Valutare le conoscenze Valutare le competenze Paula Benevene

La valutazione delle competenze Spesso si distingue tra Conoscenze = Sapere. E’ l’insieme di contenuti, teorici e tecnici, così come di procedure, metodologie, concetti relativi al lavoro svolto; Competenze = Saper fare. Consiste nel riuscire ad applicare concretamente una o più conoscenze teoriche da parte del lavoratore Capacità (o abilità) = Saper essere. E l’utilizzazione critica, innovativa di competenze e conoscenze in situazioni organizzative complesse, dove più elementi interagiscono tra loro ed è necessario prendere decisioni e/o assumersi responsabilità. Esiste una circolarità tra questi tre livelli che, se sono distinguibili a livello teorico, lo sono meno quando si devono trasportare su un piano operativo. A volte capacità e competenze si utilizzano come sinonimi.

La valutazione delle conoscenze La descrizione di una conoscenza deve necessariamente indicare i livelli di approfondimento possibili. La verifica si attua mediante: La verifica del conseguimento del titolo di studio o comunque di una certificazione formale che attesti il possesso della competenza; La verifica di un’eventuale applicazione pregressa di tale conoscenza, svolta durante un periodo significativo e in una situazione in cui era necessaria l’uso di tale conoscenza; L’integrazione nel team degli esaminatori di persone competenti sulla conoscenza oggetto della verifica (competenze teoriche), oppure di persone titolari della stessa posizione organizzativa (competenze applicative o pratiche); Lo svolgimento di prove pratiche sotto il controllo di persone competenti; Soprattutto se il gruppo da esaminare è molto ampio, nella fase iniziale può essere utile la somministrazione di questionari a risposta multipla per verificare la padronanza della competenza.

Un esempio di lista di controllo per la verifica di una conoscenza (Coco, 2001) 1. La conoscenza in esame è stata appresa attraverso un percorso di istruzione formalizzata ed eventualmente a che livello? 2. Nel casi in cui il diploma o la laurea attinente all’ambito della conoscenza in esame, quanti anni sono trascorsi dal suo conseguimento? 3. Ha frequentato corsi di formazione post-diploma o post-laurea di durata superiore a un mese nell’ambito dei quali è stata trattata in modo significativo la conoscenza in esame? 4. Ha frequentato corsi, seminari anche all’interno dell’organizzazione, convegni specifici sulla conoscenza in esame negli ultimi 5 anni ed eventualmente, quanti?

Un esempio di lista di controllo per la verifica di una conoscenza (Coco, 2001) 5. Con quale frequenza è chiamato ad applicare questa conoscenza nella sua attività lavorativa attuale? 6. Quando utilizza questa conoscenza lo fa prevalentemente: • • • Applicando poche e semplici nozioni; Applicando un numero limitatamente differenziato di nozioni; Applicando diverse nozioni in modo articolato; Applicando nozioni in contesti complessi; Scegliendo e applicando le nozioni da applicare in contesti nuovi e scarsamente definiti.

Un esempio di lista di controllo per la verifica di una conoscenza (Coco, 2001) 7. Legge stampa specializzata, libri o altro materiale attinente alla conoscenza in esame? Ed eventualmente, con quale frequenza? 8. Da quanti anni impiega e per quanti anni ha impiegato nella sua attività lavorativa questa competenza? (dato valutabile a patto che non sia passato troppo tempo) 9. Ha partecipato in qualità di relatore a convegni, seminari, attività formative interne attinenti a questa conoscenza ed eventualmente con quale frequenza annuale? 10. Ha fornito contributi significativi sull’impiego di conoscenza in esame nei servizi e nei processi organizzativi, nei prodotti ? Ed eventualmente, di che tipo ?

