Unverzichtbare ManagementAnforderungen und Anstze zur Kompetenzentwicklung Beispiele von
Unverzichtbare Management-Anforderungen und Ansätze zur Kompetenzentwicklung - Beispiele von Best Practice - Science Day Universität Hildesheim November 2005
Unverzichtbare Management-Anforderung # 1: „Zivilcourage und persönliche Unabhängigkeit, sich Dingen zu verweigern, die nicht machbar sind “. . . 2
Unverzichtbare Management-Anforderung # 1: „Zivilcourage - und persönliche Unabhängigkeit, sich Dingen zu verweigern, die nicht machbar sind“. . . wie in 20 Minuten ein so komplexes Thema profund darzustellen: Unverzichtbare Management-Anforderungen und Ansätze zur Kompetenzentwicklung 3
Unverzichtbare Management-Anforderung # 1: „Zivilcourage - und persönliche Unabhängigkeit, sich Dingen zu verweigern, die nicht machbar sind“. . . wie in 20 Minuten ein so komplexes Thema profund darzustellen: ERFÜLLUNGSGRAD + SOLL - Assessment: . . . beim Referenten nur unterdurchschnittlich ausgeprägt 4
Ansatz zur Kompetenzentwicklung: „Es beim einmaligen Ausrutscher lassen“ „Sich nach Kompeten-Verbesserung über eine Teststrecke bewähren“ „Den Kompetenz-Zuwachs durch Übung und Weiterabe im eigenen Verhalten verankern“. . . 5
Ansatz zur Kompetenzentwicklung: „Es beim einmaligen Ausrutscher lassen“ „Sich nach Kompeten-Verbesserung über eine Teststrecke bewähren“ „Den Kompetenz-Zuwachs durch Übung und Weiterabe im eigenen Verhalten verankern“. . . und das gehen wir jetzt an 6
Agenda - Kompetenz-Modelle: Situative Reduktion von Komplexität - Praxisansätze zur Kompetenzentwicklung - Herausforderungen an die Management-Didaktik 7
Situativ abgeleitete Kompetenz-Modelle (1). . . Beispiel: Daimler. Chrysler Strategisches Denken & Handeln - Orientierung. Geben Initiieren und Treiben von Veränderungen Fordern und Sichern von Spitzen. Leistung Professionelles Knowledge Management Wertschaffen und unternehmensorientiertes Handeln v schafft und kommu- v initiiert nachhaltige, v schafft Begeisterung v eignet sich Business- v verfügt über Kunden- niziert eine überzeugende, kundenorientierte Vision u. Mission positive Veränderungsprozesse und Stolz auf Leistung; vermittelt Schwung und Elan v sieht zukünftige Entwicklungen voraus, erarbeitet Handlungsstrategien und setzt sie um v hat Systemüberblick und versteht die Branchenzusammenhänge v begreift Unsicherheit und Meinungsvielfalt als Chance v involviert Mitarbeiter in Veränderungsinitiativen u. belohnt zielführendes Verhalten Kompetenz und -Erfahrung an und gibt beides offen weiter v steigert Ergebnisse durch systematische Verbesserung der Fähigkeiten, Stärkung des Commitments u. eine produktive Arbeitsorganisation v. . . . v verbessert integrierte Prozessfähigkeit, Teamwork und schnelle Entscheidungsfindung durch Einholen und Bereitstellen relevanter Informationen sensibilität v zeigt Mut und emotionale Stärke, auch schwierige Entscheidungen zu treffen v richtet seinen Einflussbereich auf die Werttreiber des Geschäfts aus v. . . . 8
. . . postulieren Kompetenz-Anforderungen. . . Beispiel: Daimler. Chrysler Strategisches Denken & Handeln Orientierung. Geben Initiieren und Treiben von Veränderungen Fordern und Sichern von Spitzen. Leistung Professionelles Knowledge Management Wertschaffen & unternehmensorientiertes Handeln v schafft und kommu- v initiiert nachhaltige, v schafft Begeisterung v eignet sich Business- v verfügt über Kunden- niziert eine überzeugende, kundenorientierte Vision u. Mission positive Veränderungsprozesse und Stolz auf Leistung; vermittelt Schwung und Elan Kompetenz. Anforderungen v sieht zukünftige Entwicklungen