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Universidad Nacional Autónoma de México Facultad de Ingeniería Desarrollo organizacional M. en C. Gerardo Ferrando Bravo

Contenido Introducción Supuestos básicos Características Concepto Valores Objetivos Modelo cíclico El proceso Beneficios El futuro Reflexiones Bibliografía M. en C. Gerardo Ferrando Bravo Facultad de Ingeniería, UNAM

Introducción M. en C. Gerardo Ferrando Bravo Facultad de Ingeniería, UNAM

Introducción El desarrollo organizacional (DO) trata de las personas y las organizaciones, y de las personas en las organizaciones y de cómo funcionan ambas El desarrollo organizacional también trata del cambio planificado, es decir, de lograr que los individuos, los equipos y las organizaciones funcionen mejor Hace uso de los avances en la psicología, psicología social, sociología, antropología, teoría de sistemas, comportamiento organizacional, teoría de la organización y práctica de la administración M. en C. Gerardo Ferrando Bravo Facultad de Ingeniería, UNAM

Introducción Dos metas de los programas de DO: Mejorar el funcionamiento de los individuos, los equipos y la organización total Impartir las habilidades y el conocimiento necesarios que permitan que los miembros de la organización mejoren su funcionamiento por sí mismos M. en C. Gerardo Ferrando Bravo Facultad de Ingeniería, UNAM

Introducción Los programas de DO son esfuerzos planificados y continuos a largo plazo Un líder se enfrenta a una situación indeseable y trata de cambiarla. El líder establece contacto con un profesional del DO y juntos exploran si el desarrollo organizacional es pertinente para la tarea que tienen entre manos Si la respuesta es afirmativa, reclutan personas en la organización para que les ayuden a diseñar y poner en práctica el programa del cambio Una característica importante del DO es difundir la participación y el interés: incluir en el acto a tantas personas como sea posible M. en C. Gerardo Ferrando Bravo Facultad de Ingeniería, UNAM

Introducción Después se desarrolla un plan o una estrategia general, que incluye una serie de actividades, cada una de ellas con la intención de lograr un resultado que haga que la organización avance hacia las metas deseadas El DO mejora la situación en donde los individuos, los equipos y las organizaciones no están realizando todo su potencial Una diferencia fundamental entre el desarrollo organizacional y otros programas de mejoramiento de la organización es el papel del consultor en DO y su relación con los clientes Los consultores en DO establecen una relación de colaboración de relativa igualdad con los miembros de la organización y juntos identifican los problemas y las oportunidades y emprenden una acción M. en C. Gerardo Ferrando Bravo Facultad de Ingeniería, UNAM

Introducción El papel de los consultores en DO es estructurar las actividades para ayudar a la organización a resolver sus propios problemas y aprender a hacerlo por ella misma Los consultores en DO son coaprendices, así como colaboradores, a medida que ayudan a los miembros de la organización a encontrar formas efectivas de trabajar problemas Los consultores en DO no proporcionan soluciones a los problemas, sino que sirven como facilitadores y asistentes, no como consejeros expertos Los consultores en DO enseñan a los clientes la forma de resolver sus propios problemas M. en C. Gerardo Ferrando Bravo Facultad de Ingeniería, UNAM

Introducción La meta es dejar preparados a los miembros de la organización para resolver sus propios problemas Este método de consultoría fomenta el crecimiento, el aprendizaje y la delegación de la autoridad a todo lo largo del sistema de la empresa. Todo ello enfocado a originar cambios positivos y permanentes en las organizaciones El DO es la aplicación sistemática de los conocimientos de las ciencias de la conducta en varios niveles (grupal, intergrupal y de toda la organización) para la efectiva realización de un cambio planeado M. en C. Gerardo Ferrando Bravo Facultad de Ingeniería, UNAM

Introducción Sus objetivos son una mayor calidad de vida laboral, productividad, adaptabilidad y eficacia Persigue el uso de los conocimientos conductuales para la modificación de opiniones, actitudes, valores, estrategias, estructuras y prácticas a fin de que la organización puede adaptarse mejor a acciones competitivas, adelantos tecnológicos y el acelerado ritmo de otros cambios en el entorno El DO se hizo necesario debido a que muchos administradores no reconocían que las organizaciones son sistemas que se mantienen unidos por relaciones interpersonales dinámicas M. en C. Gerardo Ferrando Bravo Facultad de Ingeniería, UNAM

