VADYBA students rengtas darbas Vadybos raida Ikimokslinis menedmentas
VADYBA studentės rengtas darbas
Vadybos raida �� Ikimokslinis menedžmentas, įtraukiant amatų sistemą (iki 1880 metų). �� Mokslinė (klasikinė) vadyba (1880 -1930 �� Žmonių santykių vadyba (1930 -1950). �� Vadybos mokslo diferenciacija ir toles �plėtotė, remiantis trečiojo etapo teorija.
Galima išskirti šias XIX –XX a. asusiformavusias valdymo mokyklas (teorijas) : �mokslinio valdymo teorija; �administracinė valdymo teorija; �žmogiškųjų santykių teorija; �kiekybinių metodų teorija; �naujosios vadybos teorijos.
Mokslinė valdymo teorija - klasikinės valdymo mokyklos pagrindas �Teorijos – tai žinių, kuriomis žmonių pasaulio suvokimo patirtis įgyja prasmę, visuma. �Formaliai teorija – nuosekli teiginių visuma, pateikta taip, kad paaiškintų ryšius tarp dviejų ar daugiau tiriamų faktų ( Stoner, Freeman, Gilbert, 2001)
Žmogiškųjų santykių mokykla susiformavo apie 1930 metus. Tais metais buvo atliktas Hawthorne eksperimentas, kuriam vadovavo Elton Mayo.
Reziumuojant galima išskirti keturias žmogiškųjų santykių teorijos nagrinėjamas problemas: �individualią motyvaciją; �darbo grupių elgesį; �vadovo lyderiavimą; �elgesį tarp grupių.
Žmogiškųjų santykių teorija į priekį iškelia socialinių veiksnių įtaką gamybos valdymui ir atranda naujų būdų darbo našumui didinti, kas buvo be galo aktualu to laikmečiokonkurencinėje kovoje. Didinant darbo našumą svarbiausia yra ne materialiniai, o psichologiniai ir socialiniai veiksniai – nuoširdūs santykiai tarp vadovo ir pavaldinių. Tai deklaravo ir F. Teiloras pereito šimtmečio pradžioje.
Kiekybinių metodų mokykla Kiekybinių metodų teorijos tikslas – matematikos modelių, skaičiavimo technikos bei informacinių valdymo sistemų taikymas valdymo situacijoms, problemoms spręsti ir vykdymui kontroliuoti. Šios mokyklos šalininkų teigimu, organizacijos sistemą sudaro 3 pagrindiniai elementai: • komunikacija; • pusiausvyra; • sprendimo priėmimas
Kiekybinių metodų teorija įmonės inovatyvios politikos teorinis pagrindas Kiekybinių metodų teorijos tikslas valdymo situacijų, problemų sprendimas, jų vykdymas ir kontroliavimas, taikant matematinius modelius, skaičiavimo techniką bei informacines valdymo Sistemas. .
Klasikinės ir žmogiškųjų santykių mokyklų pagrindinės koncepcijos
F. Teiloras savo filosofiją grindžia tokiais pagrindiniais principais: � vadybos mokslo sukūrimas tam, kad būtų galima nustatyti geriausią kiekvienos užduoties � atlikimo laiką; darbininkų parinkimas moksliniais pagrindais, kad kiekvienas iš jų būtų atsakingas už užduotį, kuriai jis labiausiai tinka; mokslinis darbininkų lavinimas ir tobulinimas; glaudūs ryšiai tarp administracijos ir darbininkų. Nesiginčijant, koks turi būti įmonės pelnas, tiek darbininkai, tiek administracija turėtų bandyti pagerinti darbo našumą. Tada pelnas padidėtų tiek, kad administracijai daugiau nebereikėtų dėl jo kovoti su darbininkais. Pagrindiniai F. Teiloro teiginiai: geros vadybos tikslas – mokėti didelius atlyginimus ir mažinti darbo išlaidas; vadovai turi parengti naujus gamybos ir darbo organizavimo metodus, įforminti juos griežtais reglamentavimo dokumentais. Rengiant šias instrukcijas yra atliekama išsami ir kruopšti darbo analizė, tiriama geriausių darbuotojų patirtis; vadovai pagal kvalifikacijos reikalavimus kruopščiai atrenka darbuotojus ir juos apmoko; � � �
klaidų ir bandymų būdu kiekvienas darbuotojas pats geriausiai išsiaiškina, kaip atlikti � pavestą darbą: vadovas turi pasakyti, ką reikia daryti, o ne kaip. � darbuotojas turi kelis jį prižiūrinčius vadovus, kurie specializuojasi skirtingose srityse; � darbuotojo ir vadovo santykiai grindžiami draugiško bendradarbiavimo pagrindais; � ryšys tarp užduoties apimties, kokybės, atlyginimo dydžio nustatomas pagal diferencinę � vienetinę darbo užmokesčio sistemą. �
Administracinė valdymo teorija – kokybinis valdymo efektyvumo gerinimo etapas Klasikinės organizacijos teoriją galima apibūdinti kaip mėginimą įvardinti administravimo principus ir įgūdžius, lemiančius valdymo efektyvumą. Kurdami administravimo principų koncepciją daugiausia nusipelnė Henri Fajolis, Mari Parker Folet, Česteris Bernardas, Maksas Vėberis.
� Administracinės veiklos organizavimo teorinius pagrindus suformulavo prancūzų mokslininkas H. Fajolis. Jis gana aiškiai atskyrė kategoriją „ imonės valdymas“ nuo kategorijos „ vadovavimo(administracinė) veikla“. Administravimas vadinamas integruoto valdymo sudėtine dalimi. � Daug dėmesio Fajolis skiria struktūros klausimams. Jis nagrinėja įvairius galimus organizacijos struktūros variantus, parodydamas, kaip augant organizacijai, paprasta linijinė struktūra keičiasi, sudėtingėja, tampa gremėzdiška, jos hierarchinių lygių skaičius negali būti begalinis.
� Ypatingą svarbą tolimesniam vadybos mokslo vystimuisi turėjo Fajolio suformuluotas vadovavimo veiklos etapų ciklas, kurį vėliau tyrinėtojai pavadino bendrųjų valdymo funkcijų ciklu. Pagal Fajolį , administruojant bet kokią veiklą, reikia nuosekliai realizuoti tokius veiksmus: numatyti, parengti planą, organizuoti, koordinuoti, kontroliuoti. Svarbiausia ciklo dalimi Fajulis laiko planavimą.
Viename savo labiausiai žinomų darbų „Bendrasis ir pramoninis administravimas“ („Administration Industrielle et Generale“) H. Fajolis suformulavo idealios valdymo doktrinos kontūrus, kurie ir šiandien nepraranda savo reikšmės.
H. Fajolio 14 administravimo principų 1. Darbo pasidalijimas. Darbo specializacija gali užtikrinti darbo našumą. 2. Valdžia ir atsakomybė. Atsakomybė yra valdžios padarinys ir būtina papildanti priemonė. 3. Drausmė – susitarimų, kuriais siekiama paklusnumo, stropumo, aktyvumo ir išorinės pagarbos, įgyvendinimas. 4. Komandų vienovė. Kiekvienas pavaldinys gauna įsakymus iš vieno ir tik vieno viršininko. 5. Krypties vienovė. Panašios veiklos rūšys vienoje organizacijoje pavedamos vienam vadovui prižiūrėti. 6. Asmeninių interesų pavaldumas bendrai gerovei. Versle vieno darbuotojo ar grupės darbuotojų interesai neturėtų užgožti įmonės interesų. 7. Darbo užmokestis. Jis turi būti teisingas ir tenkinti tiek personalą, tiek įmonę.
8. Centralizacija. Centralizacijos ir decentralizacijos problema nustatant tą laipsnį, garantuojantį geriausią darbo našumą. � 9. Hierarchinė valdymo grandinė. Valdžios įgaliojimai iš organizacijos hierarchijos viršūnės � nuleidžiami žemyn, apimant visus darbuotojus. � 10. Tvarka. Išskiriama materiali tvarka ir socialinė tvarka, kuri reiškia atsakomybę už kiekvieną � ir kiekvieno už visus. � 11. Teisingumas. Vadovas turi būti nešališkas. � 12. Personalo pareigų stabilumas. Klestinčių įmonių vadovaujantis personalas yra stabilus. � 13. Iniciatyva. Darbuotojų ir vadovo iniciatyva stiprina įmonę. 17 � 14. Kolektyvo dvasia. Vadovai turi žinoti , kad vienybė yra jėga. �
Šios mokyklos šalininkų teigimu, organizacijos sistemą sudaro trys pagrindiniai elementai: �komunikacija; �pusiausvyra; �sprendimo priėmimas
Teorija turi dvi pagrindines pakraipas: � sprendimų teorija; � matematinę teoriją. Sprendimų priėmimo teorijos atstovai teigia, kad valdymo esmė yra sprendimo priėmimas, todėl pagrindinis dėmesys turi būti skiriamas sprendimo priėmimo matematiniams metodams parengti, sprendimo pasekmėms nustatyti.
