Unternehmensmanagement Josef Windsperger Ao Univ Professor fr Organisation

Unternehmensmanagement Josef Windsperger Ao. Univ. -Professor für Organisation und Management Kursfolien Windsperger Unternehmensmanagement

Unternehmensmanagement • Leitung: Univ. Prof. Dr. Josef Windsperger • E-mail: josef. windsperger@univie. ac. at • Unterlagen: Beispiele und Folien Fallstudien Literatur • Leistungsnachweis: Prüfung, Fallstudie Gruppenpräsentation Bonuspunkte Windsperger Unternehmensmanagement

Inhalt 1. Entstehung und Ziele der Unternehmung 2. Strategie der Unternehmung 1. 2. 1 Ansätze zur Strategiewahl 2. 2 Strategische Planungsmethoden 3. 2. 3 Strategie und Organisation 3. Interne Organisation der Unternehmung 4. 3. 1 Formen der Aufbauorganisation 5. 3. 2 Ablauforganisation: Prozessorganisation 6. 4. Externe Organisation der Unternehmung: Netzwerke 7. 5. Koordination und Kommunikation 6. Motivation, Anreiz und Führung 7. Anhang A: Beispiele 8. Anhang B: Fallstudien Windsperger Unternehmensmanagement

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Relevante Literatur Grundliteratur • • Picot, Dietl, Franck (1997), Organisation, Stuttgart, Kap. 3 und 6. 1. und 6. 3. Galbraith, J. R. (2000), Designing the Global Corporation, Chap. 6, 7; Besanko, D. Dranove, M. Shanley (2000), Economics of Strategy, Chap. 4, 5, 16. Kieser (Hrg. ) (2000), Organisationstheorien, Kap. 6; Picot/Reichwald/Wigand (1998), Die grenzenlose Unternehmung, Teil 6, 7 und 8 Gaitanides, M. , R. Scholz, A. Vrohlings (1995), Prozeßmanagement – Grundlagen und Zielsetzungen, in: Gaitanides et al. (Hrg. ), Prozeßmanagement, S. 1 – 19. Scholz (2000), Strategische Organisation, Kap. 7 (Virtuelle Organisation). Steinmann, H. , G. Schreyögg (2000), Management, Wiesbaden, Kap. 6 – 10. Windsperger Unternehmensmanagement

Gruppe 1 Fallstudien (12. - 13. 12. : 8. 30 – 12. 30) Bearbeiter Fallstudie GM vs. Fischer Body und M-Form Matrix Organisation Standard Products Co Fallstudie 3 M - Shifting Power Across Network Fallstudie IBM Credit Corporation Fallstudie Neuorganisation Vienna AG Fallstudie Dell Computer Fallstudie TCG-Netzwerk Cisco Systems Jede Gruppe muss einen Zettel mit Thema und Namen abgeben! Windsperger Unternehmensmanagement

Gruppe 2 Fallstudien (14. 12. - 15. 12. : 8. 30 – 12. 30) Bearbeiter Fallstudie Fallstugie GM vs. Fischer Body und M-Form Matrix Organisation Standard Products Co Fallstudie 3 M - Shifting Power Across Network Fallstudie IBM Credit Corporation Fallstudie Neuorganisation Vienna AG Fallstudie Dell Computer Fallstudie TCG-Netzwerk Cisco Systems Jede Gruppe muss einen Zettel mit Thema und Namen abgeben! Windsperger Unternehmensmanagement

Unternehmensführung als dispositiver Faktor Ziele Unternehmensführung Finanz- und güterwirt- Elementarfaktoren: Arbeit, Maschinen, Finanzmittel schaftlicher Leistungsprozess als dispositiver Faktor Koordinationsprozess Windsperger Unternehmensmanagement

1. Entstehung und Ziele der Unternehmung Entstehung der Unternehmung als Organisation: Soziales System, in dem mehrere Personen zur Verwirklichung gemeinsamer (und individueller) Ziele zusammenwirken institutioneller Organisationsbegriff System von Regeln zur Steuerung des Verhaltens der Organisationsmitglieder funktionaler Organisationsbegriff Windsperger Unternehmensmanagement

1. 1 Transaktionskostentheorie Transaktion = Austausch von Leistung und Gegenleistung Transaktionskosten: • costs of using the price mechanism (Coase 1937) • Kosten der Abwicklung von Tauschbeziehungen Allgemein: Kosten für die Koordination wirtschaftlicher Aktivitäten Windsperger Unternehmensmanagement

Transaktionskostentheorie Annahmen: • Begrenzte Rationalität • Unsicherheit über Umwelt und Verhalten Einflussfaktoren: • Häufigkeit der Durchführung einer Transaktion • Unsicherheit (Umwelt und Verhalten) • Spezifität der Investitionen Windsperger Unternehmensmanagement

„Organizational failure framework“ Transaktionsatmosphäre Umweltfaktoren Verhaltensannahmen Unsicherheit Komplexität beschränkte Rationalität Informationsverkeilung Opportunismus Spezifität Picot, Reichwald, Wigand (2001) Windsperger Unternehmensmanagement

Kosten von Markt und Hierarchie Kosten Transaktionskosten i. e. S: Kosten von Suche, Verein- barung und Anpassung Organisationskosten: Kosten von Abwicklung und Kontrolle (Koordination und Motivation) Organisationsgrad Windsperger Unternehmensmanagement