Un esempio di lista di controllo per la verifica di una conoscenza (Coco, 2001) Lo scopo della rilevazione delle conoscenze è scoprire le eventuali carenze per poterle colmare, oppure selezionare il personale più idoneo. L’incompleta corrispondenza tra il livello posseduto e quello richiesto non esclude che la persona possa continuare svolgere il proprio lavoro in modo affidabile, ma poiché si tratta di uno sforzo che alla lunga può logorare, è opportuno predisporre un intervento formativo. Oltre alle conoscenze necessarie per ricoprire le posizioni affidate può essere utile raccogliere anche il livello di eventuali altre conoscenze possedute ma non impiegate, utili all’impresa. In questo modo si possono avere elementi utili per eventuali trasferimenti, assegnazioni di altri incarichi, ecc.

Cos’è una competenza professionale? Non esiste ancora una definizione unica e universalmente condivisa di “competenza professionale” Alcune definizioni: “Conoscenza, capacità e abilità che un individuo possiede e dimostra” (Ullrich et alii, 1989). “Dimensione del comportamento manifesto ed evidente che permette ad una persona di agire in modo competente” (Woodruffe, 1993). “Una caratteristica intrinseca individuale CAUSALMENTE collegata ad una performance superiore in una mansione o in una situazione” (Spencer e Spencer, 1995). “La capacità è la probabilità che la persona ha di svolgere con successo un compito o in termini più vasti, una prestazione lavorativa” (Levati, 1992).

In un documento del MIUR si legge che “Le competenze professionali costituiscono l’insieme di saperi tecnici, capacità di azione e capacità contestuali. Sono caratterizzate da due dimensioni fondamentali, quella individuale e quella contestualizzata. Le competenze possono essere definite come skill in context, in quanto costituiscono il risultato di un continuo processo di costruzione operato dalla persona in relazione all’ambiente in cui agisce e per tale ragione sono caratterizzate da una continua dinamicità”. La competenza professionale è descritta dall’ISFOL come “l’insieme delle conoscenze, abilità, atteggiamenti che consentono all’individuo di ottenere risultati utili al proprio adattamento negli ambienti per lui significativi e che si manifesta come la capacità di affrontare e padroneggiare problemi attraverso l’uso di abilità cognitive e sociali. Le competenze si configurano inoltre come strutturalmente capaci di trasferire la loro valenza in diversi campi, generando così dinamicamente anche una spirale di altre conoscenze e competenze”

La figura professionale può essere scomposta in competenze che, secondo il modello ISFOL, sono individuabili in tre grandi categorie: 1) Di base, ossia gli elementi necessari per l’inserimento o il reinserimento nel mondo del lavoro, così come per adeguarsi ai suoi mutamenti; 2) Tecnico-professionali, ossia saperi e tecniche necessarie allo svolgimento delle attività lavorative; 3) Trasversali, ossia tutte le caratteristiche personali, le abilità cognitive e comportamentali che sono richieste dall’ambiente lavorativo (problemsolving, abilità di diagnosi, di relazione, etc. )

“Il significato del termine competenza si è trasformato nel tempo: inizialmente si trattava di un fattore personale che permette un’eccellente prestazione lavorativa in una specifica mansione svolta all’interno di una specifica organizzazione, poi un fattore che può permettere una generica buona prestazione lavorativa, poi ancora un fattore semplicemente utilizzabile sul lavoro” (Evangelista, 2006). “La competenza è un termine ampio a rischio di genericità. Potremmo definirla come un insieme di conoscenza ed esperienza in azione, o anche come intelligenza pratica. La competenza rispecchia la capacità di integrarsi in un certo ambiente così da massimizzare i vantaggi e minimizzare i rischi, orchestrando al meglio la sinergia tra opportunità situazionali e potenzialità personali…. (Caprara, 2003).

“La competenza implica una capacità generativa in cui abilità cognitive, sociali e comportamentali devono essere organizzate ed effettivamente orchestrate al servizio di innumerevoli scopi/obiettivi. C’è una netta differenza tra il possesso di conoscenze ed abilità e il loro uso in maniera competente in diverse circostanze, molte delle quali sono caratterizzate da elementi ambigui, imprevedibili e stressanti … Le persone spesso falliscono nel fornire una prestazione ottimale anche se conoscono bene quello che devono fare e posseggono le capacità per farlo (Bandura 1990) Nonostante le differenze esistenti tra le varie definizioni, le competenze fanno SEMPRE riferimento a comportamenti osservabili, che non siano né troppo specifici né troppo ampi e che si associano a una prestazione riuscita