Organizacijų tapatumai ir skirtumai
Pasak D. Makgregoro, vadyba – tai žmonių santykių reguliavimo menas. Yra dvi šio meno teorijos. Viena – tradicinė, grindžiama F. Teiloro mokymu. Ją D. Makgregoras vadina X, arba autoritarine. Antroji teorija, Y – demokratiško požiūrio į darbuotoją teorija.
Pasak X teorijos žmogus tingus iš prigimties. Jis stengiasi simuliuoti, vengia darbo. Norint priversti žmogų sąžiningai dirbti, reikia jį raginti, grasinti įvairiomis nuobaudomis, bausmėmis. Žodžiu, pasitikėti žmonėmis negalima, reikia juos nuolatos stebėti ir papirkinėti. X teorija, D. Makgregoro nuomone, prieštarauja pagrindiniams žmogaus motyvams dirbti.
Y teorija D. Makgregoro teigimu, tikslo pasiekimas yra moralinis atpildas. Kaip tik čia realizuojama saviraiška – vienas aukščiausių žmogaus socialinių poreikių. Tačiau saviraiškai trukdo per daug griežta kontrolė. Tinkamai pritaitykos darbininko žinios ir išradingumas gali duoti kur kas daugiau, negu paprastas fizinių pastangų didinimas.
NAUJOSIOS VADYBOS TEORIJOS � 1970 - 80 dešimtmečių sandūroje, labai išaugus organizacijų įvairovei, didėjo ir valdymo problemų ratas. Kai kurie vadybos tyrinėtojai konstatuoja, kad klasikinę sisteminę teoriją reikia pradėti taikyti „naujoviškai“ - sisteminės analizės principus ir metodus naudoti konkrečių problemų, konkrečių situacijų nagrinėjimui ir sprendimų priėmimui. Šis požiūris įgavo situatyvinės arba atsitiktinės teorijos pavadinimą.
� Situatyvinė teorija turi vieną labai svarbų išskirtinį bruožą - šios teorijos šalininkai pabrėžia, kad organizacijose dažnai pasitaiko analogiškos konkrečios situacijos, todėl būtina parengti tokių situacijų tipinius sprendimus, juos skleisti ir tokiu būdu padėti organizacijoms optimaliai tvarkyti savo reikalus. � Tobulėjant technologiniams procesams, greitai keičiantis produkcijos charakteristikoms, organizacijos tapo labai dinamiškos. Norint sėkmingai veikti sudėtingoje konkurencinėje aplinkoje, reikėjo nuolat tobulinti gamybos, pardavimo, technologinius ir kitus procesus.
Sistema – objektas, kurį sudaro ne mažiau kaip du elementai (praktiškai - daugiau nei du) susieti bendro pobūdžio ryšiais.
SISYEMŲ TEORIJOS IŠRAIŠKOS Terminą “sistema” vadybos teorijų tyrinėtojai pradėjo naudoti jau pirmuosiuose savo darbuose (Fajolis, Rotlisbergeris). Dažniausiai šis terminas buvo naudojamas nagrinėjant stuktūrų klausimus. Organizacija, kaip visuma, sistemiškai nebuvo analizuojama.
K. Boldingas sudarė kompleksinę sistemų klasifikaciją. Sistemos: � Statinės � Nesudėtingos dinaminės � Nesudėtingos kibernetinės � Atviros prisiderinančios � Augmenija � Gyvūnija � Žmogus � Socialinės
SISTEMINĖ ANALIZĖ IR JOS ESMĖ Taikomoji sistemų teorijos paskirtis – sisteminė analizė ir sisteminis projektavimas. Analizės ir projektavimo metodų įvairovė labai plati : empiriniai, statistiniai, grafiniai, matematiniai, etc.
Tyrinėjant vieną ar kitą objektą, sisteminės analizėsir projektavimo logika yra tokia : � Išsiaiškinti kokiai klasei ar grupei priklauso sistema; � Nustatyti, kokias funkcijas ji atlieka, kokie jos tikslai (jei sistema tikslinga); � Nustatyti sistemos struktūrą (sudėtines dalis, jų kompoziciją, tarpusavio ryšius); � Išanalizuoti kiekvieną elementą (posistemę)
SISTEMOS PAGRINDINĖS CHARAKTERISTIKOS � Funkcinė (rodo kokias funkcijas vykdo sistema); � Morfologinė (apibūdina sistemos sandarą); � Procesualinė (apibūdina procesus vykstančius sistemoje, jei sistema dinaminė).
Organizacijų, kaip socialinių sistemų klasifikacija (pagal M. Blau ir V. Skotą): � Vieningų interesų organizacijos � Biznio organizacijos � Aptarnaujančios organizacijos � Bendrosios naudos organizacijos
SISTEMOS STRUKTŪRŲ KLASĖS �Hierarchinė struktūra; �Daugiaryšė struktūra; �Mišri struktūra.
Valdymo proceso organizavimo požiūriu sistemos būna: �Programinės; �Adaptyvinės; �Mišrios Valdymo sistemų struktūrų tipai: �Linijinė �Funkcinė �Linijinė-funkcinė (mišri)
ŠIUOLAIKINĖS VALDYMO TEORIJOS � Naujausia vadybos teorijų srovė, išsivysčiusi 1990 dešimtmetyje, propaguoja kompleksinį, integralinį požiūrį į organizacijos veiklos sėkmės priklausomybę nuo daugelio elementų. Šios teorijos apibendrintai dažnai vadinamos sėkmingų organizacijų teorijomis. � Prie sėkmingų organizacijų teorijų priskiriama ir T. Piterio bei R. Votermeno tobulos šiuolaikinės organizacijos teorija.
� Vieną iš ryškesnių šios pakraipos teorijų išdėstė konsultacinės firmos „Makkinzi ir kompanija“ specialistai, pavadindami ją teorija 7 -S. Šioje teorijoje teigiama, kad organizacijos sėkmė priklauso nuo septynių faktorių - strategijos, struktūros, sistemos, stilius, personalas, vertybių pasidalinimas, sugebėjimai).
7 -S teorija Strategija - veiklos sėkmė priklauso nuo to, kokią strategiją numato ir įgyvendina organizacija; � Struktūra - veiklos sėkmė priklauso nuo to, kaip organizuota struktūra, pareigų ir atsakomybės pasiskirstymas, vidiniai ryšiai; � Sistemos - veiklos sėkmė priklauso nuo informacinių, gamybinių, finansinių ir kontrolės procesų visuotinumo ir sistemiškumo; � Stilius - veiklos sėkmė priklauso nuo sprendimų priėmimo ir jų įgyvendinimo organizavimo stiliaus ir metodų; � Personalas - veiklos sėkmė priklauso nuo darbuotojų atrankos ir socializacijos; � Vertybių pasidalinimas - veiklos sėkmė priklauso nuo darbuotojų dalijimosi vertybėmis, jų tarpusavio santykių; � Sugebėjimai - veiklos sėkmė priklauso nuo organizacijos stipriųjų savybių tobulinimo, jų optimalaus panaudojimo. �
Vadybos raida Lietuvoje.
� Vadybos mokslinių darbų publikacijas, paskelbtas Lietuvos leidiniuose , reikėtų skirti į dvi dalis – pasirodžiusias iki 1935 metų, kai į Lietuvą grįžo V. A. Graičiūnas (1898 -1952), ir išspausdintas vėliau. Būtent šis skyrimas ypatingas tuo, kad po 195 metų vadybos raidai Lietuvoje esminę įtaką turėjo būtent V. Graičiūno veikla. V. Graičiūnas daugiausia pasauliniam vadybos mokslui nusipelnęs mūsų tautietis, kurio sudaryta ryšių valomumo koncepcija ir empirinė formulė naudojama iki šiol. Nuo pirmųjų gyvenimo Lietuvoje dienų jis aktyviai propaguoja vadybos idėjas, buria entuziastus, besidominčius šia tema.
� Vienas aktyviausių jų tarpe buvo P. Lesauskis. Susidomėjęs vadybos idėjomis jis, kaip karininkas, pirmiausia jas komentuoja kūrybos straipsniuose. Vėliau publikuoja visą eilę straipsnių įvairiais profesionalios vadybos aspektais. Parengė knygą „Administracijos organizacijos paskaitos“. Tai kompleksinis organizacijų valdymo teorijos veikalas, turintis išliekamąją vertę. Akivaizdu, kad P. Lesauskis, greta V. Graičiūno, yra labiausiai nusipelnęs to meto vadybos mokslo darbuotojas.
Organizacija ir jos egzistavimo sąlygos � 1. Žmonių bendrijos, sąmoningai derinančios pastangas siekti bendro tikslo, vadinamos organizacijomis. Tam reikia mažiausiai 2 žmonių. � 2. Kad org. gyvuotų, ji turi nuolat turėti darbo objektą. Org. darbo objektu aprūpina darbo produkto vartotojai. Bendras org. tikslas, sudarantis sąlygas org. gyvuoti ir tenkinti narių poreikius, išreiškiamas jos veiklos produkto vartotojų poreikiais. � 3. Bendram darbui reikalinga narių komunikacija.
