UNIVERSIDAD TECNOLGICA NACIONAL FACULTAD REGIONALBUENOS AIRES INGENIERA INDUSTRIAL
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL FACULTAD REGIONALBUENOS AIRES INGENIERÍA INDUSTRIAL Materia : COMERCIALIZACIÓN Bolilla Nro III ORGANIZACIÓN DE LA COMERCIALIZACIÓN Profesor : Docentes Auxiliares: Ing. FERNANDO LUIS GACHE Ing. CHRISTEL SASSE Ing. CRISTIAN SANTANDER Lic. ALEJANDRO SCOMPARIN Ing. JULIETA URSINO
Bibliografía Lambin, J. (1999), Marketing estratégico Ed. Mc. Graw Hill Porter, M. (1987), Ventaja Competitiva Ed. CECSA Porter, M. (1980), Estrategia Competitiva Ed. CECSA Sallenave, J. (1993), Gerencia y Planificación Estrat. Ed. Norma B. C. Group (1998), Ideas sobre estrategia Ed. Deusto Kotler, P. (1999), El Mk según Kotler Ed Paidos Empresa Kotler, P. (1997), Mercadotecnia Ed Prentice Hall Kotler, P. (1995), Direc. De Mercadotecnia Ed Prentice Hall Drucker, P. (1999), El gran poder de las Peq. Ideas Ed Sudamericana 2
¿A qué se dedica la Empresa? z¿Es necesario organizarla? ¿Por qué? z¿Debo decirle al mercado a qué me voy a dedicar? ¿Por qué? z¿Es necesario organizar las actividades? ¿Por qué? z. En caso de ser necesario z¿Habrá métodos para hacerlo? 3
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Planific. ESTRATÉGICA Misión de la organización Objetivos de la organización Estrategias de la organización Plan de cartera de la organización Planific. MARKETING Análisis de la situación Objetivos del marketing Selección del mercado objetivo Mezcla de marketing Estrategia de Producto Estrategia de Promoción Estrategia de Precios Estrategia de Plaza IMPLEMENTACIÓN Sistema de información de marketing e investigación de mercado 4
MISIÓN ORGANIZACIONAL z Problema: (demanda) y¿Qué necesidades o deseos estamos o queremos satisfacer? z Solución: (oferta) y ¿Con qué productos o servicios daremos mayor satisfacción a nuestros clientes? z. Ventaja o diferencia: (habilidad distintiva) y¿Con qué ventaja competitiva nos diferenciaremos de la competencia? 5
MISIÓN ORGANIZACIONAL Una vez depurada: z. Estará orientada al mercado y no al producto z. Será motivadora z. Será posible pero difícil de alcanzar z. Será específica 6
MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ”Mejorar la vida de los consumidores del mundo es el objetivo que Procter & Gamble siempre tiene presente. Empieza con nuestros empleados, cuyos intereses son inseparables de los nuestros. Sigue con la comunidad donde vivimos y trabajamos y llega hasta las generaciones futuras, a través de nuestro apoyo para una educación de calidad” http: //www. pg. com. ar/ 7
Nuestra Misión • “Somos una empresa automotriz moderna y flexible, fabricante y vendedora de vehículos, transmisiones, componentes y repuestos, que brinda la mejor oferta de productos y servicios integrales para cada segmento y mercado en los que elegimos participar, satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes basándonos en nuestros valores y los principios de procesos robustos, productos maduros y excelencia en atención” • Volkswagen Argentina 8
LA VISUALIZACIÓN DEL FUTURO z. VISIÓN: es la vívida descripción de cómo va a quedar o estar la empresa cuando se logren dichos planes z. Ambiciosos planes a largo plazo que ayudarán en el crecimiento de la empresa 9
LA VISUALIZACIÓN DEL FUTURO z“Ser y lograr ser reconocida como la mejor compañía de productos de consumo masivo y de servicio, en el mundo” 10
LA VISUALIZACIÓN DEL FUTURO Volkswagen Argentina “ -Ser una compañía automotriz integral, integrada al Grupo VW, rentable y sustentable ante escenarios cambiantes, basada en nuestros valores. -Ser el representante del grupo VW en el mercado de habla hispana de Sudamérica, produciendo y vendiendo productos y servicios tecnológicamente avanzados y confiables, excediendo las expectativas del cliente, liderando el mercado nacional e incrementando las exportaciones. -Ser el mejor equipo humano en el sector automotriz, asegurando el crecimiento y desarrollo de la gente” 11