Markt, Hierarchie, Netzwerk TK Markt S 1 Windsperger S 2 Netzwerk Hierarchie S 3 Unternehmensmanagement Spezifität

Ablauf einer Transaktion Planungsphase Anregung Suche vorvertragliche Phase Auswahl Vollzugsphase Vertragsabschluss Abschlussphase Durchführung und Kontrolle nachvertragliche Phase Michaelis, 1985 Windsperger Unternehmensmanagement

Arten von Transaktionskosten Planungsphase Transaktionskosten in der Vollzugsphase (Vertragsabschluss- und Durchführungsphase) Windsperger • Suchkosten • Informationsweitergabekosten • Entscheidungskosten • Vereinbarungskosten • Kontrollkosten • Durchsetzungskosten • Anpassungskosen Unternehmensmanagement

Einfluss der Iu. K-Technologie auf die Transaktionskosten Indirekte Reduktion Standards Flexible FS Globale Netze Spezifität Komplexität Transaktionskosten Informationsübermittlung verarbeitung Direkte Reduktion Windsperger Unternehmensmanagement Standards Datenbanken Auswertungen

Transaktionskosten und IT Kosten Markt Netzwerk Hierarchie Spezifität S 1 Windsperger S 2 S 3 Unternehmensmanagement

Property Rights-Theorie a. das Recht, ein Gut zu nutzen b. das Recht, dieses Gut zu verändern c. das Recht, sich den entstandenen Gewinn anzueignen bzw. die Pflicht, den Verlust zu tragen d. das Recht, das Gut zu veräußern und den Liquidationserlös zu vereinnahmen a + b = Residuale Entscheidungsrechte c + d = Residualeinkommensrechte Einflussfaktoren auf die Verteilung: Kontrahierbarkeit von Assets abhängig von tangible vs. intangible Assets Windsperger Unternehmensmanagement

Property Rights-Theorie Teamproduktion: Alchian/Demsetz 1972: 1 2 3 4 Teamaufgabe: Aufladen eines LKWs Entlohnung: jeder bekommt vertraglich ¼ Problem: Opportunistisches Verhalten durch Freeriding Übertragung der residualen Entscheidungs- und Eigentumsrechte an 3!!! Windsperger Unternehmensmanagement

1. 1 Ziele der Unternehmung • Welche Ziele verfolgt eine Unternehmung? Windsperger Unternehmensmanagement

Zielhierarchie Windsperger Unternehmensmanagement

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Wichtige Ziele Produktivität: – Mengenmäßiger Output/mengenmäßiger Input • z. B. : Mitarbeiterproduktivität: Output/Anzahl der Stunden Wirtschaftlichkeit: Output x Preis/Input x Preis Liquidität: Fähigkeit, die Zahlungsverpflichtungen zu erfüllen Z. B. : 1. Grades: Liquide Mittel/kurzfristiges Fremdkapital Bar- und Buchgeld Rentabilität und erwerbswirtschaftliches Prinzip: R = Gx 100/Gesamtkapital Windsperger Unternehmensmanagement

Zielbeziehungen Windsperger Unternehmensmanagement

Ansätze zur Zielbildung Koalitionstheoretischer Ansatz von Simon und March (1958) – Mitarbeiter, Geschäftsführung und Eigentümer • Festlegung von Zielkriterien und Anspruchsniveaus • Verhandlung über Zielniveaus zwischen E und G sowie G und M Systemressourcenansatz (inputorientiert) - Sicherung der Ressourcen zu minimalen Kosten Zielerreichungsansatz (outputorientiert) - Effizienz gemessen am Grad der Zielerreichung Windsperger Unternehmensmanagement

Stakeholder-Ansatz • Was sind die Stakeholder? – Mitarbeiter, Lieferanten, Kunden, Banken, Staat, Geschäftsführung, Eigentümer – Die Ziele werden der Geschäftsführung vorgegeben! Windsperger Unternehmensmanagement

Stakeholder Windsperger Unternehmensmanagement

2. Strategie der Unternehmung 2. 1 Ansätze zur Strategiebildung Was sind Wettbewerbsvorteile? Langfristige Kosten- und Ertragsvorteile gegenüber den besten Konkurrenten - Verkaufspreis ist höher als jener der Konkurrenz - Kosten sind niedriger Ressourcen und Fähigkeiten Windsperger Strategie Unternehmensmanagement Industriestruktur

Ansatz von Porter Wettbewerbsvorteile durch niedrigere Kosten- und Differenzierung monopolistische Rente Niedrigkosten- und Differenzierungsstrategie Niedrigere Kosten und Differenzierung durch: höhere Effizienz mehr Innovationen stärkere Kundenorientierung höhere Qualität Windsperger Unternehmensmanagement

‚Five Forces‘- Modell Markteintritt durch Wettbewerber Bargaining Power der Lieferanten Bargaining Wettbewerb Power der Käufer Bedrohung durch substitutive Güter Windsperger Unternehmensmanagement