voraus, erarbeitet Handlungsstrategien und setzt sie um v hat Systemüberblick und versteht die Branchenzusammenhänge v begreift Unsicherheit und Meinungsvielfalt als Chance v involviert Mitarbeiter in Veränderungsinitiativen u. belohnt zielführendes Verhalten Kompetenz und -Erfahrung an und gibt beides offen weiter v steigert Ergebnisse durch systematische Verbesserung der Fähigkeiten, Stärkung des Commitments u. eine produktive Arbeitsorganisation v. . . . v verbessert integrierte Prozessfähigkeit, Teamwork und schnelle Entscheidungsfindung durch Einholen und Bereitstellen relevanter Informationen sensibilität v zeigt Mut und emotionale Stärke, auch schwierige Entscheidungen zu treffen v richtet seinen Einflussbereich auf die Werttreiber des Geschäfts aus v. . . . 9
. . . und übersetzen sie in Verhaltens-Anker Beispiel: Daimler. Chrysler Strategisches Denken & Handeln Orientierung. Geben Initiieren und Treiben von Veränderungen Fordern und Sichern von Spitzen. Leistung Professionelles Knowledge Management Wertschaffen & unternehmensorientiertes Handeln v schafft und kommu- v initiiert nachhaltige, v schafft Begeisterung v eignet sich Business- v verfügt über Kunden- niziert eine überzeugende, kundenorientierte Vision u. Mission positive Veränderungsprozesse und Stolz auf Leistung; vermittelt Schwung und Elan v sieht zukünftige Entwicklungen voraus, erarbeitet Handlungsstrategien und setzt sie um v hat Systemüberblick und versteht die Branchenzusammenhänge v begreift Unsicherheit und Meinungsvielfalt als Chance v involviert Mitarbeiter in Veränderungsinitiativen u. belohnt zielführendes Verhalten Kompetenz und -Erfahrung an und gibt beides offen weiter v steigert Ergebnisse durch systematische Verbesserung der Fähigkeiten, Stärkung des Commitments u. eine produktive Arbeitsorganisation v. . . . v verbessert integrierte Prozessfähigkeit, Teamwork und schnelle Entscheidungsfindung durch Einholen und Bereitstellen relevanter Informationen v. . . . sensibilität v zeigt Mut und emotionale Stärke, auch schwierige Entscheidungen zu treffen v richtet seinen Einflussbereich auf die Werttreiber des Geschäfts aus Verhaltensanker v. . . . . v. . . . 10
Universelle Kompetenz-Modelle (2) mit hoher Abstraktion können durch Funktions. Ausrichtung verbindlicher werden Leiter Vertriebs-Region Unternehmerisches Denken & Handeln Geschäfts- & Funktionskompetenz - Gespür für Entwicklungen - Produkt- / Mark -Management - Vision u. Strategiekompetenz - In-house. Marketing der Region - Ergebnisorientierung - Effektive Geschäftsorga ni-sation u. Personalpolitik - Verantwortungs -bereitschaft - Entscheidungskraft - Prozess-, System & Ressourcenmanagement - Allianz- & Kooperationsmanage -ment - Konzernrepräs en-tanz funktionsspezifische Anforderungen Problemlösungs kompetenz & Komplexitätsmanagement Kommunikation & Zusammenarbeit - analytisches u. methodisches Arbeiten - Effektives Kontaktverhalten & Einflussnahme - Strukturieren von Komplexität / Systemdenken - Integration interdisziplinärer Problem- & Lösungsaspekt e - Innovations- u. Veränderungskompetenz - Urteilsvermögen & Prioritätssetzung - Kooperations- u. Integrationsfähigkeit Beispiel: Lufthansa Passage Effektivität der Führungsleistung Persönliche Haltung & Werte -Orientierung - Führung über Ziele - Antrieb, Erfolgswille & ‚Power‘ - Mitarbeiterorientierung & Perso -nalentwicklung - Innere Unabhängigkeit, Zivilcourage & Souveränität - Indir. Führung über Systeme - Konfliktfähigkeit - Interkulturelle Effektivität - Überzeugungskraft & Durchsetzungsvermögen - Führungskompe -tenz im Wandel, unter Krisenbedingungen & in unstrukturierten Situationen - Ethische Integrität 11
