UNIVERSIDAD AUTNOMA DEL ESTADO DE MXICO CENTRO UNIVERSITARIO

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL ESTADO DE MÉXICO CENTRO UNIVERSITARIO UAEM TEMASCALTEPEC, EXTENSIÓN ACADÉMICA TEJUPILCO PROGRAMA DE ESTUDIOS POR COMPETENCIAS: PRESUPUESTOS PROGRAMA EDUCATIVO EN QUE SE IMPARTE: LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN LICENCIATURA EN CONTABILIDAD Elaborado por: L. A. DENIA BENÍTEZ SALINAS Profesor de Asignatura S A V I IT S O P A I S A D D E : A ÁR IA D D I E L I R M B PO AD TI L A U T Y LID M N L A BI O A I V C I A ER A T S T A L R ON MA T P S I S N I RE M Septiembre 2015 AD DE

La Contabilidad Administrativa y por Áreas de Responsabilidad. CLASIFICACIÓN DE LA CONTABILIDAD COSTOS CONTROLABLES Y NO CONTROLABLES COSTOS QUE AGREGAN Y NO AGREGAN VALOR INFORMES Y EVALUACIÓN DE LAS ÁREAS

Contabilidad: Técnica que se utiliza para producir sistemática y estructuralmente información cuantitativa expresada en unidades monetarias de las transacciones que realiza una entidad económica, con el objeto de facilitar a los interesados la toma de decisiones. (Ramírez, 2002: 11)

Existen diversas ramas, entre las más importantes están: Ramas de la Contabilidad v Contabilidad Fiscal v Contabilidad Financiera v Contabilidad Administrativa.

Contabilidad Fiscal: Técnica que se utiliza para producir sistemática y estructuralmente información cuantitativa expresada en unidades monetarias de las transacciones que realiza una entidad económica, con el objeto de facilitar a los interesados la toma de decisiones. (Ramírez, 2002: 11)

Contabilidad Financiera: Sistema de información orientado a proporcionar información a terceras personas relacionadas con la empresa como accionistas, instituciones de crédito, inversionistas, etc. , a fin de facilitar sus decisiones. (Ramírez, 2002: 11)

Esta contabilidad permite obtener información sobre: Contabilidad Financiera: ü La posición financiera de la empresa ü Su grado de liquidez ü Sobre la rentabilidad de la empresa

Contabilidad Administrativa: Sistema de información al servicio de las necesidades de la administración, con orientación programática destinada a facilitar las funciones de planeación, control y toma de decisiones. (Ramírez, 2002: 11)

Características de la Contabilidad Administrativa: Está orientada a los aspectos administrativos de la empresa Sus informes no trascenderán de la compañía, o sea, su uso es estrictamente interno y serán utilizados por los administradores y propietarios. Los informes permitirán comparar el pasado de la empresa, con el presente Se aplican herramientas o elementos de control, además de prever y planear el futuro de la entidad.

La Contabilidad Administrativa se centra en: En analizar los ingresos y costos de cada actividad. En la cantidad de recursos utilizados. En la cantidad de trabajo o depreciación de la maquinaria, equipos o edificios.

Diferencias CONTABILIDAD FINANCIERA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA Información de uso externo Información de uso interno Requiere un formato o modelo especifico No requiere un formato o modelo especifico Genera información sobre el pasado Enfocada hacia el futuro Es obligatoria Es opcional Determina de manera exacta y precisa la utilidad No intenta determinar la utilidad con precisión Está regulada por principios de contabilidad No está regulada por principios de contabilidad

Contabilidad por Áreas de Responsabilidad Según Ponce Román (1971: 75 -76) Es un plan de acción y motivación con enfoque a un periodo futuro, destinado a controlar y reducir costos y gastos y a informar, en términos de responsabilidad individual, de la eficiencia operacional en las áreas del negocio; por tal motivo es un estándar de comparación cuantitativa entre las operaciones realizadas y las planeadas con ayuda del responsable.