Ressourcenorientierter Ansatz Strategie Wettbewerbsvorteil Kompetenzen Ressourcen Windsperger 4. Auswahl einer Unternehmensstrategie 3. Bewertung des Gewinnpotentials der Ressourcen und Kompetenzen bezüglich: ihrer Fähigkeit den Wettbewerbsvorteil zu stärken B: ihrer Rentabilität 2. Identifizierung der Unternehmenskompetenzen A: 5. Ressourcenlücken erkennen und füllen, Investition in den Ausbau der Unternehmensressourcenbasis 1. Identifizierung und Klassifizierung der Unternehmensressourcen Unternehmensmanagement

2. 3 Strategie und Organisationsdesign Chandler (1962): „Structure follows Strategy“ Matrixstruktur Produkt-/geografische Struktur Funktionale Struktur Differenzierungsstrategie Niedrigkostenstrategie Komplexe Struktur Entscheidungsdezentralisation Weniger komplexe Struktur Entscheidungszentralisation Organische Struktur Mechanistische Struktur z. B. : M-Form z. B. : U - Form Windsperger Unternehmensmanagement

2. 2 Strategische Planung (A) Produkt/Markt-Matrix Ansoff (1966) Märkte Produkte Gegenwart Zukunft Marktdurch- Marktent- dringungsstrategie wicklungsstrategie Produkt- Diversifikations- entwicklungs- strategie Windsperger Unternehmensmanagement

Diversifikationsstrategien • Laterale Strategie: Unverbundene (unrelated) Diversifikation – Konglomerate – Gründe: Synergien im finanziellen Bereich; Risikoreduzierung • Horizontale und vertikale Strategie: Verbundene (related) Diversifikation – Horizontal und vertikal integrierte Unternehmen – Gründe: Synergien im operativen Bereich, wie R&D, Beschaffung, Produktion, Absatz Windsperger Unternehmensmanagement

B) Portfolio-Ansätze • Boston Consulting Group-Matrix • Mc. Kinsey-Matrix – Vorgangsweise: • IST-Analyse – ZIEL-Analyse • Ableitung von Normstrategien Windsperger Unternehmensmanagement

BCG-Matrix Steigern oder Abschöpfen 15 Marktwachstum Fragezeichen 5 o Stars Lebenszyklus Sorgenkinder Kühe „poor dogs“ Cash Cows Abschöpfen oder Liquidieren Windsperger Halten oder Steigern 1 Halten Relativer Marktanteil = Eigener MA/MA des besten Konkurrenten Unternehmensmanagement

Cash Flow im Lebenszyklus Windsperger Unternehmensmanagement

Marktattraktivität/Wettbewerbsvorteile-Matrix • Marktattraktivität: – Marktwachstum, Rentabilität der Branche, Wettbewerbsintentsität, Eintrittsbarrieren, Konjunkturabhängigkeit • Relative Wettbewerbsvorteile • Marktanteil, Größe, Wachstumsrate, Rentabilität, Kosten Vorteile, Know-How-Vorteile, Innovationsfähigkeit Windsperger Unternehmensmanagement

Mc. Kinsey-Matrix Investitions- und Wachstumsstrategien Selektive Strategien Abschöpfungs- und Desinvestitionsstrategien Windsperger Unternehmensmanagement

Normstrategien Windsperger Unternehmensmanagement

3 Interne Organisation der Unternehmung 3. 1 Aufbauorganisation Entstehung des Organisationsproblems: Spezialisierung (Arbeitsteilung) Koordination (Koordinationskosten) Strukturierung der Entscheidungs-, Anreiz- und Kontrollmechanismen (“Governance Structure” Williamson 1985) Motivation (Motivations- bzw. Agencykosten) Windsperger Unternehmensmanagement

Spezialisierung und Koordination Produktionskosten (Kosten des Leistungsprozesses) Koordinationskosten Grad der organisatorischen Arbeitsteilung Windsperger Unternehmensmanagement

Delegation und Verteilung von Entscheidungsrechten • Vorteile: – – Entlastung der Hierarchie Verbesserung der Entscheidungsqualität Beschleunigung von Entscheidungsprozessen Höhere Motivation • Nachteile: – Überforderung der Organisationsmitglieder – Zielabweichungskosten (Agencykosten) Windsperger Unternehmensmanagement

Optimaler Grad der Delegation Motivationskosten (Agencykosten) Koordinationskosten Delegationsgrad Entscheidungszentralisierung Windsperger Unternehmensmanagement

Organisatorische Gestaltungsvariablen Grundkonzept Arbeitsteilung Gestaltungsaufgabe Koordinationsbedarf Hierarchie Windsperger Wie weit sollen Aufgaben zerlegt werden? (Spezialisierung) Nach welchen Kriterien? (Struktur) Wie werden Entscheidungen getroffen? (Delegation) Wie werden Entscheidungen verschiedener Personen koordiniert? (Koordination) `Entscheidungsrechte Wie kann rollenkonformes Verhalten der Organisationsmitglieder erreicht werden? (Motivation) Weisungsrechte Unternehmensmanagement

Situativer Ansatz Zielsystem Struktur Gestaltung Fit Verhalten der Mitglieder Kontext Windsperger Unternehmensmanagement Erfolg