Bendrieji organizacijų bruožai Kiekvienai org. , kokia ji bebūtų, būdinga keletą bendrų bruožų, kurie padeda suvokt, kodėl org. būtina valdyti: org. disponuoja ištekliais ir juos transformuoja; ji turi tarpusavio ryšius su ja supančia aplinka; ji turi savitų savybių, kurių neturi nei vienas jos narys; ji paskirsto darbus, juos suskaidydama į spec. komponentus, kuris sąlygoja aukštesnį darbo našumą (horizontalus darbo pasiskirstymas); � kiekviena org. turi padalinius, skyrius, tarnybas darbo padalinimui įgyvendinti; � darbų paskirstymas reikalauja jų tinkamo koordinavimo (vertikalus darbų paskirstymas) � �
Kadangi atsirado horizontalus darbo padalinimas, tai būtinai atsirado ir tam tikras priemonių ir operacijų eiliškumas, kuris pasireškia technologijose.
Technologija – darbo objekto poveikio būdas. Skiriamos 3 technologijos rūšys: 1. Nuoseklioji t. - ją naudojant darbas suskaidomas į operacijas, kurias atliekant nustatyta tvarka, darbo objektas keičia savo savybes ir virsta darbo produktu 2. Tarpininkavimo t. - visai nekeičia darbo objekto savybių, nes darbo produktas yra tas pats darbo objektas tik kitoje vietoje (produktas gaunamas perkeliant objektą į kitą vietą, bet nekeičiant jo savybių); 3. Intensyvioji t. – naudojama tada, kai reikia suderint lekių l. kvalifikuotų specialistų paslaugas pvz. gydymas ligoninėje, mokymas studijų įstaigoje. Realiai grynų įvardintų technologijų nėra arba jos sutinkamos retai.
Bendroji organizacijų struktūra Kadangi org. nuolat vyksta soc. ekonominiai procesai – ji yra soc. ekonominė sistema. Ji turi visas sistemai būdingas savybes: vientisumas, dalumas, unikalumas, izoliavimasis, neapibrėžtumas, identifikavimas, įvairumas. Organizacija yra dualistinė sandaros ir vykstančių procesų požiūrių sistema, todėl vadinama socialine – ekonomine sistema.
Dėl skirtingos elementų prigimties, struktūra nagrinėjama atskirai: medžiaginė – techninė sandara (fizinio kapitalo sudėtis); � socialinė sandara (žmonių sudėtis) � organizacinė sandara (realių formalių grupių kompozicija ir jų tarpusavio santykiai, joje vykstantys procesai) � ekonominė sandara (kapitalo sudėtis) � Sisteminiu požiūrių 1 -nas iš svarbiausių org. bruožų yra jos bendroji struktūra. Šiuolaikinė sistemų teorija skiria 5 būdingiausius elementus ir 2 jėgas. � Strateginė viršūnė lemia pagrindinius org. gyvenimo reiškinius, vadovauja visai org. veiklai � vidurinis vadovų sluoksnis būdingas didesnėms daugiapakopėms org. jis atlieka jungties vaidmenį tarp strateginės viršūnės ir darbo dalies �
Darbo dalyje vyksta darbo objekto pavertimas į darbo produktą. � Techno struktūra apima technikos ir technologijų specialistus. Kurie užtikrina visų technologinių procesų tinkamą eigą. � Paramos tarnybai priklauso darbuotojai, kurie vykdo visus org. aptarnavimo darbus. � Aprūpinimo tarnyba užsiima medžiaginiu, energetiniu, informaciniu aprūpinimu. � 1 -oji iš dviejų jėgų yra ideologija. Tai didelė vertybių ir įsitikinimų sistema, išskirianti konkrečią org. iš kitų. � 2 -oji – politika. Ji remiasi egoistiškais tam tikrų asmenų ir grupių interesais. �
Organizacijos gyvavimo etapai Kiekviena org. savo gyvavimo laikotarpiu pereina tam tikrus etapus, kurių visuma vadinama gyvavimo ciklu. Taip yra todėl, kad org. yra sistema, kuriai būdingas šis bruožas.
Skiriami 4 org. gyvavimo ciklo etapai: 1. Atsiradimas, steigimasis ir organizavimasis (tai veiklos sferos pasirinkimas, steigimosi ir veiklos plano sudarymas, finansavimo šaltinių paieška, projektavimo ir konstravimo darbai, pradinis fizinio kapitalo kaupimas, produkto gamyba ir įsisavinimas); 2. Augimas, plėtimasis, kiekybinis didėjimas (tai fizinio kapitalo (pastatų, įrengimų) didinimas, gaminamos produkcijos tobulinimas, apimčių didinimas, naujų rinkų užvaldymas);
3. Stabilus funkcionavimas (gamybos ir pardavimo apimčių stabilizavimas, gaminamo produkto kokybės gerinimas, įrengimų ir techninių procesų tobulinimas, pradinės senėjimo apraiškos); 4. Išnykimas, likvidavimas (gamybos ir pardavimo apimčių žymus mažėjimas, neišsprendžiamų finansinių-ekonominių problemų atsiradimas, bankrotas ir likvidavimas).
Socialinę organizacijų sandarą Šiandieninėse org. žmonės pavieniui dirba labai retai – jie veikia susijungę į grupes. Todėl socialinė sandara – tai organizacijoje veikiančių grupių visuma. Žmonės į grupes jungiasi todėl, kad bendrai veikdami įgyvendintu ne tik grupės, bet ir asmeninius tikslus, ko nepadarytų individualiai. Visos žmonių grupes skirstomos į sąlygines ir realiąsias. I. Sąlyginė grupė – žmonių grupė, turinčių vienokias ar kitokias bendras charakteristikas, tačiau nesusietų jokiais bendravimo, bendradarbiavimo ryšiais( pvz. , vyrai, moterys, pensininkai, ) � II. Reali grupė – tarpusavyje bendradarbiaujančių žmonių grupė, besireiškianti kaip vieningas subjektas, savo veikla siekiantis konkretaus tikslo. �
Organizacijos socialinė grupė � � � � a) Mažos – tokia grupė, kuomet tarp visų ją sudarančių žmonių yra nuolatiniai tiesioginiai asmeniniai kontaktai (35 – 40 žmonių). b) Didelė – tiesioginiai asmeniniai kontaktai tarp jos narių nei praktiškai nei teoriškai negalimi c) Pastovi – turinti ilgalaikius tikslus ir jos nariai, bendradarbiauja siekiant tų tikslų, grupėje veikia ilgą laikotarpį. d) Laikina – suformuota konkretaus tikslo įgyvendinimui, ir jį pasiekus - išformuojama. e) Formali – grupė, kuri įteisinta oficialiais dokumentais, o jos veikla formaliai reglamentuota; f) Neformali – grupė, kuri neįteisinta ir funkcionuoja, kaip draugų, vienminčių ir t. t. visuma. g) Pirminė – grindžiamos asmeniniais ryšiais, siekiant bendro tikslo. Ja g. b. tik maža grupė. h) Antrinė – grupė, kuri sudaryta iš priminių grupių, susietų formaliai reglamentuotais ryšiai. Antrinės grupės būna kelių, hierarchiškai susiklosčiusių lygių.
Organizacija ir aplinka Visos organizacijos darbo sėkmė visada priklauso nuo aplinkos: vidinės ir išorinės. Vidaus aplinką formuoja jos vidiniai kintamieji veiksniai: tikslai (perengiami planavimo metu ir iš anksto pranešami org. nariams); 2. org. struktūra (vienų vadovų ar padalinių pavaldumas kitiems; su ja siejasi darbo paskirstymas ir kontrolė); 3. uždaviniai; 4. technologija; 5. žmonės (įgyvendina org. tikslus).
Išorės aplinką sudaro: tiesioginio poveikio sritys: tiekėjai, vairuotojai, konkurentai, profsąjungos, žiniasklaida, spec. interesų grupės, vyriausybė įstatymai, finansinės institucijos. Jei ši infrastruktūra veikia optimaliai, dirbantieji neturi problemų, tai atsiliepia bendriems organizacijos darbo rezultatams. Netiesioginio poveikio sritys, tiesioginio spaudimo nedarančios, bet savitai veikia org. : ekonominiai, soc. -kultūriniai, technologiniai, politiniai veiksniai.
Kadangi org. kaip soc. -ekonominė sistema veikia aplinkoje, ypač reikšminga jai yra išorės aplinka, nes vidaus aplinką lengviau kontroliuoti ir keisti. Išorės aplinka daro l. didelį įtaką org. veiklai. Išorės aplinka analizuojama 2 aspektais: Bendroji ir Specifinė aplinka.