Introducción El objetivo general del DO es cambiar todas las partes de la organización para hacerla más sensible a los factores humanos, más eficaz y más capaz del aprendizaje organizacional y autorrenovación El DO se basa en una orientación a los sistemas, modelos causales y una serie de supuestos básicos M. en C. Gerardo Ferrando Bravo Facultad de Ingeniería, UNAM

Supuestos básicos del DO M. en C. Gerardo Ferrando Bravo Facultad de Ingeniería, UNAM

Supuestos básicos El DO parte de una seria de supuestos sobre los cuales construye y determina su accionar Estos supuestos giran en torno a los individuos, los grupos y la organización En relación con los individuos, se considera que la gente desea crecer y madurar, que los empleados tienen mucho para ofrecer y que hasta ahora no se ha utilizado en el trabajo (como energía y creatividad), y que la mayoría de ellos desean que se les dé la oportunidad de contribuir (buscan y aprecian que se les delegue responsabilidad) M. en C. Gerardo Ferrando Bravo Facultad de Ingeniería, UNAM

Supuestos básicos En cuanto a los grupos, se tiene por supuesto que ellos y los equipos son decisivos para el éxito organizacional, que ejercen influencias muy poderosas en el comportamiento individual y que los complejos roles por desempeñar en grupos requieren del desarrollo de habilidades En cuanto a la organización, se supone que los controles, políticas y reglas excesivas son nocivos. El conflicto puede ser funcional si se le canaliza adecuadamente y las metas individuales y organizacionales pueden ser compatibles M. en C. Gerardo Ferrando Bravo Facultad de Ingeniería, UNAM

Características del DO M. en C. Gerardo Ferrando Bravo Facultad de Ingeniería, UNAM

Características Los programas de DO se basan en valores humanos, los cuales son certezas positivas acerca del potencial y deseo de crecimiento de los empleados El mejor ambiente para ese crecimiento es aquel en que se subraya la colaboración, la comunicación abierta, la confianza interpersonal, el poder compartido y la confrontación constructiva Todos estos factores ofrecen una base de valores a los esfuerzos de DO y permiten asegurar que la nueva organización sea sensible a las necesidades humanas M. en C. Gerardo Ferrando Bravo Facultad de Ingeniería, UNAM

Características En los programas de DO se hace uso de uno o más agentes de cambio, cuya función es estimular, facilitar y coordinar el cambio El agente de cambio actúa como catalizador que activa el cambio en el sistema, al tiempo que se mantiene un tanto independiente de él Aunque los agentes de cambio pueden ser externos o internos, por lo general son consultores de fuera de la empresa Las ventajas de recurrir a agentes de cambio externos se basa en que son más objetivos y poseen una experiencia muy diversa M. en C. Gerardo Ferrando Bravo Facultad de Ingeniería, UNAM

Características El DO enfatiza el proceso de resolución de problemas y capacita al personal para identificar y resolver los más importantes Estos deben ser problemas reales enfrentados por el personal en ese momento, en su trabajo, de forma tal que los temas sean estimulantes y su resolución difícil El método más común para mejorar las habilidades de resolución de problemas consiste en hacer que los empleados identifiquen problemas del sistema, reúnan datos sobre ellos, emprendan acciones correctivas, evalúen sus progresos y realicen ajustes permanentes M. en C. Gerardo Ferrando Bravo Facultad de Ingeniería, UNAM

Características Este proceso cíclico de utilización de investigación para guiar la acción, con lo cual se generan nuevos datos como base de nuevas acciones, se denomina investigación para la acción Al estudiar su proceso de resolución de problemas, mediante la investigación para la acción, los empleados aprenden a aprender de sus experiencias, para que en el futuro puedan resolver por sí solos nuevos problemas M. en C. Gerardo Ferrando Bravo Facultad de Ingeniería, UNAM