Strategie und Organisationsstruktur Chandler (1962): „Structure follows Strategy“ Matrixstruktur Produkt-/geografische Struktur Funktionale Struktur Differenzierungsstrategie Niedrigkostenstrategie Komplexe Struktur Entscheidungsdezentralisation Mehr laterale Koordination Weniger komplexe Struktur Entscheidungszentralisation weniger laterale Koordination Organische Struktur Mechanistische Struktur Windsperger Unternehmensmanagement

Informationsverarbeitungsansatz Informationsverar beitungsbedarf ‚Uncertainty/ Equivocality‘ ‚FIT‘ Informationsverarbeitungskapazität Organisationsdesign: Vertikale und laterale Koordinationsmechanismen Quelle: Tushman, Nadler 1979 Windsperger Unternehmensmanagement

Organisationseffizienz • Koordinationseffizienz: Vermeidung von Verlusten aufgrund von Arbeitsteilung und dezentraler Entscheidung • Motivationseffizienz: Vermeidung von Verlusten aufgrund abweichender Ziele der Mitglieder Windsperger Unternehmensmanagement

Koordinationseffizienz Einflussgrößen auf Autonomiekosten: Effizienzkritierien: Marktinterdependenzen Markteffizienz Ressourceninterdependenzen Prozesseffizienz Interne Leistungsverflechtungen Ressourceneffizienz Ressourcenpotential Delegationseffizienz Marktpotential Hierarchische Aufspaltung aus: Frese (1995) Windsperger Unternehmensmanagement

Koordinations- und Motivationseffizienz (1) KE: Markteffizienz: Nutzung von Chancen auf BM und AM Prozesseffizienz: Ausrichtung des Unternehmensprozesses an Kundenzielen Ressourceneffizienz: Nutzung von Potentialfaktoren Delegationseffizienz: Nutzung von Problemlösungspotential auf den verschiedenen Hierarchieebenen (2) ME: Autonomieeffekt: Tendenz zu autonomen Entscheidungen Gruppierungseffekt: Teilbereiche der Organisation entwickeln Problemlösungsfähigkeiten Entbürokratisierungseffekt: Vermeidung von negativen Anreizeffekten aufgrund von starren Strukturen Positionierungseffekt: Rang eines Mitglieds nach außen darzustellen. Windsperger Unternehmensmanagement

Weisungsrechte in der Aufbauorganisation Windsperger Unternehmensmanagement

Einliniensystem & Weisungsrechte Funktionale Organisation mit Stabstelle: Unterstützung der Instanzen bei der Vorbereitung und Kontrolle von Entscheidungen (keine Weisungsrechte) Produktion Windsperger Marketing Unternehmensmanagement

Weisungsrechte in Mehrliniensystemen Vorteile: a. Entlastung der Unternehmensführung c. Verkürzung der Informations- und Kommunikationswege d. Verringerung der Informationsverluste zwischen Instanzen und Untergebenen e. positive Motivationseffekte Nachteile: a. Kompetenzkonflikte b. schwierige Zurechnung der Gesamtverantwortung für das Arbeitsergebnis Windsperger Unternehmensmanagement

Funktionale Organisation Beschaffung Windsperger Produktion Absatz HRM K 1 K 2 K 3 Unternehmensmanagement

Vor- und Nachteile funktionaler Organisationen Vorteile Nachteile • Spezialisierungsvorteile durch die Zusammenfassung gleicher oder ähnlicher Tätigkeiten • Economies of Scale-Effekte • Lern- und Erfahrungskurveneffekte • Überlastung der Geschäftsführung • Zielkonflikte zwischen Funktionsbereichen • Koordinationsprobleme bei Mehr-Produkt-Unternehmen • Entscheidungszentralisation • Probleme der Erfolgszurechnung Windsperger Unternehmensmanagement

Divisionale Organisation Windsperger Unternehmensmanagement

Vor- und Nachteile divisionaler Organisationen Vorteile Nachteile • Verringerung des Koordinationsaufwands • Erfolgszurechnung ist möglich • Entlastung der Geschäftsführung • hohe Anpassungsfähigkeit bei Umweltveränderungen und Erweiterung des Produktprogramms • positive Motivationseffekte durch Delegation Windsperger • Doppelarbeiten in den Divisionen • höhere Organisationskosten • geringere Economies of Scale Unternehmensmanagement

Umweltunsicherheit hoch niedrig Mechanistische Strukturen: Organische Strukturen: • • • geringe Gliederungstiefe • Entscheidungsdezentralisation • mehr laterale Koordinationsmechanismen • geringe Menge formaler Regelungen hohe Gliederungstiefe Entscheidungszentralisation Geringe laterale Koordination Standardisierung große Menge formaler Regelungen Vgl. Daft, 1995 Windsperger Unternehmensmanagement

Laterale Koordinationsmechanismen hoch Teams Integrationsstellen Horizontaler Koordinationsbedarf Temporäre Arbeitsgruppen Verbindungsstellen niedrig Direkter Kontakt niedrig Windsperger Horizontale Informationsverarbeitungskapazität Unternehmensmanagement hoch

Vertikaler Koordinationsbedarf Vertikale Koordinationsmechanismen hoch Vertikale Informationssysteme Zusätzliche Stellen in der Hierarchie Regeln und Pläne niedrig Weisung vom Vorgesetzten niedrig Vertikale Informationsverarbeitungskapazität hoch Daft (1992) Windsperger Unternehmensmanagement