OBJETIVOS y METAS z La misión manifiesta la razón de ser de una empresa, y se debe destilar o desmenuzar mediante objetivos detallados que representen aquello que quiere lograr. z. Estos objetivos deben ser compromisos de acción específicos y medibles mediante los cuales se tratará de hacer posible la misión. 12
OBJETIVOS y METAS “Toda organización económica tiene por lo menos tres objetivos fundamentales Supervivencia, Crecimiento, Utilidades” (J. P. Sallenave) z. Metas: Son aquellos objetivos particulares que surgen como objetivos particulares “contingentes” y que dependen de los gerentes 13
CONSTITUCIÓN DEL OBJETIVO z. Un atributo --> ej: Rentabilidad z. Una escala de medida --> ej: Tasa de rentabilidad neta del patrimonio z. Una norma o umbral --> ej: 20% (El estándar es menor al umbral fijado) z. Un horizonte temporal --> ej: 1 Año 14
OBJETIVOS PERSEGUIDOS z Extra Económicos reflejan las aspiraciones individuales de los directivos o de los propietarios, o bien preocupaciones sociales. Estos objetivos no económicos deben precisarse en la definición de misión y la visión de la empresa z Del Marketing pueden expresarse de tres maneras diferentes en términos de venta o cifras de venta, en términos de beneficio o por referencia a los compradores 15
CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS z Claros y concisos, evitando frases largas. z Presentados por escrito para facilitar la comunicación. z Definidos en el tiempo y geográficamente z Expresados en términos cuantitativos y mensurables. z Coherentes con los objetivos generales de la empresa. z Suficientemente estimulantes para crear motivación. z Realizables, lo cual implica la disponibilidad de medios necesarios para ponerlos en práctica. 16
ÁREAS MÁS IMPORTANTES PARA ESTABLECER OBJETIVOS z Según Peter Druker son: • Posición en el mercado • Innovaciones • Productividad • Recursos físicos • Recursos financieros • Rentabilidad • Rendimiento • Responsabilidad de los gerentes • Actitud de los empleados z Responsabilidad social 17
OBJETIVOS Y RENTABILIDAD z Una empresa debe ser rentable para poder “subsistir”. PERO… Collins y Porras manifiestan que: z La rentabilidad es una condición necesaria para la existencia y un medio de alcanzar fines más importantes, pero “no es un fin en si misma” para muchas de las compañías visionarias. Las utilidades son como el oxígeno, el alimento, el agua y la sangre para el organismo; no son el objeto de la vida, pero sin ellos no hay vida. 18
CLAVES z Se conocen como claves o “llaves” de la empresa a todos aquellos procesos, personas, acciones, etc. que de faltar o no intervenir en el desarrollo de las actividades afectarían la ventaja competitiva de la misma. z Se las puede definir como: las actividades, personas, acciones o tomas de decisiones interrelacionadas, orientadas a obtener un resultado específico como consecuencia del valor agregado por cada una de ellas en las diferentes partes de la empresa. 19
PROCESOS CLAVES · Procesos operativos: • Entregar productos y Servicios • Conocimiento del mercado y clientes • Desarrollo de visión y estrategia • Diseño de productos y servicios • Comercial y ventas • Producción y entrega de productos / servicios • Atención y servicio al cliente · Procesos de apoyo y gestión: • prestar apoyo a los procesos operativos • Desarrollo y gestión de recursos • Gestión de la información • Gestión económica y física de recursos • Ejecución del programa medioambiental • Gestión de las relaciones exteriores • Gestión de la mejora y el cambio 20
ESTRATEGIAS / TÁCTICAS “Una estrategia empresarial es un plan de utilización y de asignación de recursos disponibles con el fin de modificar el equilibrio competitivo y de volver a utilizarlo a favor de la empresa considerada” J. P. Sallenave 21
ESTRATEGIAS / TÁCTICAS Las componentes de la estrategia son: • Los objetivos de la acción empresarial claramente definidos • Plan de acción en el ámbito de empresa total y en el ámbito de las divisiones • Los programas funcionales que describen y miden las consecuencias del plan para cada una de las funciones de la empresa • Los recursos requeridos para llevar a cabo los programas. 22