‚Best Practice‘ Modelle für ein Management-Anforderungsprofil. . . • kompromisslose Kundenorientierung • herausragende Professionalität • Zielorientierung, Zielverhandlung & Ziel-Durchsetzung • Problemlösungskompetenz • Überzeugungskraft & Verhandlungskompetenz “Competencies” 1. Ordnung Quelle: V. T. Wiegmann, Benchmarking von Kompetenzmodellen europ. Großunternehmen mit Corporate Universities (2005) 12
‚Best Practice‘ Modelle für ein Management-Anforderungsprofil. . . “Competencies” 2. Ordnung • Integrität & Commitment • Lernbereitschaft • Veränderungsbereitschaft • integrative Fähigkeiten • kompromisslose Kundenorientierung • herausragende Professionalität • Zielorientierung, Zielverhandlung & Ziel-Durchsetzung • Problemlösungskompetenz • Überzeugungskraft & Verhandlungskompetenz “Competencies” 1. Ordnung Quelle: V. T. Wiegmann, Benchmarking von Kompetenzmodellen europ. Großunternehmen mit Corporate Universities (2005) 13
‚Best Practice‘ Modelle für ein Management-Anforderungsprofil. . . • unternehmerisches Handeln • inter-kulturelle Führungskompetenz • strategisches Management “Competencies” 3. Ordnung “Competencies” 2. Ordnung • Integrität & Commitment • Lernbereitschaft • Veränderungsbereitschaft • integrative Fähigkeiten • kompromisslose Kundenorientierung • herausragende Professionalität • Zielorientierung, Zielverhandlung & Ziel-Durchsetzung • Problemlösungskompetenz • Überzeugungskraft & Verhandlungskompetenz “Competencies” 1. Ordnung Quelle: V. T. Wiegmann, Benchmarking von Kompetenzmodellen europ. Großunternehmen mit Corporate Universities (2005) 14
… haben in Spitzen-Unternehmen extrem hohe Beispiel: General Electric Verbindlichkeit… PERFORMANCE V A L U E S Reward/promote Best leaders Great GE Future Remove Reinforce the importance of values 2 Restart Second opportunity to deliver results Restart elsewhere Not the Right Fit for the Business “Shared Values more important than operating performance” -“making the numbers = “ticket of admission” living values drives career advancement 1 15
. . . sind über beobachtbares Verhalten gut erfassbar Klientenbeispiel Branchenkompetenz & Fachpotential v (existentielle) Branchen- u. Markterfahrung v konkrete Wertschöpfungsbeiträge & Einflussnahme auf Wert- & Kostentreiber Initiative Kompetenz Wert. Kompatibilität Urteilsvermögen Kompetenz. Anforderung v Verkaufs-, Verhandlungs- u. Kundenbetreuungs-Kompetenz v aktualisierte & nachgefragte Experten-Kompetenz v Lernfähigkeit / Lernbereitschaft v interdisziplinäre Vernetzung; grenzüberschreitendes Denken (Querdenken) v Projektmanagement / Lotsen- & Nutzer- kompetenz i. d. Informationstechnologie v Analysekompetenz & konzeptionelles Denken v Professionalität Verhaltensanker Quelle: V. T. Wiegmann, Management Audit (diverse Publikationen) 16
. . . und lassen sich auf vier Erfolgsfaktoren verdichten Klientenbeispiel Branchenkompetenz & Fachpotential Initiative Kompetenz Wert. Kompatibilität v (existentielle) Branchen- u. Urteilsvermögen Komplexitäts. Reduktion Markterfahrung v konkrete Wertschöpfungsbeiträge & Einflussnahme auf Wert- & Kostentreiber v Verkaufs-, Verhandlungs- u. Kundenbetreuungs-Kompetenz v aktualisierte & nachgefragte Experten-Kompetenz v Lernfähigkeit / Lernbereitschaft v interdisziplinäre Vernetzung; grenzüberschreitendes Denken (Querdenken) v Projektmanagement / Lotsen- & Nutzer- kompetenz i. d. Informationstechnologie v Analysekompetenz & konzeptionelles Denken v Professionalität Quelle: V. T. Wiegmann, Management Audit (diverse Publikationen) nicht beobachtbares Verhalten 17