Laterale Koordinationsmechanismen Beschaffung Team K 1 K 2 K 3 Windsperger Produktion Task Force Absatz K 1 K 2 K 3 HRM Produktmanager Direkter Kontakt = Fayol´sche Brücke Unternehmensmanagement

Matrixorganisation Zentrale PRODUKTE Regionen K 1 K 2 Austria Germany Schnittstellenmanager USA Japan Windsperger Unternehmensmanagement K 3

Vor- und Nachteile der Matrixorganisation Vorteile Nachteile • Größere Anpassungsfähigkeit an Umweltveränderungen • Verbesserung der Qualität von Entscheidungen • Verbesserung der lateralen Koordination • Geringerer vertikaler Koordinationsbedarf • Entlastung der Unternehmensführung Windsperger • Zurechnungsprobleme aufgrund der Schnittstellen • Kompetenzkonflikte • langwierige Entscheidungsprozesse • nicht ‚optimale‘ Entscheidungen aufgrund zu vieler Kompromisse • hohe Organisationskosten Unternehmensmanagement

Übergang zur Matrixorganisation Relativer Einfluss Produktorientierter Einfluss auf die Entscheidungen Funktionaler Einfluss auf Entscheidungen Funktionale O. Matrixorganisation Geschäftsbereichsorg. ‚Duale Struktur‘ Temporäre Gremien Zunnahme des produktorientierten Einflusses Windsperger Integrationsstellen: Produktmanager Produktteams Temporäre Gremien Funktionsmanager Funktionales Team Unternehmensmanagement Zunahme des funktionalen Einflusses

3. 2 Ablauforganisation: Aufbauorganisation und Unternehmensprozesse UL Beschaffung Produktion Finanzen Vertrieb ? Windsperger Unternehmensmanagement

Geschäftsprozess Auftragsabwicklung Auftrag definieren Abschluss des Auftrages Teilprozesse 2. Ordnung Kundenanforderungen erfassen Kontakt mit Kunden herstellen Windsperger Teilprozesse 1. Ordnung Checkliste Kundenauftrag bearbeiten Sonderwünsche des Kunden erfassen Kundenspezifikation fertigstellen Unternehmensmanagement Elementarprozesse

Traditionelle Organisationskonzepte vs. Prozessorganisation Mängel ‚traditioneller‘ Organisationskonzepte • Funktionale Abschottung • Koordinationsprobleme • Zielkonflikte zwischen den Bereichen • unzureichende Komplementarität zwischen Entscheidungsrechten und Anreizmechanismen • zu wenig Kundenorientierung Windsperger Vorteile Prozessorganisation • Kundenfokus • unternehmensübergreifende Organisation • Einbindung der zwischenbetrieblichen Kooperationspartner (‚Business Network Redesign‘) • Empowerment und prozessorientiertes Anreizsystem Unternehmensmanagement

Business Process Redesign (BPR). . . Ein Geschäftsprozeß ist… Ein Bündel von Aktivitäten, für das ein oder mehrere unterschiedliche Inputs benötigt werden und das für den Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugt BPR ist. . . "fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Unternehmen oder wesentlichen Unternehmensprozessen. Das Resultat sind Verbesserungen um Größenordnungen in entscheidenden, heute wichtigen und messbaren Leistungsgrößen in den Bereichen Kosten, Qualität, Service und Zeit" Hammer/Champy, 1995 Windsperger Unternehmensmanagement

Auslöser für BPR Hammer/Champy 1993 nennen drei zentrale Gründe für eine prozessorientierte Organisationsgestaltung: 1. zunehmende Heterogenität und Segmentierung der Kunden bei gleichzeitig hohen Erwartungen an Service und Beratung 2. intensiver Wettbewerb mit einem Fokus auf Kundenorientierung und kundenspezifische Angebote 3. Höhere Marktdynamik erfordert Flexibilität und Anpassungsfähigkeit „As the basis of competition changes from cost and quality to flexibility and responsiveness, the value of process management is now being recognized“ O'Neill/Sohal (1999) Windsperger Unternehmensmanagement

Ziele von BPR Windsperger • Fundamental • Radikal • Prozessorientiert • Verbesserung um Größenordnungen • Kostenziele • Qualitätsziele • Kundenorientierung Unternehmensmanagement

Unternehmensprozesse Supportleistung: Personal- betreuung Rentabilität und Liquidität sicherstellen Ressourcen bereitstellen Informationsversorgung sicherstellen Windsperger Kernleistung: Leistungsangebot definieren Leistung entwickeln Leistung Design Leistung herstellen Produkt Leistung vertreiben Angebot Leistung erbringen Service Auftrag abwickeln Auftrag Unternehmensmanagement K u n d e

Eigenschaften optimierter Prozesse • Integration von Aufgaben • Empowerment • Ausführung der Prozessschritte in „natürlicher Reihenfolge“ (Parallelisierung) • Mehrere Prozessvarianten • Arbeit dort erledigen wo es am sinnvollsten ist • Geringerer Überwachungs- und Kontrollbedarf • Minimum an Abstimmung • Einsatz von Case- Managern • Mischung aus Zentralisierung und Dezentralisierung Hammer/Champy, 1994 Windsperger Unternehmensmanagement