Características En el proceso de aprendizaje vivencial los participantes aprenden mediante las experiencias, en condiciones de capacitación del tipo de problemas humanos que enfrentan en el trabajo. Los participantes discuten y analizan sus experiencias inmediatas y aprenden de ellas Este método tiende a producir más cambios de conducta que la exclusiva exposición y discusión tradicional, en la que los individuos se limitan a escuchar y a hablar de teorías y conceptos abstractos La teoría impartida por medio de estos métodos tradicionales es necesaria y deseable, pero los participantes deben aprender a aplicarla a una situación real M. en C. Gerardo Ferrando Bravo Facultad de Ingeniería, UNAM

Características La meta general del DO es crear organizaciones más eficaces, en las que se practique el aprendizaje, la adaptación y la mejora continuos El DO cumple esta meta partiendo del reconocimiento de que pueden ocurrir problemas en los niveles individual, interpersonal, grupal, intergrupal u organizacional Se desarrolla una estrategia general de DO con una o más intervenciones, actividades estructuradas y diseñadas para contribuir a que individuos o grupos eleven su eficacia laboral M. en C. Gerardo Ferrando Bravo Facultad de Ingeniería, UNAM

Concepto de DO M. en C. Gerardo Ferrando Bravo Facultad de Ingeniería, UNAM

Concepto Es un esfuerzo planeado que cubre a la institución, administrado desde la alta dirección, que incrementa la efectividad y la salud de la organización mediante la intervención deliberada en sus procesos utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta. Richard Beckhard El DO es un esfuerzo integrado de cambio planeado que incluye a la organización como un todo El DO es la medida de la eficiencia y efectivdad con la que un directivo emplea los recursos para satisfacer a los clientes y lograr las metas de la organización M. en C. Gerardo Ferrando Bravo Facultad de Ingeniería, UNAM

Valores del DO M. en C. Gerardo Ferrando Bravo Facultad de Ingeniería, UNAM

Valores Respeto por la gente Los individuos son considerados responsables, concientes e interesados. Deberán ser tratados con dignidad y respeto Confianza y apoyo Las organizaciones efectivas y saludables se caracterizan por la confianza, la autenticidad, la apertura y el clima de apoyo Igualdad de poder Las organizaciones efectivas dejan de enfatizar la autoridad y el control jerárquicos M. en C. Gerardo Ferrando Bravo Facultad de Ingeniería, UNAM

Valores Confrontación Los problemas no deben esconderse. Deben ser confrontados abiertamente Participación Si las personas afectadas por un cambio que se realice en la organización participan en la discusión y toma de decisiones relacionadas, estarán más comprometidas en poner en práctica esas decisiones M. en C. Gerardo Ferrando Bravo Facultad de Ingeniería, UNAM

Objetivos del DO M. en C. Gerardo Ferrando Bravo Facultad de Ingeniería, UNAM

Objetivos Desarrollar un sistema viable y capaz de auto renovarse; es decir, que se pueda organizar de varias formas de acuerdo con las tareas, la función determina la forma. Se trata de evitar que las tareas encajen en las estructuras ya establecidas Alcanzar la óptima efectividad del sistema estable (cuadro básico organizacional) y de los sistemas temporales (proyectos, comisiones, etc. ) por medio de mecanismos de mejora continua (análisis del trabajo y recursos) M. en C. Gerardo Ferrando Bravo Facultad de Ingeniería, UNAM

Objetivos Avanzar hacia una gran colaboración y poca competencia entre las unidades interdependientes. Uno de los mayores obstáculos para conformar organizaciones efectivas es la cantidad de energía gastada en competencia inapropiada, que no es útil para alcanzar las metas Crear condiciones en las cuales surjan los conflictos y se manejen. El directivo de una organización debe ver los conflictos como inevitables y que deben ser atendidos. Generalmente se gasta más energía tratando de eludir, cubrir o maniobrar los conflictos inevitables en una organización, que resolverlos M. en C. Gerardo Ferrando Bravo Facultad de Ingeniería, UNAM

Objetivos Que las decisiones se tomen sobre las bases de la fuente de información y no de las funciones organizacionales Esto no solo significa que las decisiones deben movilizarse hacia abajo en la organización, sino determinar cual es la mejor fuente de información para trabajar sobre un problema en particular, es ahí donde debe situarse la toma de decisiones M. en C. Gerardo Ferrando Bravo Facultad de Ingeniería, UNAM

