UPRAVLJANJE PORTFOLIOM PROJEKATA Osnovni pojmovi n n n

UPRAVLJANJE PORTFOLIOM PROJEKATA

Osnovni pojmovi n n n Portfolio projekata predstavlja skup svih projekata i programa koji se realizuju u jednom preduzeću. Upravljanje portfolijom projekata (Project Portfolio Management – PPM) predstavlja skup poslovnih praksi kojima se upravljanje projektima integriše sa ostalim poslovnim operacijama. Pojava PPM-a kao prepoznatljivog skupa praksi može se posmatrati kao najveći napredak u tehnologiji upravljanja projektima još od razvoja PERT metoda i CPM metode Međutim, treba primetiti da upravljanje portfoliom projekata prevazilazi prosto proširenje postojećih praksi upravljanja projektima. PPM iz temelja menja način na koji se projekti posmatraju, uticaj koji projekti imaju na poslovanje, a čak i samo vođenje i upravljanje projektima.

Osnovni pojmovi U praksi često postoje: n projekti koji su predloženi i odobreni, a koji ne donose planirane benefite. n projekti koji su loši, odnosno nisu u sinhronizaciji sa ciljevima kompanije. n projekti koji sa sobom nose veliki rizik koji nije razmatran pri odobrenju projekta. n projekti koji su odobreni zahvaljujući političkoj moći njihovih finansijera. n projekti koji su propali u ranoj fazi njihove realizacije, ali se nastavlja sa njihovim izvođenjem sve dok gubitak ne postane očigledan i projektni tim se pomiri sa činjenicom da se pozitivni rezultati ne mogu dobiti n projekti kojima je planirano generisanje određenog priliva ili troškovnih ušteda, ali usled negativnog delovanja različitih faktora planirani efekti izostaju Svi ovi projekti umanjuju vredne i oskudne resurse za realizaciju mnogo vrednijih projekata.

Osnovni pojmovi U svim ovim slučajevima postoje dva različita problema: n Projekti koji ne bi trebali biti izabrani za realizaciju; n Projekti koji bi ostali u redu ta realizaciju iako više ne služe zadovoljenju interesa kompanije. n Nasuprot rasprostranjenosti i troškovima ovih problema, rešenje je vrlo jednostavno i jeftino, a zasniva se upravo na konceptu upravljanja portfoliom projekata. n Primenom PPM-a, uz male investicije u ljudske resurse i softversku podršku, moguće je postići značajan uticaj na način na koji se organizacija odnosi prema projektima i poslovnim inicijativama. n Uspeh primene PPM-a zahtevao je razvoj i implementaciju novih praksi.

Upravljanje portfoliom projekata nije samo kompanijsko upravljanje projektima n n Suštinska greška je misliti da je PPM u osnovi upravljanje sa više projekata. PPM zapravo predstavlja upravljanje portfoliom projekata tako da se maksimizira doprinos projekata sveukupnom blagostanju i uspehu preduzeća. Ovo znači da: q Projekti moraju biti usaglašeni sa strategijom i ciljevima preduzeća; q Projekti moraju biti konzistentni sa vrednostima i kulturom preduzeća; q Projekti moraju imati doprinos (direktno ili indirektno) pozitivnom novčanom toku za preduzeće; q Projekti moraju efektivno i efikasno koristiti resurse preduzeća – ljudske i ostale resurse. Ovo ne može biti ostvareno samo u projektnom domenu. PPM, kako bi bio potpuno efikasan, zahteva učestvovanje nekoliko ključnih komponenti preduzeća.

Komponente upravljanja portfoliom projekata n n n n PPM proces počinje postupkom racionalne prioritizacije i selekcije projekata. Procenom predloženih projekata u odnosu na skup odabranih kriterijuma za selekciju, loši projekti se eliminišu (ili se menjaju kako bi zadovoljili kriterijume). Ako predloženi projekat ne može proći minimum prema definisanim kriterijumima, nema potrebe rangirati ga za selekeciju. PPM se zasniva na postojanju prave informacije na osnovu koje je moguće doneti prave odluke o selektovanju dobrih projekata. Procenom benefita, rizika i ostalih poslovnih i projektnih faktora, moguće je prioritizirati potencijalne projekte i selektovati one najbolje za realizaciju. Praćenjem performansi aktivnih projekata u odnosu na projektne ciljeve i kriterijume selekcije, moguće je podesiti portfolio tako da se maksimizira povraćaj. Pod ovim se podrazumeva postojanje volje za restrukturiranjem, kašnjenjem ili čak završetkom projekata kod kojih je uočeno pogoršanje performansi.