BPR und Informationstechnologie • Gemeinsame Neugestaltung von Prozessen und Informationssystemen • Triage-Konzept • Automatisierte Bearbeitung einfacher Fälle • Unterstützung der Case-Worker in mittleren Fällen • Kommunikation mit Experten für schwierige Fälle • Steuerung der neuen Prozesse • Parallelisierung von Abläufen durch Datenbanken • Informationstechnische Unterstützung des BPR-Projektes selbst • Dokumentation • Analyse Windsperger Unternehmensmanagement

BPR vs. Kaizen BPR Verbesserung bestehender Prozesse Radikale Neugestaltung von Prozessen Dauernd Einmalig Bottom-Up Top-Down lokal bereichs- übergreifend Windsperger Unternehmensmanagement

4. Externe Organisation Netzwerkunternehmen vs. Unternehmensnetzwerk Netzwerkunternehmen Unternehmensnetzwerk Entwicklung Fertigung Broker Vorprodukte Vertrieb rechtlich selbstständige Unternehmen Mertens/Faißt, 1996 Windsperger Unternehmensmanagement

Arten von Netzwerken Rechtsform Machtverteilung Ein Unternehmen Ungleich Klassische Hierarchie Gleich Internes Netzwerk, Netzwerkorganisation Windsperger Mehrere Unternehmen Stabiles (strategisches Netzwerk) Dynamisches Netzwerk, z. B. virtuelle Unternehmensmanagement

Formen von externen Netzwerken Joint Venture Hoch Konsortium Countertrade Interaktionsniveau Franchising Cluster Cross. Licencing Lizenzvertrag Kooperation Niedrig Wettbewerb Windsperger Kooperationsneigung Unternehmensmanagement Kooperation

Eigenschaften von Unternehmensnetzwerken • • Gemeinsame Ziele (Shared goals) Gemeinsames Wissen (Shared expertise) Gemeinsame Aufgabe (Shared work) Gemeinsame Entscheidungen (Shared decision making) Gemeinsame Prioritäten (Shared timing and issue prioritization) Gemeinsame Verantwortlichkeit und Vertrauen (Shared responsibility, accountability and trust) Gemeinsamer Erfolg (Shared recognition and reward) Rockart/Short, 1991 Windsperger Unternehmensmanagement

Keiretsu Andere Finanzinstitute Banken Versicherungen Internes Netzwerk Handelsunternehmung Industrieunternehmung Subkontraktunter. Nehmen Externes Netzwerk A B C D F Kapitalbeteiligungen: Finanzflüsse: Güterflüsse: Windsperger Unternehmensmanagement G

Elektronische Märkte • Definition: Elektronische Märkte sind Informations- und Kommunikationssysteme zur Unterstützung aller oder einzelner Phasen und Funktionen der marktmäßig organisierten Leistungskoordination Picot, A. , Reichwald, R. , Wigand, R. , 1996 Windsperger Unternehmensmanagement

Entstehung Elektronischer Märkte Entstehung: Mediatisierung von Markttransaktionen (Beispiele: Apollo, Sabre, Aktienmärkte) Vollständige Mediatisierung: Alle Transaktionsphasen werden elektronisch abgewickelt. Transaktionskosteneinsparung führt zur Disintermediation Windsperger Unternehmensmanagement

Formen elektronischer Märkte A 1 A 2 A 3. . . AN A A 1, A 2, A 3. . . AN Windsperger N 1 N 2 N 3. . . NN N 1, N 2, N 3. . NN N Unternehmensmanagement

Electronic-Data-Interchange • Definition: EDI ist eine Form der zwischenbetrieblichen Kommunikation, bei der geschäftliche und technische Daten sowie allgemeine Geschäftsdokumente wie Texte, Abbildungen und Grafiken nach standardisierten Formaten strukturiert und zwischen Computern verschiedener Unternehmen unter Anwendung offener elektronischer Kommunikationsverfahren ausgetauscht werden können. Vgl. Picot; Neuburger; Niggl(1991) • Man unterscheidet dabei zwischen ausgehandelten Standards und sog. De-Facto Standards. Windsperger Unternehmensmanagement

Einsatzmöglichkeiten von Electronic Data Interchange (EDI) Personalwesen Finanzen F&E Beschaffungslogistik Meldungen an Sozialversicherungsträger Electronic Banking Austausch von Entwurfsdaten Elek. Vorgabe von Entwicklungsrichtlinien Produktion Marketing Vertriebslogistik Materialbestand Daten zum Bestelldatenaus- Elektronische für Lieferanten Produktionsforttausch Verbindung zu schritt für Speditions. Elek. Verfolgung Kundeninfor. Kunden und betrieben der Lieferung mationssysteme Lieferanten Windsperger Unternehmensmanagement Service Ferndiagnose und -wartung

Potentiale durch EDI • Beschleunigung unternehmensübergreifender Kommunikationsprozesse • Vermeidung unnötiger Medienbrüche • zwischenbetriebliche Integrationswirkung (z. B. EDI als auslösendes Moment für die unternehmensübergreifende Abstimmung organisatorischer Strukturen und Prozesse) Windsperger Unternehmensmanagement