Bendroji aplinka – tai aplinka, kurios parametrai aktualūs visoms org. , kokios jos bebūtų. Bendrąją aplinką apibūdina: � � � � natūralioji aplinka (dirbama žemė, miškas, vandens telkiniai, ekologija, iškasenos demografinė aplinka (teritorijos gyventojų sudėtis visais požiūriais) ekonominė aplinka (šalis ekonomikos išsivyst. lygis, ryšiai su kitom šalim) socialinė aplinka (gyventojų sluoksniai, bedarbystės lygis, profsąjunginis judėjimas) politinė aplinka (politinė sistema, partijos, valdžios ir valdymo institucijos) teisinė aplinka (teisinė sistema, įstatyminė bazė, įstatymų vykdymo tvarka) kultūrinė aplinka (visuomenės kultūros, išsimokslinimo lygis) technologinė aplinka (vyraujančios gamybos šakos, bendras technologinis lygis).
Specifinė aplinka – tai aplinka, kurios parametrai aktualūs tik tam tikrai organizacijai. Specifinę aplinką apibūdina šie parametrai: � gaminamo produkto, teikiamos paslaugos paklausos lygis; � konkurencijos lygis; � specifinė infrastruktūra (infrastruktūra, kuri apibūdina pačią org. ) � žaliavų gavimo kanalai
Organizacijos funkcionavimo ir santykių su aplinka stovis priklauso nuo keleto aplinkos savybių. Labiausiai tuos santykius įtakoja: � aplinkos stabilumo laipsnis; � aplinkos sudėtingumo laipsnis (kokie parametrai ir kiek jų įtakoja org. ) � aplinkos neapibrėžtumo laipsniai (jos problematiškumas) � aplinkos dinamiškumo laipsnis (kaip keičiasi aplinkos parametrai laiko atžvilgiu)
Nuo šių savybių ir kitų aplinkos charakteristikų priklauso aplinkos poveikio org. pobūdis ir org. elgsena aplinkoje. Aplinka gali: � Pozityviai stimuliuoti org. veiklą, plėtimąsi ir vystymąsi; � Neturėti jokios įtakos org. gyvavimui ir veiklai; � Aplinka gali varžyti org. veiksmus arba net ardyti, vienaip ar kitaip kenkti.
Org. elgsena kitų org. atžvilgiu: � Būti neutrali (neturėt jokių interesų kitų org. atžvilgiu, su jomis palaikomi bendro pobūdžio, nieko neįpareigojantys ryšiai) � partnerystė (bendradarbiaujama su kitom org. , siekiama bendrų, visiems partneriams naudingų rezultatų); � konkurencija (kova už įtakos sferas, savo veiklos iškėlimas, kitų org. veiklos menkinimas).
Kontaktai su išorės aplinka vyksta funkcionuojant ryšių sistemai. Ryšiai su natūraliąja aplinka – taibryšiai su žeme ir jos ištekliais, vandeniu, oru, augmenija ir gyvūnija. Ryšius su aplinka reikia analizuoti dviem aspektais: turinio požiūriu ir pobūdžiu požiūriu. Turinio požiūriu organizacija su aplinka susieta tokiais ryšiai: medžiaginiais; ekonominiais; socialiniais; informaciniai
Pobūdžio požiūriu organizacija su aplinka susieta tokiais ryšiai: nuolatiniai, nepertraukiami, ilgalaikiai; Daugkartiniai diskretiniai; Vienkartiniai; Tiesioginiai, grįžtamieji neutralūs(ryšiai su natūraliąja aplinka ir kt. Analizuojant ir vertinant org. projektuojant jų veiklą būtina ypatingą dėmesį atkreipti į org. socialinę sandarą, kai vieną iš svarbiausių vidinės aplinkos veiksnių, ir į išorinę aplinką, kuri tiesiogiai arba netiesiogiai įtakojavisą org. veiklą.
VALDYMAS Valdymas yrainformacinis procesas, vykstantis tikslingoje sistemoje, kuomet viena sistemos posistemė(valdančioji) reguliuoja kitų posistemių (valdomųjų) funkcionavimą, siekdama užtikrinti tikslo funkcijos realizaciją,
VALDYMO CIKLAS KAIP SPRENDIMŲ PRIĖMIMO IR ĮGYVENDINIMO VEIKSMŲ SEKA Vadybos veiklos pirmasis žingsnis yra planavimas- būsimų veiksmų, jų eilės ir derinimo numatymas. Planuojant gali tekti keisti sprendimo metu nustatyto tikslo pavidalą, kad juo būtų galima pasinaudoti kaip įrankiu veiklos sėkmingumui įvertinti ne tik baigus darbus, bet ir darbams dar vykstant. Reikia numatyti būdus, kaip tą tikslą pasiekti, suplanuoti konkrečius darbus, kuriuos reikia atlikti, jų tarpusavio ryšį ir eilę. Turi būti numatyta kaip bus organizuojamas darbas, kaip ir kokiu periodiškumu kontroliuojama, kada ir kieno reguliuojama. Planavimas yra pagrindas.
Žinant ką ir kada daryti, pereinama prie antrojo ciklo elemento- organizavimo. Tai- žmonių ir materialinių darbo elementų sistemos, leidžiančios įgyvendinti sprendimą, sudarymas. Reikia perskirstyti išteklius ir žmones darbo procese, numatyti jų funkcijas, konkrečias užduotis, aprūpinti juos viskuo, ko reikia darbui. � Trečia atlikus šiuos darbus, jau galima paleisti technines sistemas. O žmonių sistemoms, kurioms reikia sudaryti sąlygas, kad darbuotojai, siekdami savo tikslų, padarytų ir tai, ko iš jų reikalauja organizacija, būtinas dar vienas valdymo ciklo elementas- skatinimas. Reikia žmones paskatinti veikti organizacijos nurodyta kryptimi. �
Ketvirtas valdymo ciklo elementas- kontrolė. Tai - darbų eigos arba jų rezultatų palyginimas su numatytaisiais. Čia reikia faktinę padėtį sulyginti su planiniais tam momentui numatytais rodikliais ir informaciją perduoti sprendėjui. Jei kontrolė neranda jokių nukrypimų nuo numatytos padėties, valdymo sistemai nereikia imtis jokių veiksmų. Kontrolės sukurta informacija užfiksuojama ir laikoma, nes daugelis darbų kartojasi, todės informacija apie darbų eigą gali būti labai reikalinga ateityje dirbant panašius, o kartais visai skirtingus darbus.
BENDROSIOS VALDYMO FUNKCIJOS Vadovavimą būtina traktuoti kaip ciklą, susidedantį iš konkrečių vadybininko darbo sričių, vadinamų valdymo funkcijomis. Funkcija lotyniškai reiškia veikla. Valdymo funkcija – tai konkreti vadybos veiklos sritis, kuri atliekama specialiomis priemonėmis
Valdymo procesui yra būdingi bendrieji ir specifiniai procesai, todėl išskiriamos pagrindinės arba bendrosios ir konkrečios arba specialiosios valdymo funkcijos. Egzistuoja organiškas ryšys tarp pagrindinių valdymo funkcijų, kurios yra bendros įvairioms valdymo sistemoms įvairiose šakose, ir konkrečių funkcijų, specifinių tai ar kitai valdymo sistemai.
O štai specialiųjų vadybos funkcijų, suformuotų pagal F. Taylor logiką, išvardijama daugiau kaip penkiolika, iš jų: � Operatyvusis gamybos valdymas. � Kokybės valdymas. � Darbo ir darbo užmokesčio valdymas. � Personalo valdymas. � Finansų valdymas ir t. t.
Šiuo metu yra suformuluotos ir naudojamos (pagal esmę atitinkančios H. Fayol suformuluotas) šios valdymo funkcijos: planavimas, organizavimas, vadovavimas, kontrolė. Visos šios išvardytos funkcijos veikia išvien ir tarpusavyje glaudžiai susijusios.
Planavimas M. H. Meskono knygoje planuojant siūloma atsakyti į tokius tris klausimus: kokioje situacijoje ar būsenoje mes dabar esame, ko mes norime pasiekti (kokie turi būti organizacijos tikslai) ir kaip mes galvojame tai padaryti, t. y. priimti reikalingus sprendimus. Planavimą jie apibūdina taip: tai būdas, kuris numato bendrą organizacijos pastangų sutelkimo kryptį, kad pasiekti bendrą tikslą. Planavimo procesas yra nepertraukiamas, nes tai susieta su situacijos parametrų pokyčiais.
Organizavimas - tai veiksmų konkretinimas, darbtojų parinkimas, darb-tojų pavaldumo nustatymas, vadovų, vadovaujančių plano įgyvendinimui, paskirstymas.
Koordinavimas Svarbi valdymo ciklo funkcija yra koordinavimas. Jis apjungia visus valdymo subjektų veiksmus, skirtus sekti visų darbų eigą, lyginti jų parametrus su numatytais plane ir koreguoti pavaldinių veiklą, kad planas būtų vykdomas kokybiškai ir laiku. Vadovavimas- sprendimų prriėmimas ir jų įgyvendinimo organizavimas).