Modelo cíclico del DO M. en C. Gerardo Ferrando Bravo Facultad de Ingeniería, UNAM

Modelo cíclico Este modelo tiene un enfoque cíclico Tiene siete pasos básicos que abarcan la identificación del problema, la acción y la evaluación M. en C. Gerardo Ferrando Bravo Facultad de Ingeniería, UNAM

Modelo cíclico Identificación de problemas Integración de datos posteriores a la acción Consulta al especialista de DO Integración de datos y diagnóstico preliminar Acción Retroalimentación Diagnóstico conjunto M. en C. Gerardo Ferrando Bravo Facultad de Ingeniería, UNAM

Modelo cíclico Identificación del problema Una persona clave en la organización observa que la empresa tiene uno o más problemas que pueden ser solucionados por un cambio organizacional El problema pudiera involucrar movimiento de empleados, deficiente comunicación, coordinación inefectiva, o carencia de líderes de proyecto Los esfuerzos de DO en detectar la problemática deben estar apoyados por la alta dirección M. en C. Gerardo Ferrando Bravo Facultad de Ingeniería, UNAM

Modelo cíclico Consulta con un especialista en DO Algunas personas ya familiarizadas con los procesos de cambio organizacional, comúnmente, son utilizados como agentes de cambio Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que puede ser externo a la organización o un empleado de la empresa) y el cliente del sistema se auxilian uno al otro El agente de cambio debe lograr entender claramente a la empresa. Ésto demanda la colaboración y apertura de cada uno de los involucrados M. en C. Gerardo Ferrando Bravo Facultad de Ingeniería, UNAM

Modelo cíclico Integración de datos y diagnóstico preliminar Esta etapa usualmente es responsabilidad del agente de cambio o consultor, quien tiene cuatro métodos básicos de recolectar información: Entrevistas, observación de los procesos, cuestionarios y datos del desenvolvimiento organizacional La más eficiente y efectiva secuencia de método diagnóstico comienzan con la observación, ésta es seguida por entrevistas y es completada con cuestionarios que intentan medir precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales del diagnóstico M. en C. Gerardo Ferrando Bravo Facultad de Ingeniería, UNAM

Modelo cíclico Retroalimentación En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboración, los datos obtenidos son retroalimentados Esta actividad se realiza en conjunto o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que las personas clave involucradas reciban la información La retroalimentación está diseñada para ayudar a determinar fortalezas y debilidades de la organización o de unidades particulares en las cuales el consultor esta trabajando para proporcionar al cliente todos los datos relevantes y útiles M. en C. Gerardo Ferrando Bravo Facultad de Ingeniería, UNAM

Modelo cíclico Diagnóstico En este punto, un administrador o grupo discute la información retroalimentada y decide si hay un problema real que necesita resolverse Este proceso junta los esfuerzos entre los afectados (Cliente) y los especialistas en DO El cliente debe de aceptar el diagnóstico, así como las soluciones que habrán de ser implantadas M. en C. Gerardo Ferrando Bravo Facultad de Ingeniería, UNAM

Modelo cíclico Acción El consultor y el cliente, de común acuerdo en ir más allá, convienen las acciones a realizar Esta fase corresponde al comienzo del proceso de romper el hielo La acción que deberá tomarse depende del problema, de la cultura de la organización y del tiempo y gastos que habrán de efectuarse M. en C. Gerardo Ferrando Bravo Facultad de Ingeniería, UNAM

Modelo cíclico Integración de de datos después de la acción Debido a que el DO es un proceso cíclico, también debe efectuarse una recopilación de datos después de que las acciones han sido realizadas M. en C. Gerardo Ferrando Bravo Facultad de Ingeniería, UNAM