Si prende in considerazione il comportamento perché è una variabile facilmente rilevabile e osservabile, più di altre, come i tratti di personalità. I comportamenti presi in considerazione devono essere descrivibili, osservabili e riconosciuti quando sono messi in atto. Gli elementi che compongono l’espressione della competenza (Coco, 2001) La volontà/intenzionalità L’azione Il risultato Si parla di core competenze o capacità chiave, quando queste competenze sono specifiche, peculiari e irrinunciabili di una determinata organizzazione; altre volte questo termine si riferisce a competenze necessarie e imprescindibili per lo svolgimento di un determinato profilo professionale.

Per valutare il possesso di una competenza occorre: 1) 2) 3) individuare (denominare) di quali competenze si intende verificare il possesso. Ad esempio: “Capacità di parlare in pubblico” definire ciascuna competenza. Stabilire ciò che il soggetto deve “essere in grado di” Ad esempio: “Imbastire un discorso con parole facili e frasi eleganti, esprimendo chiaramente e correttamente il proprio pensiero di fronte a numerosi interlocutori”. stabilire gli indicatori atti a rilevarne la presenza. Non dovrebbero essere meno di 3 Ad esempio: a) Preparare rapidamente e sistematicamente un argomento sul quale conferire; b) Esporre in sequenza coerente e con eloquio gradevole i temi prescelti; c) Verificare con pause, osservazioni e richiami il livello di rispondenza dell’uditorio.

Per valutare il possesso di una competenza occorre: 4) Eventualmente, stabilire come definire il livello di padronanza rispetto a ogni singolo indicatore, usando una scala di giudizio (di solito una scala Likert, che ricomprende dai 4 ai 7 gradi di giudizio) in forma di punteggi ( 1, 2, 3, 4, etc. ) e/o giudizi verbali (ad es: sempre, quasi sempre, spesso, a volte, raramente, molto raramente, mai. Oppure: adeguato, parzialmente adeguato, più che adeguato, eccellente). Non tutti coloro che ricoprono lo steso livello organizzativo devono necessariamente possedere le stesse competenze: queste possono essere differenziate a seconda delle posizioni professionali ricoperte.

Alcuni errori da evitare nella definizione delle competenze (Coco, 2001) a) Mettere insieme più capacità in modo da descrivere un comportamento troppo complesso da poter essere osservato nella sua espressione (come il cosiddetto planning, che riunisce le capacità di programmare, organizzare e controllare, tutte degne di una specificazione e autonoma rilevazione) b) Specificare troppo un comportamento che al massimo può rappresentare solo un momento espressivo di una capacità (come i rapporti con i collaboratori funzionali) c) Confondere atteggiamenti sociali (come la disponibilità alla mobilità geografica) con la capacità d) Definire le capacità in termini di valori (come l’onestà o la serietà) e) Confondere conoscenze tecnico-professionali con le capacità.

Descrizione di alcune tra le capacità più utilizzate (Coco, 2001) CAPACITA’ EMOZIONALI Autocontrollo e gestione dello stress Stabilità della prestazione in condizioni di difficoltà e conflitto, tramite reazioni lucide ed equilibrate. a) Reagire costruttivamente ai carichi di lavoro; b) mantenere inalterato il proprio comportamento nelle situazioni conflittuali; c) conservare un atteggiamento sereno e tranquillizzante non perdendo di vista la situazione e il risultato da conseguire.

Capacità relazionali Lavorare in gruppo Disponibilità a integrare le proprie energie con quelle degli altri per il raggiungimento degli obiettivi. a) Partecipare alle attività comuni confrontandosi e valorizzando i contributi altrui; b) sviluppare i rapporti sulla base di dialogo e ascolto; c) collaborare con gli altri per concretizzare i risultati.

Capacità relazionali Gestione dei gruppi e delle riunioni Capacità di coordinare più persone che operano insieme sulla base di esigenze comuni, ma non necessariamente in sintonia, focalizzando i processi di comunicazione incrociati e orientandoli verso i risultati voluti. a) Integrare più interlocutori, stimolandoli al confronto costruttivo; b) far emergere le priorità d’azione in rapporto agli obiettivi da raggiungere; c) stimolare il dialogo e il confronto senza perdere di vista il risultato.