Dokumentierte Stärken und Entwicklungsbedarfe (1). . . Klientenbeispiel + Strategische Kompetenz Umsetzungsstärke 1 SOLL 2 3 4 5 - Einschätzungsschwerpunkte/Handlungsbedarf Axxxxxxx xxxxx xxxx Zxxxxx xxxxxxxxxx xx Bxxxxx xxxxxxxxxx xx Yxxxxx xxxxxxxxxx Cxxxxxxx xxxxx xxxx Teamleadership Competency Model Fach- und Methodenkompetenz Veränderungs- und Prozeßmanagement Vorbildverhalten Unternehmerisches Verhalten Xxxxxx xxxxxxxxxx xx Dxxxxxxx xxxxx xxx Wxxxxx xxxxxxxxxx Exxxxxxx xxxxx xxxx Vxxxxx xxxxxxxxxx xxxxx Fxxxxxxx xxxxx xxxx Uxxxxx xxxxxxxxxx Gxxxxxxx xxxxx xxxx Txxxxx xxxxxxxxxx xx Quelle: V. T. Wiegmann, Management Audit (diverse Publikationen) 18
. . . rechtfertigen gezielte Kompetenzentwicklungs-Investitionen. . . Hugo Mustermann (40) BU-Leiter, Dr. -Ing. (Executive) Klientenbeispiel + – Stärken • Exzellenter Branchenüberblick; hohe Analysekompetenz & • Konzep-tionsstärke ("strategischer Kopf“) • • ausgeprägte Verantwortungs- und Entscheidungsbereitschaft • • internationale Erfahrung / Mobilität • • hohes Energieniveau & Engagement (operativer „Macher“) • Offenheit, Geradlinigkeit (kein "Politiker“) • • Ergebnis- und Wertschöpfungs-Orientierung, ausgeprägte betriebs -wirtschaftl. Kompetenz • • holistisches Denken, rasches Adaptieren; intellektuelle Flexibilität • • ausgeprägte Werteorientierung („Mann mit Grundsätzen“) • • “interessanter" Gesprächspartner Entwicklungsbedarf fehlende Kontaktstrecke zu Schlüsselkunden Neigung zu (vor)schnellen Entscheidungen mehr Unsicherheit, als er selbst wahrnimmt teilw. ineffektive Kommunikation (komplizierte Sprechtechnik, Kurzatmigkeit, schlechtes Zuhören); z. T. sprunghafte Themenwechsel Neigung zu apodiktischer Argumentation; Schwarz-Weiß-Denken („Überschriften“) inflationiertes Ego (stellt sich unnötig heraus); mangelne Souveränität politische Ungeschicklichkeit t, ineffektives Political Engineering unausgewogenes Personalurteil An satz f pu Ko ür die nkte Zusammenfassende Einschätzung/Empfehlung/Ergänzungen Führungskonferenz Ent mpet en wic wahrscheinlich Exzellenter Fachmann, der sich beim Versuch zu vieler “schneller Erfolge" übernimmt und oft als klu z„Kulturkritiker“ politisch „aneckt“. Muss in der Startphase enger geführt werden ng und ist mittelfristig eher Potential. Einschätzung E 1 -Potential knapp bestätigt Potential für weitere Aufgaben „Navigationsoffizier“ als „Admiral“. . . 1, 0 Erfüllungsgrad heutiger Aufgaben Qualifizierungsmaßnahmen • Sprechtraining • Coaching: Organizational Behavior • Issue oriented management • Personal Awareness and Impact Besetzung/Newplacement • Controlling Tochter-/Landesgesellschaft • (noch) kein Einsatz als BU- oder Country Manager Quelle: V. T. Wiegmann, Management Audit (diverse Publikationen) 19
. . . wenn Denkfehler und Fehlinvestitionen vermieden werden + SOLL !!! „Kompetenz“-Ansatz Einsatzverzicht in Schwachbereichen ? ? ? „Inkompetenz“-Ansatz Ausbau und Multiplikator. Einsatz von Stärken Abbau von Schwächen Selbstverständlich-Nehmen & Ignorieren von Stärken 20
Agenda - Kompetenz-Modelle: Situative Reduktion von Komplexität - Praxisansätze zur Kompetenzentwicklung - Herausforderungen an die Management-Didaktik 21
Einbettung der ‘Führungskräfte-Qualifizierung’ in die ‘Leadership Pipeline’ Strategie Executive Resource Management Quantitative & qualitative Kapazitätsplanung Rekrutierung & Integration Qualifizierung & Potentialentwicklung Performance Management & Vergütung Design & Karierre. Poten. Durchführ. v. pfade & Verzial. Managemt. knüpfung identifi. Developmt. v. Assignkation ments Programmen - Review - Organisat. - in-house Process planung vs extern - Manage- Bedarfs - antizipativ ment Forecast vs Nachqual. Audit - Entwickl. - AC / DC Assignmts. 22