Effekte der elektronischen Märkte • Kommunikationseffekt globale Informationsverbreitung und Senkung der Kommunikationskosten (Online-Shopping) • Integrationseffekt Integration von früher getrennt ablaufenden Transaktionsprozessen (z. B. Flugbuchung, Mietwagen, Hotelbuchung) • Broker- oder Maklereffekt Börsentransaktionen ohne Finanzintermediär Malone, Yates, Benjamin, 1994 Windsperger Unternehmensmanagement

Einfluss von IT auf Kooperation 1. Stufe Suchmaschinen Datenbanken Intranet für Einkauf 2. Stufe Kataloge Marktplätze Einkaufshomepage Ausschreibungen Auktionen Informationssuche und -Austausch Sharing Windsperger 3. Stufe • Kontakte • Zeichnungen • Qualität • Finanz • Forschung Gemeinsame Plattform Anwendungen im Netz Sichere Internet Zusammenarbeit Kunde-Lieferant Application Collaboration Unternehmensmanagement Quelle: Strub, 2000

E-Business und E-Commerce E-Business Eprocurement Ecommerce B 2 B Unternehmen B 2 B B 2 C Windsperger Unternehmensmanagement Konsument

Elektronische Unterstützung von Markttransaktionen Vertragsabschluß Informationsphase Vereinbarungsphase Suche nach potentiellen Marktpartnern Preis-/ Konditionenfestlegung Spezifikation der Leistung Abwicklungsphase After-Sales-Phase Lieferung After Sales Service Zahlung Elektronische Unterstützung Suche auf Websites, Suchmaschinen Online Bestellung Download, elektronische Zahlung Online Upgrade, Service Zentren Picot, et. Al. 2001 Windsperger Unternehmensmanagement

Formen elektronischer Märkte Einkaufsplattform Einkauf Marktplatz Einkauf/ Verkauf Fachportal Verkauf Grenzen verschwimmen! Quelle: Schneider et. al , 2000 Windsperger Unternehmensmanagement

Virtuelles Unternehmen A virtual corporation is ". . . a temporary, loosly coupled network of legally independent companies, who combine their individual core competencies to exploit a specific business opportunity by optimizing the value adding business process. Mutual trust between the partners and the extensive use of information- and communication technology guarantee the coordination of modularized production. “ Bauer; Köszegi (2003) Windsperger Unternehmensmanagement

Merkmale virtueller Unternehmen • Differenzierung: – Heterogenität (spezifische Kernkompetenzen) – Modularität ( flexible, dynamische Kombination verschiedener Kernkompetenzen) • Konfiguration: – Geringer Grad formeller oder vertraglicher Abstimmung – Gemeinsame Ziele, einheitliches Auftreten gegenüber Kunden, stabiler Pool von Kooperationspartnern, geteilter Erfolg, zeitliche Begrenzung • Weiche Integrationsfaktoren: – Vertrauen und Fairness als Koordinationsmechanismen • Unterstützung durch Informationstechnologie Bauer; Köszegi (2003) Windsperger Unternehmensmanagement

5. Koordination und Kommunikation 5. 1. Planung und Koordination Ausgleichsgesetz der Planung Dieses besagt, dass sich die Gesamtplanung auf den jeweils schwächsten Teilbereich des Wertschöpfungsprozesses, den Minimumsektor, einzustellen habe. Beispielsweise kann eine große Absatzmenge nicht produziert werden, weil die Investitionen nicht finanziert werden können. Der Finanzsektor ist daher der Minimumbereich. Windsperger Unternehmensmanagement

Aufbau von Planungssystemen Scann Windsperger Unternehmensmanagement

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Koordinationsinstrumente Zentrale Koordination – Ziele, Finanzpläne, Budgets, Kennzahlen Dezentrale Koordination - Verrechnungspreise Windsperger Unternehmensmanagement

Vertikale Koordination (1) Retrogrades Verfahren: Top-down (2) Progressives Verfahren: Bottom-up (3) Gegenstromverfahren ad (1): Unternehmensführung fixiert den strategischen Plan Konkretisierung auf der taktischen und operativen Ebene durch Delegation Problem: Instanz hat nicht Informationen, hohe Planungskosten Windsperger Unternehmensmanagement

Planungssysteme Windsperger Unternehmensmanagement

ad (2): Hohe Motivation der unteren Ebenen, aber Zieldivergenz ad (3): Hohe Kommunikationskosten, Entscheidungskosten, jedoch effektivere Kontrolle Windsperger Unternehmensmanagement

Koordination durch Verrechnungspreise - Entlastung der obersten Hierarchie - Schnellere Entscheidungsfindung - Motivation durch Delegation Problem: Wer bestimmt den Verrechnungspreis? Unternehmensleitung externer Markt Verhandlungen Windsperger Unternehmensmanagement

5. 2 Kommunikation Aufgabe der Kommunikation: Innerbetriebliche Koordination zur Verringerung der Kommunikationskosten Media-Richness-Theorie: Welches Kommunikationsmedium wird innerbetriebliche Informationsübertragung verwendet? Je komplexer die Koordinationsaufgabe, desto reichhaltiger muss das Kommunikationsmedium sein. Windsperger Unternehmensmanagement