Motyvavimas. Plano vykdymo efektyvumas ne mažai priklauso ir nuo darbuotojų motyvacijos. Pagrindiniai motyvavimo būdai yra šie: � atlyginimo didinimas, priedų ir premijų skyrimas; � griežti reikalavimai, įsakymai, bet teisingi, pagrįsti ir būtini; � įvairių rūšių skatinimai (pagarba darbuotojui, geras žodis, pagyrimo susiejimas su konkrečiu rezultatu, darbo lengvatų suteikimas, nuoširdi pagalba kritinėse gyvenimo situacijose ir t. t).
Kontrolė Kai darbas organizuotas, būtina jį kontroliuoti. Kontrolė yra duomenų apie plano vykdymą rinkimas, analizė, vertinimas ir pasiūlymų darbų eigai koreguoti parengimas. Kontrolė gali būti tiesioginė ir netiesioginė: � Tiesioginės atveju kontroliuojantis pats apima pirminę informaciją apie operacijų vykdymą ir daro atitinkamas išvadas; � Netiesioginė kontrolė - tai išvestinių duomenų analizė ir įvertinimas. Kontrolė vykdoma nuolat, periodiškai ir atsitiktinai. Nuolatinė kontrolė reiškia, kad duomenys renkami visą laiką; periodinė, kai kontroliuojama reguliariai (kas savaitę, mėnesį, ketvirtį ir t. t. ); atsitiktinė – kontroliuojami veiksmai, atliekami netikėtais momentais.
SPRENDIMO PARENGIMAS IR PRIĖMIMAS Valdymo sprendimų priėmimas – bet kurios organizacijos valdymo sudėtinė dalis. Tai vienas esminių vadovų veiklos elementų. Vadovo sugebėjimas priimti arba organizuoti valdymo sprendimų priėmimą žymia dalimi nulemia sėkmingą funkcionavimą ir vystimąsi. Teorijoje vieni autoriai valdymo sprendimų priėmimą pateikia kaip planavimo funkcijos dalį, kiti – kaip integruojančią, pagrindinę valdymo funkciją.
� Valdymo sprendimo priėmimas – tai procesas, kurį sudaro šie pagrindiniai etapai: priežasčių sprendimui priimti atsiradimas, galimų veiksmų įvardijimas ir jų pasirinkimas. � Sprendimų priėmimas – tai veiksmų krypties konkrečiai problemai spręsti nustatymas
Sprendimo parengimo ir priėmimo eiga: � informacijos rinkimas, sisteminimas, analizė; � išvadų formulavimas, situacijos apibūdinimas, tikslų nustatymas; � skaičiavimai, įvertinimai, galimų sprendimo variantų parengimas; � geriausio varianto atrinkimas - sprendimo priėmimas.
Sprendimą įgyvendinant vyksta: � įgyvendinimo plano sudarymas (planavimas); � organizacinių priemonių parengimas (organizavimas); � duomenų apie plano vykdymo eigą rinkimas ir įvertinimas (kontrolė); � veiksmų koregavimas ir nukreipimas ( koordinavimas ir vadovavimas); � veiklos ir elgsenos skatinimas (motyvavimas).
SPRENDIMO PARENGIMO BŪDAI, JŲ PRIVALUMAI IR TRŪKUMAI Yra daug sprendimo parengimo būdų. Dažniausiai naudojamas klasikini būdas - specialistai surenka visą įmanomą informaciją, apdoroja ir analizuoja tuos duomenis, sudaro matematinius, situacinius ar loginius modelius, išskiria ir vertina aibę galimų sprendimų variantų. nustato teigiamas ir neigiamas kiekvieno varianto savybes ir rekomenduoja geriausią iš jų. Didelėse organizacijose, kartais sprendimui parengti naudojami matematinio modeliavimo metodai
Sprendimo priėmimas - tai procesas, kurio metu iš kelių galimų racionalių alternatyvų parenkama viena tinkamiausia. Parengus sprendimą jis t. b. priimtas ir įteisintas. Sprendimo priėmimas – vadovo privilegija ir teisė. Tačiau vadovas nebūtinai vienasmeniškai turi priimti sprendimą – jis gali pasitarti ir netgi oficialiai įteisinti sprendimą kaip grupės atsakingų darbuotojų nuomonę.
Skiriami 3 sprendimo priėmimo būdai: Vienasmenis (individualus)- vadovas, išanalizavęs parengtus siūlymus ir įvertindamas savo patyrimą ir intuiciją, pats vienas priima sprendimą. � Privalumai : didina vadovo atsakomybę, greičiau priimamas sprendimas. � Trūkumai: vieno asmens priimtas sprend. neretai būna netinkamas, nepanaudojami grupės narių resursai, ne visi stengiasi sprend. įgyvendinti. � Kolegialus (grupinis) – parengtus siūlymus analizuoja ir sprendimą priima oficialiai įteisinta darb-tojų grupė (kolegija). Jei kolegijoje nėra vieningos nuomonės, sprendimas priimamas paprasta arba kvalifikuota balsų dauguma. Vadovas tik įformina kolegijos sprendimą. �
� Privalumai : tinkamas, kai trūksta laiko sprend. priimti, kai sprend. nėra l. reikšmingas ar sprendžiama probl. nėra svarbi visiems nariams, t. p. didesnė žinių visuma, universalesnis sprendimas, didesnis požiūrių skaičius. � Trūkumai: dažnai neatsižvelgiama į mažumos nuomonę, neišnaudojami visi resursai.
PLANAVIMAS Planas yra sprendimo įgyvendinimo projektas. Jame išdėstoma, kokius veiksmus ir kada reikia atlikti, o taip pat, kas juos atliks ir kokiais resursais naudosis, Realizuojant sprendimą. planams rengti organizacijoje sudaromos specialistų grupės, nuolat veikiantys padaliniai. Juose turi dirbti įvairių pakraipų specialistai – gerai Išmanantys veiklos turinį, analitikai, sistemininkai. Kokybiški planai parengiami tik jiems vieningai dirbant, integruojant skirtingas žinias ir veiklos metodus. [Zakarevičius]
Įmonė rinkos sąlygomis gali funkcionuoti tik tada, kai jos savininkas ir visi darbuotojai geba objektyviai įvertinti išorines ir vidaus sąlygas, prognozuoja ateitį, numatyta linkme organizuoja savo veiksmus ir nuolatos kontroliuoja esamą padėtį tai padeda atlikti pirmoji valdymo funkcija – planavimas yra būsimos veiklos sumanymas, pagrįstas racionalumo principu. Planavimas yra neatsiejamas nuo prognozavimo. [Damašienė]
Planavimo uždaviniai: Nurodyti organizacijos narių veiksmų kryptį: organizacijų nariams nurodyti, kaip veikti; numatyti jų veiklos planą. � Suderinti organizacijos padalinių ir jos narių pastangas. � Įvertinti galimas kliūtis bei numatyti būdus joms įveikti. � Sudaryti sąlygas nuolat sekti veiklą, pastebėti jos trūkumus ir laiku juos šalinti, išvengti atsitiktinių neapgalvotų sprendimų pavojaus. [Damašienė] �
Taškinio planavimo uždaviniams būdingi šie bruožai: � Uždaviniai yra technologiniai; � Aiškus jų sprendimo būdas; � Jie nukreipti į išorinius, organizacijos veiklą lemiančius veiksnius; � Planai racionalūs, uždaviniai aiškūs, tikslūs ir išmatuojami; � Planavimas griežtai atsietas nuo plano vykdymo veiklos.
KONTROLĖ (jos reikšmė organizacijos valdyme) Kontrolė – tai duomenų apie plano įgyvendinimą rinkimas, analizė ir įvertinimas, t. y. planinės ir faktiškos būklės lyginimas: normatyvinė – planuojama būklė lyginama su faktiška būkle ir rastas nukrypimas leidžia spręsti, ar kontroliuojamas procesas vyksta tinkamai. Čia gauname infor-ciją apie pasekmes, o ne apie nukrypimo priežastis, todėl svarbiausias kontrolės uždavinys– užkirsti kelią tokiems nukrypimams ateityje, t. y. kontrolė t. b. Profilaktinio pobūdžio. Kontroliuojant laikomasi ekonomiškumo principo: kontrolės šlaidos t. b. mažesnės nei teikiama nauda.
Kontrolės etapai: � standartų ir kriterijų sudarymas; � iš tikro gautų rezultatų palyginimas su standartais; � nukrypimų nuo standartų, kriterijų ar planų koregavimo;
Pradinė kontrolė. Planavimo, organizacinių struktūrų sudarymas. Šios kontrolės instrumentai yra atitinkamos taisyklės, procedūros, elgsena. Pradinė kontrolė taikoma žmogiškųjų, materialinių ir finansinių išteklių srityje. Svarbiausia pradinės lėšų kontrolės priemonė yra biudžetas. Jis garantuoja, kad padaliniai gaus planuotas pinigų sumas ir pinigųbus, kai jų reikės. Pradinė kontrolė padeda atidžiai analizuoti žmonių dalykines, įgūdžių ir kitas profesines žinias, kurios būtinos atliekant t. tikras pareigas. Nustatomi atitinkami reikalavimai, žinių patikrinimai ir kiti būdai.