Schlüsssel-Elemente der Führungskräfte-Entwicklung • Potenzial-Hypothese (Maßstäbe): Kompetenz-Modell • Prozess: periodische Management Reviews (bei Diskontinuitäten: Management Audit) • Meilensteine: Umsetzung individueller Entwicklungsprogramme • Dienstleister: Beispiel: E. ON Academy 23
Jährliches Management Review: Erarbeitung & Aktualisierung individueller Entwicklungsprogramme. . . Data Warehouse Vorgesetzter • Potentialeinschätzung • Individuelles Entwicklungsprogramm Management Review Kapitel: ‚Entwicklungsziele‘ Academy Online FKE / PE E. ON Manager Dialog Program Management E. ON Academy 24
. . . in Ankopplung an die mittelfristige Strategie-Umsetzung Competencies Strategie-Prozess • strategisches Management • unternehmerisches Handeln • inter-kulturelle Führung • Kundenorientierung • Professionalität • Zielorientierung & -durchsetzung • Problemlösungskompetenz Operations > Erfolgsfaktoren „Top-Down“ Review-Prozess Boss E. ON Manager > Competencies „Bottom-Up“ • Überzeugungkraft & Verhandlung • Integritat & Commitment • Lernbereitschaft • Veränderungsbereitschaft • Integrations-Kompetenz Fähigkeiten Werte & Verhalten Individuelles Entwicklungsprogramm 25
Gezielte Bildungsprogramme (2005: ca. 90 Kurse, Workshops etc. ). . . Industry & Market Strategic Aware. Management Strategic Management ness General Management Cross Cultural Management Interaction with Market Regulation Functional Skills Communication & Negotiation Personal Impact Behavior Modeling Market Expansion (Central/Eastern Europe) Finance, Accounting & Controlling Performance Management Change Management Power& Gas Power and Gas Markets & Technologies Sales & Marketing HR Management People Leadership Coaching Skills Leadership Skills IT, Procurement etc. 26
Akademische Lehrer und Trainer: Kooperation mit den Besten Strategische Lernpartner der E. ON Academy • • • European School of Management and Technology (esmt) Harvard Business School International Institute for Management Development (IMD) London Business School Warwick Business School Co-Produktion von Curricula mit ausgewählten nationalen Hochschulen 27
. . . und flankierende e. Learning-Programme. . . e. Learning-Programme E. ON Academy Electronic Library Programm Dialog-Foren & Events Nutzer. Akzeptanz (2005) Academy Online WBT-Kursbausteine Kursvorbereitung und -begleitung kompetenz-bildende WBT-Programme direkt-nutzbare Managementwerkzeuge (30+ Quick Tools)* aktuelle Managementliteratur* Literatur-Recherchen Artikel & Vorträge • 41. 000 Plattform-Zugriffe • 10. 800 Logins (dto. ) • 1. 600 Newsletter-Leser • 44. 500 Quick-Tool-Nutzer • 20. 000 Bibliothekskunden * seit Juni 2005: Öffnung der Electronic Library für alle E. ON-Mitarbeiter 28
. . . für knapp 1. 900 internationale Führungs- und Nachwuchskräfte. . . (78. 000 Mitarbeiter; 4. 500 Manager mit 5 und mehr Mitarbeitern) Academy-Lerngruppen (Stand: September 2005) Executives Executive Pool 230 40 Senior Managers 1. 400 1. 300 Emerging Leaders International Graduates 180 40 1. 850 29
Führungskräfte-Entwicklung & -Qualifizierung: Dezidierte Wertschöpfungs-Priorität im Corporate Center BU BU BU Value-added des Corporate Center BU Central Europe BU BU Pan. E. ON UK European Corporate Gas Center BU BU E. ON Nordic BU BU BU • Strategisches Markt-Management • Operational Excellence • Regulatory Management • Leadership Development Berufliche Qualifizierung Führungs-Grundqualifizierung U. S. Midwest BU BU • Leadership Development Curriculum (E. ON Academy) • Bildungs-Auftragsproduktion (E. ON Academy) 30