Komponente upravljanja portfoliom projekata Operacije Strategije Ciljevi Poslovne performanse Satisfakcija akcionara Selekcija projekata i miks Raspoloživost resursa Protok novca, priliv projekti Raspored/Vreme Troškovi projekta Performanse projekta Satisfakcija akcionara Kontrola delokruga /promena Iskorišćenje resursa Iskorišćenje novca

Komponente upravljanja portfoliom projekata n n PPM povezuje ove različite funkcije u jednu efikasnu poslovnu mašinu koja povećava vrednost i svrhu projekata tako da doprinosi sveukupnom zdravlju i uspehu kompanije. Ona postiže mnogo više nego što premošćava gep. Ona eliminiše gep spajanjem ovih funkcija.

Komponente upravljanja portfoliom projekata n Osnova za PPM je racionalan sistem odlučivanja sa sledećim komponentama: q q Raspolaganje svim informacijama; Raspolaganje analitičkim procesima za efektivnu upotrebu informacija; q Raspolaganje sredstvima komuniciranja sa svim akcionarima; q Usaglašavanje mogućnosti sa ciljevima; q Usmeravanje mogućnosti procenom i kontrolisanjem rizika; q Promovisanje korišćenja opšte svrhe.

Životni vek portfolia projekta n Najefikasniji način da se definišu razlike između upravljanja projektima i PPM-a se zasniva na životnom veku projekata u okviru PPM okruženja. n Obično se životni vek projekta posmatra kao period od autorizacije do isporuke. U nekim modelima počinje se ranije, sa predlogom. n U slučaju koncepta upravljanja portfoliom projekta, ovaj životni vek je produžen, na oba kraja. n Životni vek portfolia projekta se sastoji od sledećih komponenata : q Identifikacija potreba i mogućnosti; q Selekcija najboljih kombinacija projekata (portfolia); q Planiranje i realizacija projekata (upravljanje projektima); q Prihvatanje i upotreba rezultata projekata; q Realizacija benefita.

Životni vek portfolia projekta

Osnove procesa upravljanja portfoliom projekata Osnovne premise i uslovi: n U preduzeću postoji osnovna funkcija upravljanja projektima, koja je vođena i podržana od strane stručnih kadrova. Ova funkcija treba da bude centralizovana; n Postoji želja da se razvije strukturirani pristup za selektovanje projekata, na osnovu fer i balansiranog sistema rangiranja. n Projekti koji su selektovani biće usaglašeni sa poslovnim strategijama i postavljeni u portfolie koji predstavljaju taktičku implementaciju takvih strategija; n Projekti će biti vođeni tako da se ostvare dva skupa ciljeva q q n n ciljevi određenog projekta; sposobnost projekta po pitanju daljeg zadovoljenja prvobitnih kriterijuma za selekciju Neophodno je formirati tim odgovoran za implementaciju PPM procesa. Ovaj tim biće odgovoran za vođenje i nadzor portfolia; Tim za upravljanje projektima će predstavljati podršku novim PPM funkcijama.

Osnove procesa upravljanja portfoliom projekata n Pri implementaciji PPM procesa u preduzeću obično se postavljaju sledeća pitanja: q q Da li prvo proceniti postojeći portfolio a zatim primeniti poboljšani proces selekcije projekata? Da li prihvatiti postojeći portfolio, a zatim preći na selekciju novih projekata? n Praktična iskustva ukazuju na to da mnoga preduzeća prvo procenjuju postojeći portfolio, i eliminišu značajan deo projekata (zbog preopširnosti, neslaganja sa strategijama, male vrednosti, ili neefikasne upotrebe resursa), u cilju realizacije mnogo vrednijih projekata. n U praksi procesi formiraju petlju: definisanje projektnog portfolija; upravljanje projektnim portfoliom, podešavanje projektnog pajplajna na osnovu performansi projekta i reevaluaciji, ažuriranje projektnog portfolia, itd.

