • Selvledelse kræver medarbejdere med et godt selvværd • Selvledelse kræver selvrespekt

Selvledelse Organisationens fordele Organisationens udfordringer • Ansvarlige og engagerede medarbejdere Risiko for overansvarlighed og overanstrengelse • Selvstændige og initiativrige medarbejdere Risiko for manglende omsorg for svage medarbejdere og for, at kun stærke personer kan klare sig • Organisationens værdier omsættes i praksis af alle medarbejdere • Organisationens mål og strategier er opdelt i delmål, som er formuleret af alle i fællesskab Synlighed kan være for stor en udfordring for nogle medarbejdere En medarbejders bestræbelser for at opfylde egne mål kan komme til at overskygge samarbejdsorienteringen Kilde: Organisationens fordele og ulemper, Dalsgaard & Bendix, 2002, s. 91

Både/og Selvtillid Ydre stativ Ydre styring, ”Jeg kan, jeg gør” Ydre værdisystem Ydre accept Kan måles og vejes Styrkes ved: At indhente tilbagemeldinger (feed back fra omgivelserne) Selvværd Indre kerne Indre styring (”Jeg er”) Indre værdisystem Indre accept Kan opleves Styrkes overvejende ved: At stole på og respektere egne følelser og oplevelser af virkeligheden

Roller og rettigheder Rollerettigheder Personlige rettigheder Ofte formaliserede Alle behandles ligeværdigt og og nedskrevne, eks. : med respekt uanset race og køn • Chefens ret til at lede og fordele arbejdet • Retten til at være anderledes • Tillidsmandens ret til at indkalde til møde • Tolderens ret til at kropsvisitere andre • Retten til at have • Retten til at gøre

Personlige rettigheder 1) Retten til at have og udtrykke egne følelser og meninger. 2) Retten til at der bliver lyttet til en. 3) Retten til at man bliver taget alvorligt. 4) Retten til at lave din egen prioritering. 5) Retten til at sige NEJ uden skyldfølelse. 6) Retten til at bede om det, du ønsker. 7) Retten til at nægte at løse andre menneskers problemer. 8) Retten til at gøre fejltagelser. 9) Retten til at ændre standpunkter. 10) Retten til at have succes.

Janteloven 1. Du skal ikke tro, du er noget. 2. Du skal ikke tro, du er klogere end os. 3. Du skal ikke tro du er lige så meget som os. 4. Du skal ikke bilde dig ind, at du er bedre end os. 5. Du skal ikke tro, du ved mere end os. 6. Du skal ikke tro, du er mere end os. 7. Du skal ikke tro, at du du´r til noget. 8. Du skal ikke le af os. 9. Du skal ikke tro, at nogen virkelig bryder sig om dig. 10. Du skal ikke tro, at du kan lære os noget

Hvad er selvet?

Selvopfattelse

Personlighed of adfærd Synligt for andre… Afærd Værdier og præferencer Personlighed Kernen men ofte mindre synligt for dig selv Ikke synligt for andre… Men de kan danne forestillinger om det på baggrund af hvad de ser af din adfærd

Søren Kierkegaard: "Før et menneske kan træde i karakter, må han indse, hvem han er og ikke, hvem han gerne vil være. "

Selvopfattelse Reflekter for dig selv i 5 min. Herefter med en makker i 10 min. • Hvordan ser andre mig? • Hvad kan de især lide? • Har jeg behov for at kende mig selv bedre? • Hvis ja - hvordan? Diskuter det med en makker og giv hinanden input

Hvad er din(e) kernekompetencer? • • • Kernekompetencer er færdigheder, som er en del af en persons natur De centrale kvaliteter der ”farver” personen og påvirker personens andre kvaliteter og kompetencer Er altid potentielt til stede - kan være tydelige eller skjulte Kilde: Ofman, 2002

Hvad er din(e) snublesten? Stumbling block Snublesten Core quality Kernekompetence Determined Beslutsom For Toomeget much Det The positive opposite positive The positive Det opposite positive modsatte Passive Allergi Allergy Kilde: Ofman, 2002 Insisting Insisterende modsatte Too For much meget Tålmodig Patient Udfordring Challenge

Fra kernekomptence til snublesten • • Din snublesten er skyggen af din kernekompetence Når kvaliteten bliver for meget, fordi du overdriver det Kernekompetence Energisk Snublesten For meget Utålmodig

Tal med en makker Kernekompetence Når det bliver for meget 1. Overvej dine kernekompetencer 2. Hvad er dine snublesten? Snublesten

Fra snublesten til udfordring Udfordringen er den direkte modsætning af din snublestenen Udfordringen er det du ofte finder vanskeligt, men som kan være nyttigt for dig at lære at styre – og som andre ofte efterspørger/ønsker fra dig Kernekompetence Energisk Snublesten For meget kom ple m ent ere r Utålmodig Det positive modsatte Tålmodig Udfordring