Agenda - Kompetenz-Modelle: Situative Reduktion von Komplexität - Praxisansätze zur Kompetenzentwicklung (Beispiel: E. ON) - Herausforderungen an die Management-Didaktik 31
Erfahrungen mit anspruchsvollen Lerngruppen Herausforderungen an die Management-Didaktik • hoher Qualitätsanspruch an Vortrag, Text-, Bild- und Filmqualität Quelle: Academy Online User Clinics (E. ON 2004) 32
Herausforderungen an die Management-Didaktik • hoher Qualitätsanspruch an Vortrag, Interaktion, Text-, Bild- und Filmqualität • Sensibilität für durchdachte / ökonomische Lerner-Führung (“verzeihen nichts”) Quelle: Academy Online User Clinics (E. ON 2004) 33
Herausforderungen an die Management-Didaktik • • hoher Qualitätsanspruch an Vortrag, Interaktion, Text-, Bild- und Filmqualität Sensibilität für durchdachte / ökonomische Lerner-Führung (“verzeihen nichts”) extrem limitierte Aufmerksamkeits-Spanne (Dosierung = kritisch) intuitive Suche nach “Abkürzungen” (ggf. bewusst anbieten) Quelle: Academy Online User Clinics (E. ON 2004) 34
Herausforderungen an die Management-Didaktik • • hoher Qualitätsanspruch an Vortrag, Interaktion, Text-, Bild- und Filmqualität Sensibilität für durchdachte / ökonomische Lerner-Führung (“verzeihen nichts”) extrem limitierte Aufmerksamkeits-Spanne (Dosierung = kritisch) intuitive Suche nach “Abkürzungen” (ggf. bewusst anbieten) tatsächliches und vermeintliches “Besserwissen” aggressives Reagieren auf “Musterlösungen” (richtig / falsch) positive Reaktion auf Optionen, dargestellte Risiken und Chancen Quelle: Academy Online User Clinics (E. ON 2004) 35
Erfahrungen mit anspruchsvollen Lerngruppen: “Führungskräfte” Herausforderungen an die Management Didaktik • • • hoher Qualitätsanspruch an Vortrag, Interaktion, Text-, Bild- und Filmqualität Sensibilität für durchdachte / ökonomische Lerner-Führung (“verzeihen nichts”) extrem limitierte Aufmerksamkeits-Spanne (Dosierung = kritisch) intuitive Suche nach “Abkürzungen” (ggf. bewusst anbieten) tatsächliches und vermeintliches “Besserwissen” aggressives Reagieren auf Musterlösungen (richtig / falsch) positive Reaktion auf Optionen, dargestellte Risiken und Chancen hoher Interaktions-Anspruch (Programmdesign, Hotline, Tutor) hoher Anspruch an System-Mobilität (Standortwechsel, Dienstreisen) Quelle: Academy Online User Clinics (E. ON 2004) 36
Herausforderungen an die Management Didaktik • • • hoher Qualitätsanspruch an Vortrag, Interaktion, Text-, Bild- und Filmqualität Sensibilität für durchdachte / ökonomische Lerner-Führung (“verzeihen nichts”) extrem limitierte Aufmerksamkeits-Spanne (Dosierung = kritisch) intuitive Suche nach “Abkürzungen” (ggf. bewusst anbieten) tatsächliches und vermeintliches “Besserwissen” aggressives Reagieren auf Musterlösungen (richtig / falsch) positive Reaktion auf Optionen, dargestellte Risiken und Chancen hoher Interaktions-Anspruch (Programmdesign, Hotline, Tutor) hoher Anspruch an System-Mobilität (Standortwechsel, Dienstreisen) latente Technologie-Aversion (“lassen WBTs lieber ausdrucken”) Delegations-Verwöhntheit (selbst bei Online-Suchfunktionen oder Materialabruf) Quelle: Academy Online User Clinics (E. ON 2004) 37
Führungskräfte-Entwicklung: Kein Neben-Kriegsschauplatz starke Ablehnung 6% „Leadership Development ist bei uns ein Thema“* starke Zustimmung 14% Ablehnung 20% gewisse Zustimmung 24% Zustimmung 33% *Quelle: The Conference Board, Developing Business leaders for 2010 38
„Erfolgreiche Unternehmen warten nicht, bis Führungspotential vorbei läuft. . . sondern suchen aktiv nach Talenten und bieten ihnen Aufgaben, in denen sie ihr Talent entfalten können. “ John P. Kotter, HBS 39