Capacità relazionali Gestione delle risorse umane Capacità di orientare, apprezzare, far crescere e trasferire le attività nei confronti di persone che fanno parte della propria organizzazione. a) Mobilitare le energie delle persone con le quali si lavora, tenendo conto delle loro caratteristiche per orientarle all’azione voluta (motivare); b) ancorare l’apprezzamento dei comportamenti e dei risultati altrui a fatti concreti e descrivibili (valutare); c) seguire le persone nell’interpretare i ruoli assegnati e nel crescere per poter ricoprire ruoli di maggiore responsabilità.

Capacità gestionali Programmazione del proprio lavoro Visione d’insieme dei propri compiti e del proprio campo di attività, conseguente capacità di disegnare il percorso da seguire per portare a termine quanto prefissato. a) Vedere l’insieme del proprio lavoro; b) confrontare le risorse disponibili con le attività da svolgere; c) fissare i programmi di lavoro e controllarne l’andamento.

Capacità gestionali Organizzazione del proprio lavoro Capacità di impiegare efficacemente il proprio tempo e le altre risorse disponibili per eseguire i compiti previsti e raggiungere i risultati prefissati. a) Ripartire le risorse in relazione alle priorità definite e eventualmente ridefinite; b) operare in termini di essenzialità e di accuratezza a seconda del tipo di attività; c) mantenere una costante attenzione al tempo già utilizzato e al tempo da utilizzare in relazione alle esigenze predefinite e a quelle via emerse.

Capacità gestionali Leadership Capacità di organizzare il consenso, di ottenere collaborazione e di guidare singole persone o un gruppo al raggiungimento degli obiettivi prefissati. a) Riuscire ad esprimere autorevolezza in grado di suscitare consenso e collaborazione; b) orientare il consenso e la collaborazione al raggiungimento dei risultati; c) stimolare i comportamenti altrui essendo credibile e trascinatore.

Attraverso quale processo si possono verificare le competenze all’interno di un’organizzazione? v FASE I. Individuare le competenze necessarie al buon funzionamento dell’organizzazione. In questa fase si lavora sull’analisi dei processi organizzativi e delle modalità operative. In particolare, bisogna individuare in ogni area o settore le competenze necessarie alle figure professionali che vi afferiscono. In alcuni casi, alla fine di questa fase è redatto un Manuale o Dizionario delle competenze aziendali. In questa fase è possibile identificare e distinguere tra le “competenze di soglia” e “le competenze distintive” Le competenze di soglia sono quelle necessarie a tutti coloro che ricoprono quello specifico profilo, per svolgere adeguatamente il proprio ruolo professionale Le competenze distintive sono quelle che aggiungono qualità alla performance e che permettono di distinguere coloro che raggiungono risultati superiori alla media

Come individuare le competenze afferenti alle varie posizioni lavorative? 1) Analisi dell’organigramma e del funzioni-gramma, e/o interviste a testimoni privilegiati (capi, lavoratori che svolgono quel profilo professionale); o eventuale riferimento agli inventari generali di competenza già predisposti (in questo caso si intervistano le figure-chiave dell’organizzazione per raccogliere informazioni e dati utili a identificare le competenze, successivamente si confronta quanto emerso con modelli precostituiti per mettere a punto un modello definitivo).

Come individuare le competenze afferenti alle varie posizioni lavorative? 2) Soprattutto se l’analisi delle competenze è mirata a una riorganizzazione organizzativa si possono adottare ulteriori metodologie, come: o Il metodo dell’incidente critico. Si raccolgono dati e informazioni in merito a eventi “critici”, ossia situazioni straordinarie, rare ma e al tempo stesso significative perché salienti. Si svolgono interviste a quanti hanno avuto un ruolo nell’affrontare gli “incidenti critici” che si sono verificati nel corso della vita dell’organizzazione, per analizzare successivamente come questa ha reagito, determinando la differenza tra il successo e l’insuccesso. L’obiettivo è di evidenziare quali abilità, quali capacità quali comportamenti sono stati messi in atto e in che modo questi hanno avuto un impatto sull’esito finale.