El proceso del DO M. en C. Gerardo Ferrando Bravo Facultad de Ingeniería, UNAM

El proceso Kurt Lewin sugirió que el cambio es un proceso de tres etapas: Descongelar la antigua conducta o situación Moverla a un nuevo nivel de conducta Volver a congelar la conducta en el nuevo nivel Edgar Schein agrega: En la etapa 1: Descongelación, la falta de confirmación en una conducta crea dolor e incomodidad, causa culpa y ansiedad, que a su vez motiva a la persona a cambiar En la etapa 2: Moverse, la persona atraviesa por una reestructuración cognoscitiva En la etapa 3: Volver a congelar, la tarea primordial es integrar las nuevas conductas en la personalidad y las actitudes de la persona M. en C. Gerardo Ferrando Bravo Facultad de Ingeniería, UNAM

Beneficios del DO M. en C. Gerardo Ferrando Bravo Facultad de Ingeniería, UNAM

Beneficios Cambio en toda la organización: incremento, tanto en la motivación como en la calidad y productividad Mayor satisfacción laboral, acompañada de un mejoramiento ostensible del trabajo en equipo Mejor resolución de conflictos, mayor compromiso con los objetivos organizacionales, mayor disposición al cambio, reducción de ausentismo, menor rotación y creación de individuos y grupos de aprendizaje M. en C. Gerardo Ferrando Bravo Facultad de Ingeniería, UNAM

Futuro del DO M. en C. Gerardo Ferrando Bravo Facultad de Ingeniería, UNAM

Futuro El futuro del DO está relacionado con otras disciplinas. Históricamente el DO ha sido un campo altamente interdisciplinario y ecléctico Se ha desarrollado a partir de la teoría, la investigación y la práctica en psicología social, educación para adultos, desarrollo comunitario, teoría general de sistemas, terapia familiar de grupo, antropología, filosofía, psiquiatría, administración general, trabajo social, administración de recursos humanos, política y otros campos Las técnicas y los enfoques del DO se han difundido ampliamente en la sociedad, sobre todo en el escenario estadounidense y canadiense, en muchas partes de Europa, Asia, Australia, Nueva Zelanda y Latinoamérica. Ésto constituye un hecho altamente positivo debido a que refleja el alto interés demostrado por sus contribuciones M. en C. Gerardo Ferrando Bravo Facultad de Ingeniería, UNAM

Reflexiones sobre el DO M. en C. Gerardo Ferrando Bravo Facultad de Ingeniería, UNAM

Reflexiones En las grandes corporaciones es común que grupos de personas, de toda clase de disciplinas y ocupaciones, han estado expuestas a un entrenamiento en DO, dando lugar con ello a un incremento en sus potencialidades humanas y organizativas M. en C. Gerardo Ferrando Bravo Facultad de Ingeniería, UNAM

Reflexiones Creer que con sólo implantar algunas técnicas y herramientas como el control estadístico por procesos, la metodología del control de gestión, círculos de calidad y sistemas de medición, entre otros, basta para lograr la excelencia y un óptimo nivel en materia de calidad es un grave error que comúnmente cometen una gran cantidad de empresas al descuidar al factor primordial que son los seres humanos en sus comportamientos psicológicos, sociológicos y antropológicos M. en C. Gerardo Ferrando Bravo Facultad de Ingeniería, UNAM

Reflexiones Tomar una conciencia más clara de la naturaleza, tanto del ser humano individual como de los grupos, es fundamental al modificar paradigmas, gestionar el cambio, mejorar los procesos, implantar la mejora continua como una disciplina de trabajo, modificar comportamientos, motivar y dirigir al personal por nuevas sendas de creatividad y servicio M. en C. Gerardo Ferrando Bravo Facultad de Ingeniería, UNAM

Bibliografía - Lewicki. Desarrollo Organizacional. Editorial Limusa. 1994 - Grizar, Montufar. Desarrollo Organizacional. Editorial Mc. Graw Hill. 1992 - Gordon, Judith R. Comportamiento Organizacional. Prentice Hall. 1997 - David R. Hampton. Administración. Mc. Graw Hill - Stephen P. Robbins. Comportamiento organizacional. Prentice Hall - Keith Davis/John W. Newstrom. Comportamiento humano en el trabajo. Comportamiento organizacional, Mc. Graw Hill - Judith R. Gordon. Comportamiento organizacional, Prentice Hall - Koontz/O’donnell/Weihrich. Administración. Mc. Graw Hill M. en C. Gerardo Ferrando Bravo Facultad de Ingeniería, UNAM

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