„If you think, education is expensive. . . try ignorance!“ Mark Twain 40
„If you think, education is expensive. . . try ignorance!“ Mark Twain 41
Dramatische Veränderungen der strategischen Ausgangslage. . . auch für die Führungsmannschaft E. ON AG - VEBA / VIAG-Merger 1999: Geburt der E. ON AG - Integration von E. ON Ruhrgas, Powergen (E. ON UK) – nach mehrjähriger Verhandlung 2005 Umsatz € 56 Mrd. Nettoergebnis € 6 Mrd. Marktkapitalisierung € 52 Mrd. und LG&E 2003 Mitarbeiter 78. 000 - für fast € 45 Mrd. Firmenverkäufe; Konzentration auf das integrierte Strom- und Gasgeschäft - über 20 Millionen neuer Kunden und ein Drittel neuer Führungskräfte - statt multi-lokaler Operations im Kerngeschäft Internationalisierung über 30+ Länder - Konzern-Umbau von einer Mehr-Branchen-Holding zur Führungsgesellschaft mit dezentraler Verantwortung für Kunden, Märkte, Preise und Mitarbeiter in fünf regionalen Market Units - Gründung der E. ON Academy im Mai 2002 42
. . . mit höchster Komplexität vernetzter Märkte und Infrastruktur bei Energy – Risky Business ‘schwimmenden’ Rahmenbedingungen… Netzentgelte Netzstabilität Aktionäre ROCE Mitarbeiter Schwefeldioxyd Interessengruppen EU ‘Unbundling’ Erneuerbare Energien Kunden volatile Rohstoffpreise CO 2 Kernenergie Regierungen Kyoto Regulierung Regelungs- Kunden. Marge loyalität Anlagenlaufzeiten Versorgungssicherheit ‘Stranded Investments’ 43
. . . haben Konsequenzen für die Management-Anforderungen. . . Marktdynamik… … definiert Handlungsimpulse • liberalisierte Märkte • Spätstart in Wettbewerbs-Strukturen Ø neue ‚Olympianorm‘ für Manager • Entwicklung von multi-lokalen zu internationalen Marktpositionen Ø Bedarf an inter-kulturell effektiven Management-Teams • kaum Synergie- und Skalen-Effekte bei Investitionen / Akquisitionen • Wachstum durch Integration verschiedener Management-Kulturen und -prozesse Ø Heben von ‚Skill Economies‘ Ø Transfer von ‚Best Practices’ & Integration sich ergänzender Stärken (Diversity) Ø Integration zu ‚One. E. ON‘ • ‚freie Auswahl‘ der Kunden im austauschbar erscheinenden Angebots-Oligopol Ø Chancen-Nutzung zur Kundenbindung 44
. . . und die Kompetenzentwicklung Academy. . . und Herausforderungen an die Führungskräfte-Qualifizierung Ziele Ø neue ‚Olympianorm‘ für Manager Ø Bedarf an inter-kulturell effektiven Management-Teams Ø Heben von ‚Skill Economies‘ Ø Transfer von ‚Best Practices’ & Integration sich ergänzender Stärken (Diversity) Ø Integration zu ‚One. E. ON‘ Ø Chancen-Nutzung zur Kundenbindung gezielte Leadership-Development-Programme Ausbau inter-kultureller ‚Sprechfähigkeit’ und Mobilität Priorität von Team-Lernen und kollegialer Netzwerkbildung Katalysator & Plattform für Strategie-Dialoge und Erfahrungsaustausch Lernumgebung als Prototyp der ‚One. E. ON World‘ selektive Öffnung von Programmen für Schlüsselkunden und strategische Partner 45
Konzernübergreifendes Potenzial-Management. . . Vorstand Executives Executive Pool Senior Managers Senior Management Pool Emerging Leaders 46
. . . mit unverzichtbaren Anforderungen an ‚Talent Pools‘ Voraussetzungen ‘Senior Management Pool’ - uneingeschränkte internationale Mobilität internationale Orientierung herausragende Leistung im aktuellen Assignment / in der jetzigen Rolle Potential, in 0 -1 Jahren als Senior Management eingesetzt zu werden solide Englishkenntnisse, Grundlagen der Deutschen Sprache (klares Commitment zum Ausbau der Fremdsprachenkompetenz) - klare Orientierung auf eine gruppen-übergreifende E. ON-Karriere 47
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