Universidad Yacamb Maestra en Gerencia de los Negocios

Universidad Yacambú Maestría en Gerencia de los Negocios y Finanzas Asignatura: Planificación, Sección : A. Profesora Leonor Dillon Participante: Gustavo Blanco-Uribe Avilán Trabajo Final: Presentación de un Plan Estratégico Septiembre de 2005

Línea Aérea Presentación del Plan Estratégico Autor: Gustavo Blanco-Uribe Avilán

Agenda de la Presentación del Plan Estratégico Ø Ø Resumen Ejecutivo. Descripción del Modelo de Planificación Estratégico. Pasos del Proceso de Planificación Estratégica. Desarrollo del proceso, definición de la Misión y Visión, análisis de datos del entorno, formulación de la estrategia. Ø Plan de Acciones (iniciativas), Plan Operativo y Proyecciones Financieras. Ø Implementación de las estrategias, control y seguimiento.

Resumen Ejecutivo Línea Aérea w Seremos una empresa de transporte integral en 5 años, con el 80% del mercado de aviación comercial de Venezuela y presencia en el Caribe. w La estrategia genérica es competir en base los costo más bajos en los nichos del mercado seleccionados, manteniendo la mayor calidad de servicio. w Se comprará o nos fusionaremos con otra línea aérea. w Se alineará la Organización a la Estrategia. w El Rendimiento del Patrimonio (ROE) meta es 16% (medido en US$) w La Inversión en Aeronaves será de US$ 1. 834. 000. desde el año 2005 hasta el 2012. w El Control y Seguimiento se hará con el BSC, como parte integrante del sistema de información.

Proceso de Planificación Estratégica La Planificación Estratégica nació del arte de la guerra. El concepto de estrategia tiene su origen en la guerra. Quizás el primer texto sobre el particular fue El Arte de la Guerra del filósofo y militar chino Sun Tsu (孫子兵法, sūn zi bīng fǎ ), escrito hace más de 2. 500 años. Estrategia Según el DRAL: Hay tres acepciones de la palabra estrategia: Estrategia (Del lat. strategĭa, y este del gr. στρατηγία). 1. f. Arte de dirigir las operaciones militares. 2. f. Arte, traza para dirigir un asunto. 3. f. Mat. En un proceso regulable, conjunto de las reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento.

Azar-Incertidumbre Vs. Estrategia • La guerra tiene un factor específico, imponderable: el azar. El azar que es el agente portador de incertidumbre, a lo que el autor Carl Von Clausewitz le opone la estrategia. • En la guerra, según el profesor Antonio Francés del IESA, “los objetivos suelen estar bastante claros, pero los medio, y el resultado, están sometidos a considerable incertidumbre. Lo mismo le ocurre a las empresas en una economía de mercado. La estrategia se refiere a la combinación de medios a emplear para alcanzar los objetivos, en presencia de incertidumbre. ”…. “Cuando existe plena certeza acerca de la eficacia de los medios para alcanzar los objetivos, no se requiere de estrategia”.

Planificación Estratégica Empresa: Fortalezas Debilidades Objetivos Estrategia Situación Deseada Situación Inicial Entorno: Oportunidades Amenazas

Es un Proceso • Dice el profesor Francés que “la planificación es un proceso en el cual se definen de manera sistemática los lineamientos estratégicos, o líneas maestras, de la empresa y de la organización, y se los desarrolla en guías detalladas para la acción, se asigna recursos y se plasman en documentos llamados planes”. “La planificación estratégica toma en cuenta la incertidumbre mediante la identificación de las oportunidades y amenazas en el entorno, tratando de anticipar lo que otros actores pueden hacer. Las oportunidades y amenazas se identifican teniendo en mente los objetivos de la empresa. Las fortalezas y debilidades, por su parte, se identifican teniendo en mente las oportunidades y amenazas. Mediante la confrontación de las oportunidades y amenazas del entorno con las fortalezas y debilidades de la empresa podemos formular la estrategia”.

¿Qué es? • La Estratégica es, en palabras llanas, un plan que explica como ganarles a los competidores de hoy y mañana.

No bastan los Presupuestos • En el mundo de los negocios altamente competitivo de hoy, los métodos de planificación basada en presupuestos, son insuficientes para que las empresas sobrevivan y prosperen. Es por ello que la empresa debe comprometerse en la planificación estratégica que claramente define objetivos y evalúa tanto las situaciones internas como externas, para formular la estrategia, evaluar el progreso y efectuar los ajustes necesarios para estar en la ruta.