Tarpinė kontrolė. Vykdoma darbo metu. Tai reguliari pavaldinių darbo kontrolė, aptariant iškilusius klausimus ir pasiūlymus darbui pagerinti, ji padeda išvengti atotrūkio nuo planų ir instrukcijų. Kontroliuojama matuojant faktiško darbo rezultatus. Ši sistema padeda vadovybei išsiaiškinti daugybę nenumatytų problemų ir pakoreguoti žmonių elgseną taip, kad org-zacija dirbtų efektyviai.
Galutinė kontrolė. Grįžtamasis ryšys panaudojamas tada, kai darbas atliktas. Rezultatai palyginami su reikalavimais. Vadovybė turi galimybę geriau įvertinti, ar planai bus realūs. Ši procedūra padeda gauti informaciją apie iškilusias problemas ir formuoti naujus planus, leidžiančius išvengti buvusių klaidų. Antra šios kontrolės f-kcija – motyvacija. Jeigu vadovybė sieja motyvacines paskatas su darbo rezultatais, tai rezultatai t. b. tiksliai ir objektyviai išmatuoti.
KONTROLĖS FORMOS IR BŪDAI Tiesioginė kontrolė vyksta tuomet, kai kontrolierius pats gauna pirminius duomenis ir jų pagrindu daro išvadas. � Netiesioginė kontrolė – tai antrinių duomenų analizė ir įvertinimas. Laiko požiūriu kontroliuoti galima nuolat, periodiškai ir atsitiktinai. � Nuolatinė kontrolė – visą laiką, be pertraukų, vykstantis duomenų rinkimo ir apdorojimo procesas. � Periodinė kontrolė – kontroliavimas nustatytais momentais, kurie kartojasi t. tikra tvarka. � Atsitiktinė kontrolė – duomenų paėmimas atsitiktiniu momentu, džn netikėtai, nežinant kontroliuojamam objektui ar subjektui. �
KOORDINAVIMAS Koordinavimo esmė – tai vykdytojų veiksmų koregavimas, jei tie veiksmai neatitinka plane numatytos eigos. Vadovavimą plačiąja prasme būtina suprasti kaip sprendimų priėmimą ir jų įgyvendinimo org-zavimą.
VADOVAVIMAS Vadovavimas kaip koordinavimas (veiksmų koregavimas) vyksta atliekant poveikį vienam ar kitam vykdytojui taip, kad šis pakeistų savo veiklą ir priderintų ją prie plane numatytos eigos. Vadovaujant naudojami įvairūs poveikio būdai, arba kitaip (pasak Damašienės) valdymo metodai: ekonominis, varijuojant atlyginimu už atliekamą darbą; � organizacinis administracinis, nurodant, įsakant, griežtai reikalaujant tiksliai vykdyti įsakymus ir užduotis; � taikant socialpsichologines priemones, kurių metu išnaudojami vykdytojų charakterio bruožai, psichologinės savybės, santykiai su bendradarbiais, gyvenimo situacijos ir kt. �
MOTIVAVIMAS Motyvavimas ir vadovavimas yra tarpusavyje susietos ir integruotos f-kcijos. Tai vadovo veikla, kuria siekiama, kad darb-tojas būtų suinteresuotas dirbti efektyviai ir kartu siekti bendrų org-zacijos tikslų. Motyvacija – asmenybės poreikių visumos išraiška; priežastis veikti. (A. Huczijnski) � Motyvacija yra noras kažką padaryti ir jį lemia veiksmo galimybė patenkinti poreikį. � Motyvavimas – poveikis motyvacijai, būdas skatinti pageidaujamus arba slopinti nepageidaujamus veiksmus �
VALDYMAS KAIP INFORMACINIS PROCESAS Valdymas yra informacinis procesas, vykstantis tikslingoje sistemoje, kuomet viena sistemos posistemė (valdančioji) reguliuoja kitų posistemių (valdomųjų) funkcionavimą, siekdama užtikrinti tikslo funkcijos realizavimą. Šiame informaciniame procese dalyvauja dvejopa informacija: � - pirminė – žinios apie tai, kas vyksta valdomosiose posistemėse, ir � - antrinė – valdančiosios posistemės nuomonė, ką ir kaip reikia reguliuoti valdomųjų posistemių veiksmuose.
Valdymas sėkmingai gali vykti tik sistemoje, kuri: � disponuoja informacija apie save ir savyje vykstančius procesus; � disponuoja informacija apie išorės aplinką ir joje vykstančius procesus; � analizuoja, pažįsta šią informaciją ir sugeba ja naudotis.
� Informacija – valdymo proceso substancija (esmė). � Pagrindinė valdymo proceso substancija yra informacija - visuose valdymo ciklo etapuose, parengiant, priimant ir įgyvendinant sprendimus vyksta informacinis procesas. Todėl būtina apibūdinti valdymo informacijos pagrindines charakteristikas.
Valdymo informacija klasifikuojama: � Išorės ir vidaus; � Pirminė ir išvestinė (antrinė); � Nuolatinė ir diskretinė; � Naudinga ir nenaudinga ar net žalinga (informacinis triukšmas); � Atvira ir užšifruota. Informacijos pilnumas, tikslumas, patikimumas, savalaikiškumas - turi svarbią reikšmę parengiant, priimant ir įgyvendinant sprendimus (sprendimų kokybei).
KORPORACINIS ORGANIZACIJOS KLIMATAS Korporacinė kultūra – tai vertybių, santykių ir elgesio normų visuma, tas vertybinių orientacijų laukas, kuris nukreipia kiekvieno organizacijos nario elgesį tam tikra linkme. Organizacijos stengiasi sukurti korporacinės kultūros pagrindus ir tą idėją paskleisti tarp narių.
Veiksminga korporacinė kultūra remiasi aiškiai suformuluotomis ir paskelbtomis nuostatomis šiais klausimais: � organizacijos paskirtis ir strategijos � vertinamų veiklos ir elgesio bruožų � problemų sprendimo technologijų ir procedūrų � darbo apmokėjimo ir karjeros � paramos žmogui, tiesiogiai nesusijusios su darbu � socialinės visuomeninės veiklos (labdaros, kultūros, sporto remimo) � drabužių, manierų, elgesio taisyklių.
ORGANIZACIJOS KULTŪROS VORATINKLIS Voratinklis – jėgos arba valdžios kultūra. Tai organizacija, kuri labai orientuojasi į rezultatą. Ją apibūdina žodžiai „hierarchija“ ir „autokratija“. Tokia organizacija gerai dirba krizių, pasikeitimų atveju. Minusas: organizacija neišbalansuota, visi sprendimai vienose rankose, o tai neoperatyvu.
PERSONALAS IR VALDYMAS Darbo turinio požiūriu valdymo sistemoje dirba trijų tipų darbuotojai: � Vadovai � Specialistai � Techniniai vykdytojai
Vadovų reikalavimai kompetencijai ir kvalifikacijai � Funkciniai vadovai turi būti geri savo sferos specialistai– analitikai, o linijiniai vadovai- geri organizatoriai, sugebantys sutelkti darbuotojus užduotims realizuoti. � Aukštutinio lygio vadovai daugiausia turi spręsti strateginius uždavinius, todėl jie privalo gerai išmanyti vadybos, ekonominius, teisinius, strateginius ir mažiau- technologinius, gamybos organizavimo aspektus. � Vidurinio lygio vadovai sprendžia taktinius, o žemutinio- operatyvinius uždavinius, todėl šie vadovai privalo nuodugniai žinoti technologiją, organizavimą, psichologiją, ir mažiau-ekonomiką, teisę.
KARJEROS PLANAVIMAS Pradėdamas profesinę veiklą, žmogus dažniausiai įsivaizduoja save netolimoje ateityje užimantį aukštesnio lygio pareigas arba dirbantį įdomesnį darbą. Tai rodo, kad tas žmogus turi konkrečius profesinio brandumo siekius, kuriuos įgyvendindamas nori kuo geriau panaudoti savo gabumus ir profesinį potencialą. Jis pasiryžęs mokytis, tobulėti, ugdyti save, kad būtų nuolat naudingas organizacijai, kuri taip pat nuolat keičias ir vystosi. Toks žmogus planuoja savo karjerą ir nori ją valdyt,
Verbavimo ir atrankos procesą galima įsivaizduoti kaip štai tokių etapų seką 1. Planuoti ir organizuoti darbo jėgą, kad būtų galima nustatyti, kurias pareigybes reikia užpildyti. 2. Verbuojant vidaus ir išorės kandidatus sudaryti potencialių kandidatų į šias pareigybes sąrašą. 3. Užtikrinti, kad kandidatai užpildytų prašymo priimti į darbą formas ir galbūt vesti pradinės atrankos interviu. 4. Taikyti įvairius atrankos metodus tinkamiems kandidatams pasirinkti. 5. Nusiųsti vieną ar daugiau tinkamų kandidatų pas vadovą, kuris yra tiesiogiai atsakingas už darbą. 6. Pasistengti, kad vadovas ar kitas tiesiogiai su šiuo reikalu susijęs asmuo vestų vieną ar daugiau interviu su kandidatais ir padėtų nuspręsti, kuriam kandidatui pasiūlyti darbą.