Osnove procesa upravljanja portfoliom projekata n Kada se govori o projektima u portfoliu, postavlja se pitanje šta se podrazumeva pod projektima? n Suština procesa upravljanja portfoliom projekata zavisi od vrste obuhvaćenih projekata. n Premda su preduzeća danas intenzivno uključena u projekte, svrha i vrste projekata variraju: q q Projekat donosi koristi za eksternog klijenta. Primaran benefit za klijenta – „proizvođača“ projekta je profit. Ostale koristi mogu obuhvatiti iskorišćenje viška resursa, izgradnju reputacije u novom području, stvaranje višestruko upotrebljive tehnologije ili znanja. Projekat donosi koristi za kompaniju koja realizuje projekat. Korisni efekat se ogleda u kreiranju novih proizvoda i usluga koji će biti prodati.

Osnove procesa upravljanja portfoliom projekata Ključni elementi procesa upravljanja portfoliom projekata su: Selekcija projekata za pajplajn Održavanje pajplajna projekata Realizacija upravljanja projektnim portfoliom Alati za upravljanje projektnim portfoliom

Osnove procesa upravljanja portfoliom projekata Project Portfolio Management (PPM) is the centralized management of processes, methods, and technologies used by project managers to analyze and collectively manage a group of current or proposed projects based on numerous key characteristics. The objectives of PPM are to determine the optimal resource mix for delivery and to schedule activities to best achieve an organization’s operational and financial goals ― while honouring constraints imposed by customers, strategic objectives, or external real-world factors. Pipeline Management The determination of whether (and how) a set of projects in the portfolio can be executed by a company with finite development resources in a specified time. Fundamental to pipeline management is the ability to align the decision-making process for estimating and selecting new capital investment projects with the strategic plan. Cross-project management of all activities associated with a particular set of objectives.

Selekcija projekata za pajplajn Ova faza PPM procesa zasniva se na predloženim projektima i pruža jedan strukturirani proces za: n Pripremu projektnih predloga tako da oni mogu biti procenjeni; n Procenu vrednosti i benefita projekata; n Procenu rizika koji mogu uticati na benefite; n Usaglašavanje projekata sa strategijom preduzeća; n Određivanje najefikasnije upotrebe resursa; n Rangiranje projekata prema skupu kriterijuma za selekciju; n Selekcija projekata za portfolio.

Selekcija projekata za pajplajn n Cilj PPM procesa je da se definišu prioriteti koji donose najveću vrednost za kompaniju. n Definicija vrednosti se razlikuje u zavisnosti od fokusa kompanije, strategije i vrste projekata. n Bez obzira na ove razlike, proces upravljanja portfoliom projekata treba da obezbedi: q Rangiranje vrednosti i benefita; q Procenu rizika; q Zalihe raspoloživih resursa i plan alokacije; q Ideju o optimalnoj ili prihvatljivoj veličini projektnog pajplajna.

Selekcija projekata za pajplajn n n Kriterijumi za svaki od ovih faktora definišu se od strane preduzeća koje primenjuje PPM proces i zasnovani su na strateškom fokusu preduzeća. Pretpostavljajući da broj potencijalnih projekata prevazilazi broj projekata koji mogu biti efikasno realizovani u razumnom vremenskom periodu, neophodno je da postoje sredstva za prioritiziranje projekata. Ovaj proces mora biti strukturiran i sproveden od strane stručnog tima kako bi se eliminisala mogućnost pogrešnog selektovanja projekata. Jedan od primarnih faktora rangiranja je povraćaj na investiciju. Neophodno je još uzeti u obzir: q Usaglašenost sa strateškim i taktičkim planovima; q Uravnoteženost projekata za održavanje i investicionih projekata; q Alokaciju troškova marketinga i raspoloživih resursa; q Efektivnu upotrebu resursa; q Verovatnoću realizacije projekta na vreme i sa planiranim budžetom.

Održavanje pajplajna n Nakon selekcije projekata, pristupa se njihovom upravljanju tako da se zadovolje dva skupa ciljeva: q q projektni ciljevi (tradicionalni proces praćenja i kontrole projekta koji se koristio i pre primene PPM-a) i ciljevi portfolia (poslovanje kompanije). n Kada se sprovodi faza rangiranja i selekcije, porede se karakteristike predloženih projekata sa skupom kriterijuma za selekciju. n Zatim kada se realizuju projekti, neophodno je pratiti i procenjivati uslove koji bi mogli uticati na karakteristike projekata ili na kriterijume za selekciju. n Periodično je neophodno ažurirati kriterijume koji se koriste za selekciju projekata. n Neophodno je redovno proceniti status i performanse svakog projekta. n Ako performanse menjaju vrednost koje su pretpostavljene u fazi predlaganja projekta, neopohodno je proceniti da li projekat treba da ostane u portfoliu.