Proceso de Planificación Estratégica Misión Visión Análisis Entorno Empresa Formulación Implementación Evaluación Control

Pasos del Proceso de Planificación Estratégica • El proceso de planificación estratégico comprende los siguientes pasos: • 1. Misión y Objetivos: La Misión describe el porqué la empresa existe, su razón de ser, su propósito estratégico. Identifica a) necesidades a atender, relativamente permanentes y b) conjunto de clientes a ser atendidos. Mientras que la Visión describe la cristalización de lo que los líderes desean que sea la empresa. Es un gran objetivo hacia el cual dirigir los esfuerzos. Para definirlo deben preguntarse cómo desean llegar a ser en cinco o diez años. Es de carácter temporal y se descompone en tres elementos a) Objetivos fundamentales, b) Marco competitivo y c) Fuentes de ventajas competitiva. Como a lo largo de este proceso hay que diseñar un medio de medición o “vara de medir” que asegure el éxito del plan, comenzamos en este paso a formar el Cuadro de Mando Integral (BSC) que incluye la Visión.

El Futuro de Línea Aérea • ¿Misión ? • ¿Visión ? • ¿Propósito Estratégico ?

Vinculación del BSC con la Visión

MISION • Ser una empresa de transporte integral con calidad de servicio.

VISION • Ser una empresa de transporte integral líder en Venezuela (MS 80%) en los próximos cinco años y reconocida en Latinoamérica, enfocada en los costos mas bajos, para Agregar Valor.

Descomposición de la Visión 1. Objetivo Fundamental • Agregar valor y lograr una participación del 80% en Venezuela y ser reconocido en Latinoamérica 2. Arenas Competitivas • . Servicio de Transporte integral en Latinoamérica 3. Ventajas Competitivas • • • 1. Tecnología 2. Flexibilidad Operacional 3. Costos 4. Calidad y Rapidez en el servicio 5. Alternabilidad de destinos

Pasos del Proceso de PE • 2. Análisis del Entorno: Incluye a) Análisis interno de la empresa que identifica las fortalezas y debilidades y el análisis externo que revela las oportunidades y amenazas, mediante herramientas como FODA o en inglés “SWOP” (Strenghs, Weaknesses, Opportunities, Threats), b) Análisis del macro-entorno Político, Económico, Social y Tecnológico (PEST) y c) Análisis de la competitividad en la industria: (1) Rivalidad entre competidores, poder de negociación de (2) los Clientes y (3) de los Proveedores, (4) las amenazas de Nuevos Participantes y (5) las amenazas de Productos o Servicios Sustitutos, utilizando técnicas como el modelo las “ 5 Fuerzas de Porter” o “Porter 5 Forces Model”. Estos elementos se incorporan en el diseño del BSC.

Análisis PEST • • Análisis de los factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos Fuerzas del Macro Entorno Factores a Considerar Político-legales Resultados de elecciones, legislación y decisiones judiciales. Decisiones emitidas por diversos organismos del gobierno. • • • Económicas Producto Interno Bruto. Tasas de interés a corto y largo plazo. Inflación. Tasa de cambio. Desempleo. Gastos del consumidor. • • • Sociales Tradiciones y valores. Crecimiento y desplazamiento en la población. Tendencias respecto a calidad de vida, trabajo y ocio. Psicología del consumidor. Expectativas del público. • • • Tecnológicas Avances científicos. Inventos. Rapidez del cambio tecnológico en el sector económico.

Análisis de las 5 Fuerzas de la Competitividad • • • Fuerzas del sector económico donde opera la empresa, que influyen sobre una organización, su industria y su mercado, y determinan su rentabilidad. Fuerzas y amenazas del sector Factores a considerar económico o industria Nuevos participantes: 1. Economías de escala. Amenazas de nuevos competidor 2. Reconocimiento de la marca. que entran al sector 3. Requerimientos de capital. 4. Acceso a la distribución. 5. Curva de aprendizaje. 6. Políticas gubernamentales. 7. Riesgo país y rendimientos esperados. • • • Proveedores: Poder de negociación 1. Diferenciación de los proveedores. 2. Costo de cambiar de proveedor. 3. Presencia de proveedores sustitutos. 4. Amenaza de integración vertical hacia arriba. 5. Impacto de insumos en el costo o diferenciación. • • • Amenazas de Productos o Servicios Sustitutos 1. Precio relativo y calidad del sustituto. 2. Costo del cambio. 3. Propensión del comprador a sustituir. Clientes o compradores: Poder de negociación 1. Importancia del producto para el costo y la calidad del cliente 2. Volumen de compra. 3. Costo para cambiar de comprador. 4. Amenaza de integración vertical hacia abajo. 5. Información del comprador. 6. Sensibilidad al precio • • • Competencia: Rivalidad entre los competidores actuales 1. Crecimiento de la industria o sector económico. 2. Costos fijos y valor agregado. 3. Diferenciación entre los productos. 4. Sobrecapacidad intermitente. 5. Identidad de marcas. 6. Concentración y equilibrio relativo. 7. Complejidad de la información. 8. Diversidad de los competidores. 9. Barreras de salida.