Fra udfordring til allergi Din allergi er skyggen af din udfordring, når udfordringen bliver overdrevet Din allergi er det direkte modsatte af din kernekompetence Kernekompetence Energisk Det positive modsatte Passiv Allergi Snublesten For meget kom ple r me nte Utålmodig For meget re Det positive modsatte Tålmodig Udfordring

Min allergi er din snublesten Eksempel Mig Energisk Utålmodig Beskeden Passiv Tålmodig Fremfusende Initiativrig Dig Kilde: Ofman, 2002

Rammer og vilkår i dit daglige virke som førstelinieleder

Det faglige og økonomiske dilemma ><$

Krydspres Uholdbare løsninger POLITIKERE In ko ns ist en INTERESSEORGANISATIONER d e th ne y ts r s Ko Forvaltninger STYRINGSTEKNOLOGIER Krav Bureaukrati Institutioner M ag er En BRUGERE/ BORGERE Kilde: Leon Lerborg, ifos. dk tk Pseudo-løsninger g a s lt ke am pe MASSEMEDIER

Mine muligheder for at udvikle selvledelse

Rollen som civil tjener? 1 2 ”Han er Samfundets og Borgernes tjener og maa saaledes fuldt ud svare til sin titel ’Civil Servant’. Er der noget bedre, hvortil Mænd eller Kvinder kan vie deres Liv, end til at tjene deres Medmennesker? Naar Embedsmanden trofast holder sig dette maal for Øje, kan han blive stærkere og gaa fra Triumf til Triumf. ” (Tranter 1925: 23, i Rennison 2011: 53) Citat fra afhandling, der i midten af 1920’erne vandt konkurrencen for bedste bud på fremtidens offentlige administration…

Hvad giver lys? Ko lle g a Min rolleblomst Hvilke roller indgår jeg i? Mig og mine karakteristika r e d ejle V Hvad giver næring til stilken? id r o Ko ator n Till ma idsnd Er der blade på stilken, der støtter op?

Kompetence-stjernen Personlige karakteristika Hvad er dine værdier og motiver? Viden og forståelse Effektiv adfærd Hvad ved du? Hvad viser sig i det daglige i din adfærd? Færdigheder Hvad kan du? Udbytte for dig, kommunen eller samfundet Hvad tilfører du af værdi?

Offentlige forvaltningers strategi, målstyring, kvalitetskoncepter og værdigrundlag

Kilde: Strategiske fokusområder. Fra bogen Organisation, Hansen et al.

Det, vi møder, skal give mening!

Fastlæggelse af mål - målnedbrydning Strategiske mål Kommunens mål Samfundsmål Områdernes mål Operationelle mål Borger-tilfredshed Kvalitet Ydre effektivitet Service Økonomiske mål Fleksibilitet Produktivitet Tid Indre effektivitet Omkostninger

Mål nedbrydning LEAD LAG: Det ønskede mål Lead: Vejen derhen LEAD Hvordan hænger LAG og LEAD sammen med vision, mission, værdier, strategi og ressourcer/ kompetencer?

Mål nedbrydning Den ønskede tilstand Nem at måle Svær at påvirke Fortæller, når man er i mål Månedlige opfølgninger Lag Ugentlige opfølgninger Hvordan vi når derhen Svært at måle Er nemt at påvirke Fortæller, om man er på rette vej Daglige opfølgninger Lead

Mål skal give mening på alle niveauer

Opmærksomhedspunkter i nutiden og fremtiden - et eksempel fra Skanderborg Kommune

Vi skaber lige nu Kommunen 3. 0 Kommunen er ikke længere først og fremmest en myndighed og heller ikke længere først og fremmest en servicevirksomhed. Kommunen er først og fremmest et demokratisk ledet fællesskab af aktive, ansvarlige og resursestærke borgere. Kilde: Lisbeth Binderup, Kommunaldirektør i Skanderborg Kommune.

Fra myndighed over servicevirksomhed til lokalt fællesskab Kommunen 1. 0 - frem til ca. 1970 Kommunen 2. 0 - ca. 1970 -2007 Kommunen 3. 0 - fra 2007 - Kommunen er. . en myndighed . . en organisation . . et lokalsamfund Kommunen møder borgerne som. . undersåtter . . kunder . . resursestærke, aktive samfundsborgere Politikernes opgave er. . at afgøre enkeltsager . . at styre organisationen . . at lede lokalsamfundet Politikerne virker ved at. . behandle sager på formelle møder med formelle dagsordener . . sætte mål og økonomiske rammer i dialog med fagfolk og kunder . . præge dagsordenerne og stimulere aktiviteten i lokalsamfundet Politikerne har kontakt med. . få borgere gennem afgørelser af enkeltsager . . flere borgere gennem dialog med brugerråd og borgerinvolvering i planlægning . . mange flere borgere gennem events, bevægelser og kommuneinvolvering fra aktive borgere Succeskriteriet for den gode kommune er. . retssikkerhed . . faglig kvalitet, kundetilfredshed og effektivitet . . et attraktivt og innovativt lokalsamfund, hvor alles resurser er i spil Den gode medarbejder er fagligt dygtig og er. . optaget af det korrekte og retfærdige . . serviceminded, imødekommende og kan leve sig ind i borgerens behov . . optaget af at finde resurserne hos alle, bringe mennesker sammen i fællesskaber, facilitere og støtte Den gode leder er. . god til at huske reglerne . . god til styring . . god til ledelse Kilde: Lisbeth Binderup, Kommunaldirektør i Skanderborg Kommune