Come individuare le competenze afferenti alle varie posizioni lavorative? o Il metodo BEI (Behavioral Event Interview). Si svolgono interviste individuali, chiedendo al soggetto di descrivere come ha affrontato, quali comportamenti ha adottato e quali risultati ha ottenuto quando si è trovato a far fronte a una situazione o un compito particolarmente impegnativo nell’ambito del suo attuale ruolo professionale. Anche in questo caso l’obiettivo è di evidenziare quali eventi comportamentali hanno avuto un impatto positivo. o Una volta identificate le competenze, occorre definirle, ossia “scomporle” in termini di comportamenti rilevabili e misurabili. o In particolare, è necessario identificare gli indicatori e il livello di padronanza di ciascuna competenza in riferimento allo specifico contesto organizzativo. o In questo modo si mette a punto definitivamente il modello di competenze specifico dell’organizzazione.

Attraverso quale processo si possono verificare le competenze all’interno di un’organizzazione? v Fase II. Rilevare le competenze effettivamente presenti all’interno dell’organizzazione Esistono diversi strumenti che sono adottati per rilevare le competenze; possono essere utilizzati da soli o in forma congiunta Somministrazione di questionari e test: ne esistono diversi, composti molto spesso da domande chiuse; sono mirati di solito a definire le caratteristiche di personalità o le attitudini, oppure a delineare il profilo motivazionale del lavoratore, oppure a identificare il possesso delle competenze-chiave.

…Fase II Realizzazione di interviste: un valutatore, di solito un esperto esterno, compila una scheda di valutazione appositamente predisposta, attraverso la somministrazione di un’intervista libera o semistrutturata; Autovalutazione o valutazione attraverso una scheda di rilevazione. Nel primo caso il lavoratore oggetto della valutazione compila la scheda di valutazione, nel secondo la scheda è compilata dal suo responsabile. In questi due casi la valutazione può essere decisamente meno oggettiva, rispetto alle possibilità precedenti. Tuttavia, questa scelta ha un senso “nell’ottica di uno sviluppo del capo, del collaboratore e della loro relazione all’interno di un contesto dato” (Borgogni e Petitta, 2004).

Esistono diversi fattori che rendono delicata la seconda e la terza modalità, come: La difficoltà di comunicare tra capo e dipendente (senza offendere o demotivare) su aspetti negativi o critici; La tendenza ad attribuire a se stessi i successi e al contesto o a cause esterne gli insuccessi. v Fase III. La gestione delle competenze Una volta eseguita la mappatura delle competenze è possibile confrontare le competenze presenti con le competenze necessarie o strategiche; di qui è poi possibile progettare e realizzare un piano di formazione, o di mobilità, o di riconversione professionale, o di promozione e sviluppo professionale; E’ comunque indispensabile condividere con i diretti interessati i risultati dell’indagine, perché siano coinvolti anche nell’accettazione dei risultati

I limiti di un approccio basato sulle competenze (Borgogni e Petitta, 2004) a) Misurare è diverso dal valutare: “Il riduttivismo a singole e molecolari dimensioni può rischiare di far perdere di vista l’insieme, il modo di operare di concerto nella relazione interpersonale e nel contesto specifico”; b) Offre al capo una limitata possibilità “di crescere nelle sue capacità gestionali, attraverso la comprensione del contesto entro il quale l’azione organizzativa si esplica, e quindi di far sviluppare quelle expertise psicologiche necessarie per lo svolgimento del proprio ruolo in relazione alla possibilità di poter anticipare, modificare e orientare i comportamenti organizzativi futuri”; c) L’operazionalizzazione delle competenze è difficile, soprattutto quando si devono definire gli indicatori delle competenze; manca una definizione unica e condivisa di cosa sia una competenza e, ancora di più, manca un modello teorico di riferimento. Spesso si fa confusione tra competenze, valori, motivazioni, abilità e conoscenze.