Análisis de las 5 Fuerzas de la Competitividad de la Industria Permite encontrar una posición en la industria donde la empresa puede competir exitosamente

Indicadores de Desempeño (AÑO 2004) Líneas Aéreas Soutwest Airlines British Airways China Soutwest Airlines China Estearm Airlines Sky. West , Inc Continental Airlines Midwest Air Group KLM Royal Dutch Airlines ROE P/E 5, 89 12, 8 10, 54 12, 69 10, 76 -15, 32 -21, 99 1, 49 37, 05 10, 76 9, 61 10, 04 12, 8 N/A 0, 08

Evolución de los Vuelos Internacionales y Domésticos

Desempeño de las Acciones Líneas Aéreas en la Bolsa

Desempeño de los Competidores Efectividad Gerencial. 5 años promedios. (%) Rendimientos: Southwest Industria ROA 5, 4 2, 83 ROE 10, 91 2, 16 210. 570 214. 743 10. 125 10. 434 Rotación de Cx. C 29, 02 29, 19 Rotación de Inventarios 38, 07 40, 87 0, 59 0, 82 Eficiencia: Ventas/Empleados Utilidad Neta /Empleados Rotación de Activos

Ratios de Valuación Precio a Ventas Precio a Flujo de Caja Precio a Valor en Libros del Patrimonio Rentabilidad de Dividendos Southwest Promedio de la Industria 1, 77 15, 51 1, 19 12, 41 2, 02 2, 14 0, 11 9, 9 6, 64 8, 73 13, 16 15, 16 5, 21 Tasa de Crecimiento (%) Vtas. Vs. Un año atrás Vtas. 5 años. Inversión capital 5 años.

Fortaleza Financiera Southwe st Industria Prueba del Ácido 0, 73 0, 9 Solvencia a corto plazo 1, 01 1, 19 Deuda-LP a Patrimonio 0, 31 1, 09 Total Deuda a Patrimonio 0, 33 1, 2 Cobertura de Intereses 6, 31 4, 69 Ratios de Rentabilidad Promedio 5 años (%) Margen Bruto 32, 43 28, 14 EBITD 16, 77 11, 93 Margen Operacional 10, 72 6, 33 Margen antes de ISR 7, 5 3, 92 Utilida Neta 7, 37 3, 63 Tasa Efectiva de Impuestos 37, 8 38, 81

Costo de oportunidad del Capital Transporte Aéreo USA Costo del Patrimonio Costo de la Deuda depués de ISR D/(D+P) Costo Ponderado del Capital 10, 60% 6, 25% 4, 84% 33, 50% 8, 67%

Nueva Visión • Ser una empresa de transporte integral líder en Venezuela en los próximos cinco años y reconocida en Latinoamérica, enfocada en los costos mas bajos, tecnología, calidad y rapidez en el servicio, Flexibilidad Operacional y Alternabilidad de destinos para Agregar Valor.

Formulación de la Estrategia Matriz FODA (SWOT) Cotejo de los factores endógenos con los exógenos. Oportunidades Amenazas Fortalezas Debilidades Estrategias F-O Estrategias D-O (buscan oportunidades que se ajustan bien a las fortalezas) (superan debilidades en busca de oportunidades) Estrategias F-A Estrategias D-A (identifican vías donde usar las fortalezas para reducir vulnerabilidad por amenazas externas) (plan defensivo para prevenir las amenazas externas)

AMENAZAS • • • Guerra de tarifas (10) Destinos Exclusivos (7) Riesgo País (6) Actividad altamente regulada (6) Riesgo Monetario Los números entre paréntesis representan peso de los votos del grupo gerencial

OPORTUNIDADES • Control Cambiario (9) • Crecimiento de mercado alta densidad (8) • Escasez de buen servicio en industria (8) • Nuevas Rutas (8)

FORTALEZAS • Tipo de aeronaves (Versatilidad) (10) • Sistemas de controles operacionales y administrativos (7) • Frecuencia de vuelos (10) • Rapidez en los procesos(8) • Puntualidad (10) • Altos índices de ventas por Internet (9) • Ticket-Less (8)