”Aktivlinjen” Holger på 85, der af sosuhjælperen har lært at støvsuge sin stue selv Anton på 19, der i UU har lært at tro på, at han selv kan finde sig et job Aktiv i eget liv Viggo på 75, der vasker for sin demente kone på ældrecentret Fatme på 28, der læser op på sit modersmål for sine børn, så de bedre kan lære dansk Aktiv i egen familie Hannibal på 13, der er chauffør på ’gåbussen’ Eva på 42, der er trivselsambassadør i sin datters klasse 1. B, der på skift passer klassens skildpadde i weekenden Aktiv i egen institution Ulla på 54, der har KOL og underviser andre i at leve med KOL Cecilie på 31, der hjælper sig selv og andre i mødregruppen Aktiv i nære netværk Kilde: Lisbeth Binderup, Kommunaldirektør i Skanderborg Kommune. Sofie på 17, der er taekwondotræner Esben på 43, der laver musikfestival Kirsten på 61, der er vågekone ”Aktiv Classic” Aktiv i civilsamfundet Angelo på 59, der er formand for Integrationsrådet Lilly på 64, der er byrådsmedlem Nanna på 18, der er i bestyrelsen for Ungdomsskolen Aktiv i kommunens ledelse

Vi skal arbejde for kommunen 3. 0, fordi det er et bedre sted at være borger God sundhedspolitik handler om at give alle mulighed for mening i hverdagen. Det opnår vi ved at forvente ansvarlighed og aktivt medspil fra alle. Vi skal nedbryde grænserne mellem ’dem’ og ’os’, så flere oplever glæden ved at hjælpe til Kilde: Lisbeth Binderup, Kommunaldirektør i Skanderborg Kommune.

Vi skal arbejde for kommunen 3. 0, fordi det er et bedre sted at være medarbejder Åbne institutioner betyder, at flere får blik for, hvor dygtige de fagprofessionelle er. Det betyder gode ambassadører. Flere hænder til at hjælpe til betyder desuden aflastning, så de fagprofessionelle kan få mere overskud til det, de er uddannet til Kilde: Lisbeth Binderup, Kommunaldirektør i Skanderborg Kommune.

Vi påvirker andre bevidst og ubevidst gennem vores forventninger og vores sprog Hvis vi signalerer service, får vi kræsne kunder. Hvis vi signalerer fællesskab, får vi aktivt medspil. Hvis vi påtager os lederskab, får vi følgeskab. Kilde: Lisbeth Binderup, Kommunaldirektør i Skanderborg Kommune.

Den gode leder effektiviserer sin styring, så der er mere tid til ledelse Brug evt. piloten som billede på styring og operainstruktøren som billede på ledelse. Effektiviser din styring, så du får tid til ledelse – og gør dig klart, hvad der er den store fortælling i din næste operaopsætning. Kilde: Lisbeth Binderup, Kommunaldirektør i Skanderborg Kommune.

Tjek dit sprog og tjek dine kommunikationsformer Vi er alle uddannede i myndighedskommunens kancellisprog og virksomhedskommunens managementsprog. Undervurdér ikke opgaven, der består i at lære og at bruge et helt nyt sprog. Kilde: Lisbeth Binderup, Kommunaldirektør i Skanderborg Kommune.

Ubalance sprog • Du-sprog • Afbryder • Ligeglad • Ledende spørgsmål • Bebrejder • Abstrakt • Fokuserer på fortid • Går efter personen Balance sprog • Jeg-sprog • Lytter til ende • Interesseret • Åbne spørgsmål • Udtrykker sit ønske • Konkret • Fokus på nutid/fremtid • Går efter problemet

Sig ikke • Jeg er ikke god til • Det vil jeg undgå • Jeg tro ikke • Jeg gider ikke • Jeg vil ikke håbe • Det er din/min skyld • Du tager fejl • Du er altid Sig hellere • Jeg vil øve mig på • Det vil jeg prøve at opnå • Jeg tror • Det vil jeg håbe • Hvad skete der mellem os • Forklar mig hvad du mener • En gang imellem er du

Hvad kan du med fordel tage med dig og bruge direkte i hverdagen? Er der nogen, der skal hjælpe dig med at det bliver en succes? Hvad skal du selv konkret gøre?

Opgave til d. 4. september Udfyld og medbring: kompetencestjernen ift. din egen situation

Er der noget, du vil gøre anderledes?