Media Richness Theorie Windsperger Unternehmensmanagement

Wahl von Kommunikationsmedien Windsperger Unternehmensmanagement Picot(1998)

Informationsverarbeitungspotentiale Koordinationsmechanismen Structure facilitates rich, personal media Structure facilitates less rich, impersonal media Rules and Regulations (procedures, standards, policies) Formal Information Systems (periodic reports, data bases) UNCERTAINTY REDUCTION (Obtain additional data, seek answers to explicit questions. ) Special Reports (studies, surveys) Planning (implementation vs. utilization phase) Direct Contact (lateral or vertical) Integrator (product-, brand- managers) Group Meetings (Teams, Task. Forces, Commitees) EQUIVOCALITY REDUCTION (Clarify, reach agreement, decide which questions to ask. ) Adapted from: Daft; Lengel(1986) Windsperger Unternehmensmanagement

6. Motivation, Anreiz und Führung • Motivationsproblem resultiert aus dem Agency. Problem – Zielabweichung zwischen Prinzipalen und Agenten • Zielabweichungskosten (residual loss) – reduziert durch Anreiz (Kosten des Anreizsystems) – und Kontrolle (Kontrollkosten) Wie Kann Zielkompatibilität wieder hergestellt werden? Anreiz, Führung und Kontrolle Windsperger Unternehmensmanagement

6. 1 Agency-Theorie: Informationsverteilungen Opportunismus: hidden action moral hazard adverse selection Windsperger hidden information Unternehmensmanagement

Agency-Theorie: Modellannahmen • Prinzipal (P) betraut risikoaversen Agent (A) mit einer Aufgabe • Output = f (Arbeitseinsatz des A, Umweltzustand) • P ist Gewinnmaximierer (Ertrag – Lohn für den A) • A kann einen hohen oder einen geringen Arbeitseinsatz wählen (diskretionärer Handlungsspielraum) • Lohn des A = f (Arbeitseinsatz, eingetretener Umweltzustand) Windsperger Unternehmensmanagement

Agency-Problem Prinzipal: ZP Anreiz (Entlohnung) Agent: ZA Windsperger Erfolg (E) Umwelt Unternehmensmanagement

Agency-Theorie: symmetrische Informationsverteilung • Lohn des A = f (Arbeitseinsatz, eingetretener Umweltzustand) • Symmetrische Information: Ø P kann den Arbeitseinsatz des A beobachten • Lösung: Fixlohnkontrakt • Risikoallokation: Ø A trägt kein Risiko, P trägt das gesamte Risiko Windsperger Unternehmensmanagement

Agency-Theorie: asymmetrische Informationsverteilung • Rückschlussproblem: Ø P kann nur das Ergebnis beobachten, aber nicht den Arbeitseinsatz des A • Nebenbedingungen: Ø Anreizkompatibilitätsbedingung: • P muss dem A einen Anreiz verschaffen, einen hohen Arbeitseinsatz zu realisieren • Lösung: ergebnisabhängiger Entlohnung(E) = A + (E) Windsperger Unternehmensmanagement

6. 2 Motivation und Anreiz • • • Anreiz-/Beitragstheorie von Simon/March Bedürfnishierarchie nach Maslow X, Y- Theorie nach Mc. Gregor Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg Expectancy-Theorie nach Vroom, Lawler, Porter Windsperger Unternehmensmanagement

Simon/March • Anreize (A) der Unternehmen werden Beiträgen (B) der Mitarbeiter gegenübergestellt • Organisation entsteht dann, wenn A > B ist. Windsperger Unternehmensmanagement

Maslow Windsperger Unternehmensmanagement

Herzberg Windsperger Unternehmensmanagement

Mc. Gregor • X-Theorie: Mitarbeiter sind träge, arbeitsscheu und wenig ehrgeizig, scheuen Verantwortung – Daher straffe Führung und Kontrolle mit Sanktionen • Y-Theorie: Mitarbeiter haben Selbstdisziplin und Selbstkontrolle, übernehmen Verantwortung - Daher Jobenlargement und Jobenrichement Windsperger Unternehmensmanagement

Vroom, Lawler, Porter M = E x I x V E – expectancy I – instrumentality V - valence Windsperger Unternehmensmanagement

Beispiel Windsperger Unternehmensmanagement

6. 3 Motivation und Führungsstile: aufgaben- oder personenorientiert Geführt durch Anweisung Geführt durch Mitwirkung (Partizipation) Autoritärer Führungsstil versus kooperativer Führungsstil Windsperger Unternehmensmanagement

Der situative Ansatz von Fiedler Führungsstil ist situationsabhängig a) Welche Anforderungen stellen die Aufgaben an die Mitarbeiter b) Welche Voraussetzungen haben die Mitarbeiter? Typ A – Organisationen: R-Potential hoch, P-Potential niedrig Typ B – Organisationen: R-Potential niedrig, P-Potential hoch Windsperger Unternehmensmanagement

Der situative Ansatz von Fiedler Aufgabenconstraints: Routinisierungspotential A-Organisationen: Zentralisation, autoritärer FS, hoher Grad der Standardisierung B-Organisationen: Dezentralisation, kooperativer FS, niedriger Grad der Standardisierung Personenconstraints: Problemlösungsspotential Windsperger Unternehmensmanagement