Realizacija upravljanja projektnim portfoliom n n Upravljanje portfoliom projekata je kompanijski proces koji obuhvata veliki broj učesnika. PPM takođe predstavlja vrlo transparentan i osetljiv proces pa njegova realizacja ima značajan uticaj na razvoj i uspeh kompanije u dužem vremenskom periodu. Proces PPM-a prevazilazi delokrug tradicionalnog projekt menadžmenta. Funkcija koje su obično izvan nadležnosti projekt menadžera u tradicionalnom procesu upravljanja projektima: q Identifikovanje mogućnosti i potreba; q Selekcija projekata koji trebaju biti realizovani; q Utvrđivanje prioritetnih projekata; q Projektovanje prihoda i efekata na novčani tok; q Usaglašavanje projekata sa strateškim ciljevima; q Procena vrednosti i benefita projekta za preduzeće; q Obezbeđivanje ravnoteže između projekata različitih vrsta.

Realizacija upravljanja projektnim portfoliom Realizacija PPM procesa obuhvata tri grupe ljudi: n Viši menadžment, za obezbeđenje liderstva i usmerenje i imenovanje predstavnika za upravljanje portfoliom projekata; n Članove tima za PPM, koji će upravljati selekcijom projekata za portfolio i procenjivati projekte za eventualno isključivanje iz portfolia; n Tim za upravljanje projektima, koji vrše monitoring odobrenih projekata i predlažu PPM timu koji projekti i gde odstupaju od očekivanih benefita i vrednosti.

Alati za upravljanje portfoliom projekata Alati za PPM postoje u više varijanti zavisno od konkretnih potreba preduzeća. Na tržištu se mogu naći: n Programi za raspoređivanje kritičnog puta (Critical Path Scheduling - CPM). n Programi za upravljanje rizikom. n Alati za planiranje resursa preduzeća (Enterprise Resource Planning ERP). n Analitički Hijerarhijski Proces (Analytic Hierarchy Process – AHP).

Model upravljanja portfoliom projekata

Višekriterijumsko vrednovanje n n n Višekriterijumsko vrednovanje Ciljevi Kriterijumi Atributi Alternative Višeciljno vrednovanje Višeatributivno vrednovanje

Višeciljno vrednovanje Višeatributivno vrednovanje Prisutnost više kriterijuma definisano sa Ciljevi, kriterijumi Atributi Cilj Eksplicitan Imlpicitan Atribut Implicitan Eksplicitan Ograničenja Aktivna Neaktivna Alternative Beskonačan broj, kontinualne Konačan broj, diskretne Interakcija sa donosiocem odluke Izrazita Nije izrazita Primena Projektovanje (nalaženje rešenja i izbor) Izbor, evaluacija (rešenja su poznata)

Selekcija i rangiranje projekata

Pristupi za selekciju projekata А 1 А 2 А 3 Е 1 Е 2 А 1 - А 2 - А 3 Е 1 - Е 2 -

Pristupi za selekciju projekata n CIA – Cross Impact Analysis

Pristupi za rangiranje projekata n TOPSIS (Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution)

AHP (Thomas Saaty, 1980 -ih) GOAL CRITERIA ALTERNATIVE

AHP Broj Opis Fuzzy broj 1 Jednako (1, 1, 1) 2 Srednja vrednost (1, 2, 4) 3 Slabo (1, 3, 5) 4 Srednja vrednost (2, 4, 6) 5 Jako (3, 5, 7) 6 Srednja vrednost (4, 6, 8) 7 Veoma jako (5, 7, 9) 8 Srednja vrednost (6, 8, 10) 9 Apsolutno (7, 9, 10)

AHP

AHP n 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 RI 0 0 0. 58 0. 9 1. 12 1. 24 1. 32 1. 41 1. 45 1. 49

Dakle, C. I. pokazuje kakav je odnos između posmatrane matrice i slučajno generisane matrice u pogledu njihovog pokazatelja nekonzistentnosti C. R. C. I. =0. 1 je gornja granica nekonzistentnosti koja je prihvatljiva, a mogla bi se protumačiti kao: donosilac odluke je sa 10% verovatnoće matricu popunjavao potpuno “nasumično”. 38