ESTRATEGIAS / TÁCTICAS z TÁCTICA: Es el arte de dirigir las operaciones para alcanzar un objetivo, usando distintos medios de aplicación en un marco estratégico” Táctica Objetivo Estrategia 23
MATRIZ FODA PORTERIZADA Matriz de Análisis Competitivo Relación Superveniente Misión Objetivos Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas = Y (F, D) f X (O, A) Donde: Y (F, D: es la variable dependiente que está expresada como una combinación de las Fortalezas y las Debilidades X (O, A)): es la variable independiente expresada como la combinación de las Oportunidades y las Amenazas 24
MATRIZ FODA COMPETITIVA Matriz de Análisis Competitivo Fortalezas Variables de Control Ventaja Competitiva Debilidades Oportunidades Desventaja Competitiva Variables Externas Amenazas 25
MODELO CADENA DE VALOR INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA ADMINISTRACIÓN DE RR. HH. M ar INFRAESTRUCTURA INFORMÁTICA ge n DESARROLLO TECNOLÓGICO n ge ar M Servicio Mercadotecnia y ventas Logística extra Operaciones Logística interna INFRAESTRUCTURA ADMINISTRATIVO - LEGAL 27
ESTRATEGIAS GENÉRICAS Ventaja estratégica Objetivo estratégico Todo el sector Exclusividad percibida Posición de Bajo costo por el consumidor A un segmento específico CONCENTRACIÓN o NICHO DIFERENCIACIÓN LIDERAZGO EN COSTOS ALTA SEGMENTACIÓN Michael Porter 28
MATRICES DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO z Fue Igor Ansoff (1918 -2002) quien en 1975 presentó la primera matriz de análisis estratégico. z La cual se define como una gráfica que permite visualizar (generalmente) en dos dimensiones las opciones estratégicas ofrecidas a las empresas. z En la mayoría de los casos simplifican demasiado la realidad y por tanto si el que la utiliza no posee una cierta experiencia en su manejo puede llegar a obtener resultados o conclusiones totalmente falsas. 29
UTILIDAD DE LAS MATRICES • Resume gráfica y sencillamente situaciones o alternativas de acción que serían difíciles de entender si fueran presentadas en el lenguaje escrito o cifrado • Integra los problemas parciales relacionados con los sectores estratégicos, a la problemática global de la empresa • Hace resaltar inconsistencias y despertar preguntas y plantear problemas • Simula el impacto de una determinada estrategia sectorial dentro del marco de la estrategia global • Sirve como instrumento de comunicación al utilizar herramientas visuales de fácil comprensión 30
MATRIZ I. ANSOFF Ej: Matrices de desarrollo ACTUALES NUEVOS ACTUALES Penetración del mercado Desarrollo del producto NUEVOS CLIENTES PRODUCTOS Desarrollo del mercado Diversificación 31
MATRIZ BCG Contribución a la utilidad = CU Contribución al crecimiento= CC TASA DE CRECIMIENTO DE LA DEMANDA Ej: Matrices de cartera o portafolio 40 x 10 x 4 x 2 x 1. 5 x 1 x . 5 x . 2 x . 1 x 22% 20% CU= 0 CU= - 20% 18% CC= + 18% 16% ? 14% 12% CU= 0 CC= - 8% 2% 10% 8% CC= - 6% 4% 40 x 14% 12% CU= + 10% 16% 4 x 2 x 1. 5 x 1 x . 5 x 6%. 2 x . 1 x 4% PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO 2% 32
UTILIDAD DE LAS MATRICES Ej: Matrices de escenarios competitivos Nicho Segmentación defensiva 3 le Se 2 4 Refuerzo al t on Fr ue aq At o iv ct Diferenciación ofensiva 1 a ev u N ia g te l a ctu A E a r t s z R. Bauron Tablero de juegos estratégicos z 1. - aprovechar las ventajas actuales z 2. - Concentrar el ataque en un segmento z 3. - Buscar nuevos segmentos z 4. - Innovación comercial y/o tecnica 33
UTILIDAD DE LAS MATRICES z. Cabe destacar que se trata de herramientas de ANÁLISIS y NO de Decisión pues el que debe decidir es el Gerente o Estratega 34
ANÁLISIS ESTRATÉGICO Oportunidades y amenazas del medio ambiente Sistema De valores de ejecutivos OBJETIVOS ANÁLISIS Estratégico DECISIÓN Estrategia ACCIÓN Empresaria Capacidades de la empresa Revisión de los resultados 35
Muchas Gracias por la atención dispensada Y ahora 36
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