DEBILIDADES • Capital de trabajo financiero (alto costo de capital) (8) • Deuda en dólares (7) • Falta de conocimiento de los procesos por parte del personal (Estructura organizacional basada en funciones) (5) • Motivación (5) • Variedad de equipos en flota (5)

• Visión: Ser una empresa de transporte integral que agrega valor , líder en Venezuela (80%) en los próximos cinco años y reconocida en Latinoamérica, enfocada en los costos mas bajos, tecnología, calidad y rapidez en el servicio, Flexibilidad Operacional y Alternabilidad de destinos. Análisis DOFA (con puntaje de importancia)

Iniciativas Genéricas de la Industria de la aviación • 1. Incrementar las ganancias – Incrementar ventas : adquirir otras aerolíneas, investigar nuevos productos y nuevos mercados, Nuevas mezclas geográficas, mayor promoción y publicidad, reorganizar la compañía – Reducir los costos: enfocarse en nuevas líneas de productos y mercados geográficos, focalizarse en productos y servicios de alta rentabilidad, nuevos sistemas.

Iniciativas Genéricas de la Industria de la aviación • 2. Incrementar Participación del Mercado( Market Share): – Adquirir otras compañías, reducción de los precios, mayor enfoque en la función de promoción y ventas. • 3. Reducción de volatilidad de ingresos: Diversificación geográfica, Diversificación de mercados , desarrollar nuevos productos • 4. Flexibilidad Financiera: Reestructuración financiera, reducción de las tasas de las deudas, reestructuración de la deuda de corto y largo plazo.

Pasos del Proceso de PE • 4. Implementación de la Estrategia: La estrategia seleccionada se implementa mediante programas, presupuestos, la herramienta del Cuadro de Mando Integral (BSC), el mapa estratégico y otros procedimientos. Involucra la organización de los recursos de la empresa y la motivación del personal para el logro de los objetivos. La forma en la que se implemente la estrategia puede tener un impacto significativo en su éxito. Está probado en la práctica, que es más importante la capacidad de ejecutar una estrategia que la calidad de la estrategia en sí.

Mapa Estratégico: relación Causa-Efectos

El Cuadro de Mando Integral (BSC) Proporciona un marco para considerar la estrategia utilizada en la creación de valor desde 4 perspectivas

Iniciativas Estratégicas Acciones • • • • Responsables 1. Adoptar las Normas Internacionales de Contabilidad. • • 2. Re-estructuracion del sistema de control interno. • 3. Análisis de los costos • 4. Apertura destinos alta densidad • 5. Apertura de centros de servicios principales ciudades. • 6. Categorizar dar servicio de acuerdo al cliente • • 7. Adquisición de aeronaves. • 8. Implementar programas de Mtto. Tipo ERP • 9. Plan de contingencia viaducto CCS. • 10. Bolivarizar la deuda • 11. Plan de motivación • 12. Plan de comercialización de acuerdo a las fortalezas. 13. Diversificación de operaciones, compitiendo en el Caribe 1. López, A. 2. Rodríguez, C. 3. García, H 4. Domínguez, D. 5. Domínguez, D. 6. Castro, V. 7. Pérez, P 8. Rojas, E. 9. Blanco, J. 10. García, H. 11. Gómez, J. . 12. Delgado, D. 13. Pérez, J. .

Detalle de las iniciativas • • • Inversión Cronograma Presupuesto Equipo de Trabajo Impacto : Agregar valor y Participación en el mercado. • Fecha de entrega: XX de XXX 2005 3 p. m.

Proyecciones Financieras del Plan Estratégico

Pasos del Proceso de PE • 5. Evaluación y Control: La implementación debe ser monitoreada y efectuarse los ajustes necesarios. Consiste en los siguientes pasos: a) Definir parámetros a ser medidos en los las perspectivas señaladas por el BSC (que no solo son medidos en términos monetarios sino también en términos estadísticos no monetarios), b) Definir valores metas para esos parámetros, c) Ejecutar las mediciones, d) Comparar los resultados con los estándares predeterminados y e) Efectuar los cambios necesarios. Como es un proceso continuo debemos siempre comparar los resultados obtenidos con las metas planteadas en el primer paso, a fin de modificar las tácticas o las estrategias que sea necesaria, según las circunstancias cambiantes.

Sistema de Gestión Estratégica Alrededor de una visión a largo plazo Comunicación y Vinculación Traducción de la Visión Cuadro de Mando Integral Retro-alimentación y Aprendizaje Planificación del Negocios

Línea Aérea Fin de la Presentación del Plan Estratégico