Analizuodami skirtingų mokslininkų darbus galima išskirti 2 pagrindinius karjeros modelius: 1. Tradicinis, biurokratinis, vertikalusis, dar vadinamas organizaciniu, modelis; 2. Asmeninis, horizontalusis karjeros modelis, dar vadinamas šiuolaikiniu, kintamuoju.
Vidaus kandidatai Dažnai geriausias darbdaviui kandidatų šaltinis yra įmonėje jau dirbantys darbuotojai. Kad ši paieška būtų sėkminga, reikia pasitelkti darbo skelbimus, personalo asmens bylas ir duomenų apie darbuotojų įgūdžius bazes. Kompiuterizuotos darbuotojų duomenų bazės gali padėti rasti tinkamus kandidatus įmonės viduje laisvoms pareigybėms užimti.
Išorės kandidatai Jei kandidatų užpildyti visas numatomas laisvas vietas pačioje organizacijoje nepakanka, darbdaviai sutelkia dėmesį į išorės kandidatus. Čia gali prireikti: 1. Bendrų ekonominių sąlygų prognozių; 2. Vietinės rinkos sąlygų prognozių; 3. Darbo jėgos rinkos prognozių.
Personalo paieškos strategijos pasirinkimas ir paieškos būdai Atsižvelgiant į reikalavimus, keliamus būsimam darbuotojui, pasirenkama paieškos strategija. Priklausomai nuo reikalavimų kandidatui ir darbdavio finansinių galimybių, yra pasirenkamas efektyviausias būdas pranešti potencialiems kandidatams apie vykstantį konkursą.
Dažniausiai ieškoma Skelbimai spaudoje. Sukuriamas ir paskelbiamas skelbimas dienraščiuose. Ieškant darbuotojų kituose šalies miestuose tikslinga skelbti paiešką regioninėje spaudoje. � Vietinis laikraštis paprastai yra geriausias darbininkų, biuro tarnautojų ir žemesniojo lygio administracijos darbuotojų šaltinis. � Profesiniai žurnalai gali būti geras viduriniojo ir aukščiausiojo lygio vadovų šaltinis.
Skelbimai internete (praktiškai pagrindinis verbavimo šaltinis). Skelbimas apie paiešką savo įmonės interneto puslapyje taip pat galima patalpinti skelbimą darbo paieškos portaluose, pvz. : CV-online, CV. lt. Ir kituose. Privalumai: � Šis būdas nebrangus. � Internete skelbimo laikas ne toks ribotas. � Šis verbavimo būdas operatyvesnis (į skelbimą sureaguojama labai greitai).
VADOVAS Skiriamos penkios valdžios formos: �Prievarta paremta valdžia �Atlyginimu paremta valdžia �Eksperto valdžia �Pavyzdžio (etalono) valdžia �Teisinė valdžia
Keturios R. Laikerto vadovavimo stiliaus sistemos � Eksploatacinė autoritarinė � Geranoriška autoritarinė � Konsultacinė demokratinė � Pagrįsta dalyvavimu
Vadovavimo stiliaus rūšys pagal V. Vrumą 1. Ryškiai individualus Vadovas su niekuo nesitaria ir naudoja tik savo turimą informaciją, nereikalaudamas jokios papildomos informacijos. 2. Individualus - informacinis Vadovas reikalauja surinkti visą įmanomą informaciją, ją susisteminti ir jam pateikti, o tada sprendimą priima savarankiškai. 3. Pasitarimo I stilius Vadovas priima sprendimą įvertinęs ir išklausęs pavaldinių siūlymus ir idėjas, kurias paprašo pateikti jis pats. 4. Pasitarimo II stilius Vadovas prašo darbuotojų pateikti pasiūlymų, tada juos aptaria su darbuotojais ir pats priima sprendimą. 5. Grupinis Vadovas svarsto problemą su pavaldiniais ir galutinis sprendimas priimamas bendru pasitarimu
P. Drakeris išskiria dvi vadovo veiklos sferas: � Operatyvinė veiklos sfera – tai visų organizacijos grandžių darbo sinchronizavimas, ritmingai dirbančio mechanizmo valdymas. � Perspektyvinė veiklos sfera - tai organizacijos ateities, jos perspektyvų numatymas ir priemonių šioms perspektyvoms gyvendinti parengimas.
KONFLIKTAI Konfliktai – tai situacijos, kuriose susiduria skirtingi priešingi dviejų šalių interesai, požiūriai, siekiai. Tam, kad konfliktas įvyktų, reikia incidento- nemalonaus nesusipratimo, kai šis pradeda veikti varžydamas kitų šalių interesus. Jei kita šalis atsako tuo pačiu konfliktas plečiasi
KONFLIKTŲ RŪŠYS Vidinis konfliktas- rolių konfliktas, kai vienam žmogui darbe keliami prieštaringi reikalavimai, gali iškilti ir dėl keliamų reikalavimų nesuderinamumo su asmeniniais interesais ar vertybėmis. Dažnai šie konfliktai susiję su nepasitenkinimu atliekamu darbu, nepasitikėjimu savo jėgomis. � Asmeninis- labiausiai paplitęs. Atsiranda, kai nesutampa asmeniniai darbuotojų požiūriai, asmeniniai ar atskirų padalinių veiklos interesai. � Asmens ir grupės konfliktas- įvyksta kai atskiro žmogaus lūkesčiai nesutampa su grupės lūkesčiais, taisyklėmis ir jis užima kitą poziciją nei grupė. � Tarpgrupinis konfliktas - dažniausiai šie konfliktai kyla tarp atskirų padalinių (neformalių grupių ir vadovybės; administracijos ir profsąjungų ir pan. ), esant skirtingiems tų padalinių tikslams. �
�Skiriami penki pagrindiniai elgesio konfliktinėje situacijoje stiliai: �Rungtyniavimas (konkurencija); �Prisitaikymas (nuolaidumas); �Vengimas; �Kompromisas; �Bendradarbiavimas.
Konfliktų sprendimo strategijos (M. Folet) � Dominavimas- kai viena iš konflikto šalių argumentuotai įrodo kitai šaliai savo teisumą. � Kompromisas- kai abi šalys bendromis pastangomis stengiasi išspęsti konfliktą, darydamos viena kitai tam tikras nuolaidas. � Integravimas- kai konflikto šalys bendromis pastangomis ieško konflikto priežasčių ir jas šalina.
Organizacija, kaip socialinė ekonominė sistema: � Organizacija yra grupė žmonių, kuriuos sieja bendradarbiavimo ryšiai, bendri interesai ir tikslai (socialinis aspektas) � Naudojant vienokias ar kitokias technologijas organizacijoje vyksta darbo objekto poveikio procesas ir atsiranda vienoks ar kitoks produktas (ekonominis aspektas)
Šiuolaikinis mokslas skiria penkis organizacijos struktūros elementus ir dvi jėgas: �Darbo dalis; �Strateginė viršūnė; �Vidurinysis vadovų sluoksnis; �Technostruktūra; �Paramos (aptarnavimo) tarnybos; �Ideologija; �Politika.
4 organizacijos gyvavimo ciklo etapai: �Atsiradimas; �Augimas; �Stabilus funkcionavimas; �Išnykimas.
12 darbo našumo principų (H. Emersonas): � � � � Idealūs ir preciziškai suformuoti darbo tikslai. Priimami sprendimai turi būti pagrįsti ir optimalūs. Naudojami geri, techniškai tobuli įrengimai. Diegiami nauji pasiekimai, naujos žinios. Gera darbo drausmė. Darbuotojai tiksliai žino savo pareigas, jų atlikimo būdus. Darbas būtinai normuojamas. Darbo turinys atitinka darbuotojo kvalifikaciją, sugebėjimus, polinkius ir pan. Darbas saugus. Atlyginimas atitinka darbo sudėtingumą ir bendrą apmokėjimo lygį. Veiklos rezultatai pastoviai, tiksliai, pilnai, patikimai apskaitomi ir įvertinami. Darbas nuolat kontroliuojamas ir koordinuojamas. Darbo sąlygos daro darbą ne tik našiu, bet ir maloniu.
Idealios organizacijos charakteristikos (R. Laikertas): � Organizacijos tikslai formuojami dalyvaujant plačiam atstovų būriui � Organizacija yra atviras objektas, palaikantis nuolatinius ryšius su kitomis organizacijomis � Visuose organizacijos lygiuose sprendimai priimami dalyvaujant visiems jos nariams � Informacijos srautai organizacijoje gerai veikia � Darbuotojai motyvuojami įvairiai � Visų lygių vadovai pasitiki pavaldiniais, svarsto ir panaudoja jų pasiūlymus � Kontrolės funkcijos decentralizuotos
SITUATYVINĖ TEORIJA Teorijos šalininkai akcentuoja, kad organizacijoje dažnai pasitaiko analogiškų konkrečių situacijų, todėl būtina parengti tokių situacijų tipinius sprendimus, juos skleisti ir tokiu būdu padėti organizacijoms optimaliai tvarkyti savo reikalus. Pradininkai P. Lourensas, Dž. Lotšas, R. Mokleris.
Žmogiškasis veiksnys ir jo įtaka organizacijos raidai (Dž. Hakmanas) � Žmogiškiesiems veiksniams ir jų įtakai organizacijos raidai didelę reikšmę turėjo Dž. Hakmano darbai. Jis iškėlė svarbią tezę, kurios esmė – ne darbuotojas turi būti derinamas prie darbo, o atvirkščiai – darbas turi būti derinamas prie darbuotojo. Ši koncepcija buvo pavadinta darbo projektavimo įtakos darbuotojų pasitenkinimui savo veikla teorija. Derinant darbą prie darbuotojo, pirmiausia reikia įvertinti jo galimybes. Žinant galimybes, reikia kiekvienam darbuotojui atskirai projektuoti jo darbo turinį ir darbo vietą.
Projektuojant darbą būtina vadovautis šiais reikalavimais: � Darbo turinys turi būti “platus”, operacijos gana sudėtingos, nemonotoniškos. � Turi būti galimybė varijuoti darbo eiga (pvz. keisti operacijų seką) � Darbo turinys turi būt prasmingas, darbuotojas turi žinoti, kodėl jo darbas svarbus bendriems rezultatams. � Darbas turi būti savarankiškas. � Privalo būti grįžtamasis ryšis, t. y. darbo rezultatų įvertinimas.
Tikslinis valdymas (valdymas tikslų pagrindu, MBO) Teorijos šalininkai teigė, kad tik tuomet, kai visuose organizacijos hierarchiniuose lygiuose visi darbuotojai žinos savo tikslus, adaptuosis prie organizacijos tikslų, organizacijos veikla bus efektyvi. Pradininkai H. Tosi, S. Kerolas, Dž. Odiornis.
B. Skinerio operacijų A-B-C (praeitis – elgsena – pasekmė) modelis Klasikinį elgsenos modifikavimo teorijos išdėstymą pateikė B. Skineris, pavadinęs jį operacijų A- B-C (praeitiselgsena- pasekmė) modeliu. Loginė modelio prasmė tokia: � kiekviena būsena ar rezultatas, kurie jau realizuoti, yra fiksuota vienokių ar kitokių procesų pasekmė. Vadinasi, analizuodami rezultatus mes analizuojame elgsenos pasekmes. Jei analizuojami rezultatai geri, reiškia pasekmės teigiamos, taigi ir elgsena buvo gera. Akivaizdu, kad dažniau kartosis elgsena, kuri užtikrina teigiamas pasekmes. Elgsenos modifikavimo teorijos propaguotojai daro išvadą, kad geras valdymas, tai toks valdymas, kuomet visų organizacijos narių elgsena yra norimo, numatyto pobūdžio. Elgseną reikia modeliuoti ir modifikuoti pagal tokį jos modelį, kuris užtikrino teigiamas pasekmes.
ATSITIKTINIŲ SITUACIJŲ VALDYMAS (F. FIDLERIS) �Svarią įtaką vystant vadovavimo teorijas turėjo F. Fidlerio parengta atsitiktinių situacijų vadovavime koncepcija. �Jos autorius teigia, kad vadovavime didelę reikšmę turi nuojauta, intuicija, patyrimas, o atsitiktinėse situacijose tai ypač svarbu. Vieni vadovai geriau vadovauja vienokio pobūdžio, kiti kitokio pobūdžio situacijose.
F. Fidleris skiria tris situacijų grupes ir tris vadovų grupes 1. Pirmoji vadovų grupė geriausiai vadovauja tik palankiose situacijose. Šios situacijos apibūdinamos taip: � grupės nariams ir vadovui malonu dirbti kartu; � grupės nariai turi tiksliai apibrėžtas užduotis; � vadovas turi visus formalius įgaliojimus priimti sprendimus. 2. Antroji vadovų grupė sugeba gerai vadovauti nepalankiose situacijose. Šios situacijos apibūdinamos taip: � grupės nariams ir vadovui nemalonu dirbti kartu, tačiau tai neišvengiama; � užduotys grupės nariams apibrėžtos gana abstrakčiai; � vadovas neturi visų reikalingų įgaliojimų duoti nurodymus. 3. Trečioji vadovų grupė gerai vadovauja vidutinėse sąlygose, kurias apibūdina vieni ar kiti pirmųjų dviejų situacijų faktoriai
3 R teorija � � � Restruktūrizavimas - organizacinės struktūros pertvarkymas, padalinių jungimas, išskyrimas, funkcijų perdalinimas, ryšių kanalų optimizavimas ir pan. Keičiantis vidaus ir išorės sąlygomis tokie pertvarkymai periodiškai yra būtini, nes vienų funkcijų apimtis mažėja, kitos gal visiškai išnyksta o atsiranda naujos. Reorganizavimas - vadybinio veikimo būdų ir metodų keitimas. Reorganizuojant veiklą nebūtina daryti struktūrinių pakitimų. Geresnius rezultatus galima pasiekti įvedus naujas vadybines technologijas, procesus, vadybinius darbo metodus. Rekonceptualizavimas - tai organizacijos veiklos, o kartu ir vadybos organizavimo koncepcijos permąstymas ir netgi keitimas. Rekonceptualizavimas yra dualistinis procesas. Pirmiausia- tai intelektualinė, minties veikla, generuojant naują firmos gyvenimo koncepciją, misiją ir įvaizdžio kūrimo technologiją ir t. t. Tačiau antra vertus, rekonceptualizavimas netenka prasmės jei jis lieka tik idėjų ir koncepcijų lygyje. Todėl jo antroji dalis- praktinis koncepcijų realizavimas
STRATEGINIS VALDYMAS (A. Čandleris, V. Benis) Strateginis valdymas yra nuolatinis, dinaminis ir nuoseklus procesas, kuriuo remdamasi organizacija laiku prisitaiko prie išorinės aplinkos pokyčių ir efektyviau išnaudoja savo turimą potencialą. Kaip strateginio valdymo proceso rezultatas parengiama ir įgyvendinama strategija – sprendimų visuma, apibrėžianti organizacijos svarbiausius ateities tikslus ir veiksmus bei priemones tiems tikslams pasiekti.
3 pagrindiniai strategijos lygiai 1. Korporacinė strategija. Šio lygio strategiją formuluoja stambios organizacijos arba paslaugų sferos (pvz. , švietimo strategija). 2. Verslo vieneto strategija. Tai atskiros organizacijos veiklos rūšies strategija (vidurinio mokslo strategija ir t. t. ) 3. Funkcinė strategija. Ji apibūdina organizacijoje vykstančių procesų strategijas.
Aštuonių žingsnių strateginio planavimo požiūris 1. Susitarimo dėl strateginio planavimo proceso pasiekimas ir jo inicijavimas 2. Institucijos įgaliojimų identifikavimas 3. Institucijos misijos ir vertybių nustatymas 4. Išorinės aplinkos įvertinimas: galimybės ir grėsmės 5. Vidinės aplinkos įvertinimas: stiprybės ir silpnybės 6. Strateginių problemų identifikavimas 7. Problemų sprendimo strategijų parengimas 8. Efektyvios institucijos ateities vizijos sukūrimas
Pagrindiniai tobulos šiuolaikinės organizacijos bruožai (T. Pitersas, R. Votermanas). 1. Objektyvus poreikis veikti. Noras tobulėti. Vadovai dalyvauja daugelyje akcijų. Vyrauj. A neformali atmosfera. 2. Visas dėmesys – vartotojui. Vartotojo patenkinimas - savotiška misija. 3. Autonomiškumas ir antrepreneriškumas. Padaliniai veikia autonomiškai. Skatinami savanoriškumas, rizika. Toleruojamos nesėkmės. 4. Produktyvumas Darbuotojai elgiasi garbingai. Puoselėjamas entuziazmas, pasitikėjimas. 5. Veiklos ir vadybos atvirumas. Skelbiama organizacijos filosofija. 6. Priešinimasis susijungimui su kitomis organizacijomis. 7. Paprastos vidinės organizacijos formos. Valdymo personalas. Valdymas įmanomai decentralizuotas. Diegiamos lanksčios organizacijos formos. 8. Liberalios ir griežtos tvarkos derinimas.
VADYBOS VYSTIMOSI TENDENCIJOS Organizaciniu struktūriniu požiūriu formuosis dvisluoksnės organizacijos, kuriose vieną sluoksnį sudarys mobilios savarankiškos komandos moduliai, kitą – bendrojo vadovavimo ir koordinavimo centrai. � Organizacijų valdymas ateityje bus labai mobilus teik struktūrinių pertvarkymų, tiek vadybinės veiklos metodų, tiek konceptualių pokyčių požiūriu. � Informacijai, specialioms žinioms tampant pagrindiniu organizacijų veiklos rezultatyvumo bei vadybos tobulinimo veiksniu, ypatingą dėmesį teks skirti personalo problemoms, žmogaus, kaip informacijos kaupėjo ir generuotojo, klausimams. �
- Slides: 142