Área o Centro de Responsabilidad: Para Cárdenas y Nápoles (2008: 95), es cuando una organización se divide por segmentos, con gerentes que tienen responsabilidad sobre áreas o actividades específicas.

ü Facilita la correcta evaluación de la actuación de los ejecutivos de la empresa. ü Proporciona información y señala las áreas que lograron su objetivo, las que lo superaron. ü Permite a cada administrador comparar entre su presupuestado y lo realmente obtenido para atender las variaciones significativas, especialmente a detectar que actividades o procesos no agregan valor y deben ser eliminados. ü Motiva a utilizar la administración por objetivo o por resultado, ya que separa el objetivo principal de la empresa en sub objetivos destinados a cada área, señalando a cada ejecutivo las pautas para lograrlo. Ventajas de la Contabilidad por Áreas de Responsabilidad (Ramírez, 2002: 483):

Condiciones necesarias para la Contabilidad por Áreas de Responsabilidad: Ø La estructura de la organización debe estar bien definida (organigrama). Ø La responsabilidad y autoridad de la administración debe ir mano a mano en todos los niveles y debe estar claramente establecida y entendida. Ø Los estándares de desempeño en utilidades, costos e inversiones deben estar apropiadamente determinados y bien definidos.

Una vez que se han determinado las áreas, sus responsables y la codificación respectiva, toca determinar en cada una de las áreas de responsabilidad el control que se tendrá de las partidas que utiliza dicha unidad. 010 Dirección General Gabriel Álvarez 100 Mantenimiento Artemio Garza 210 Desarrollo de Organización José Amarante 200 Recursos Humanos Joaquín soto 300 Finanzas Manuel Valladolid 220 Reclutamiento Carmen V. 310 Tesorero Roberto L. 400 División Enseres Sergio de Alba 610 Taller I Jorge H. 620 Taller II Jesús G. 320 Contralor Gerardo L. 500 División de Alimentos Carlos Amaya 630 Ensamble Daniel M. 640 Mercadotecnia Mario C. 641 Publicidad 642 Investigación de mercados 321 Contador 322 Costos 323 Impuestos 611 GT 1 612 GT 2 613 GT 3 614 GT 4 615 GT 5 600 División Bienes de Capital Mario Laborín 650 Administrativa Gerardo G. 643 Clientes Ejemplo de una estructura organizacional

Partidas controlables: Para Cárdenas y Nápoles (2008: 95): Los Costos controlables: son los costos que pueden ser manipulados o inflados por las decisiones o actos de un gerente.

Partidas no controlables: Para Cárdenas y Nápoles (2008: 95): Los Costos no controlables: son aquellos que en algunas ocasiones no se tiene autoridad sobre los costos en que se incurre.

Evaluación de las diferentes áreas de responsabilidad: Para evaluar la actuación de los ejecutivos han surgido nuevas herramientas como el informar sobre: Costos que Agregan Valor Costos que No Agregan Valor

Costos que Agregan Valor Son aquellas actividades que deben ser ejecutadas para satisfacer los requerimientos de los clientes.

Costos que no Agregan Valor Son aquellas actividades que no contribuyen a satisfacer los requerimientos de los clientes y que pueden ser eliminadas sin dañar o deteriorar el producto o servicio. (Ejemplos: el proceso de producción no está bien diseñado y/o controlado, mal manejo de materiales, alto nivel de mermas, etc. )

Costos que no Agregan Valor: Algunos de estos costos son: Costos por fallas internas: son los que podrían ser evitados si no existieran defectos en el producto antes de ser entregado al cliente. Costos por fallas externas: son aquellos que podrían ser evitados si los productos o servicios prestados no tuvieran defectos. Estos se detectan después de que el producto es entregado al cliente.

Costos por fallas internas: v Costos de reproceso: son costos de corregir defectos en los productos y finalmente sean útiles de acuerdo a su función. v Costos de desechos: son costos como la pérdida de materiales, mano de obra y algunos costos indirectos variables que no pueden ser corregidos por defectos y no pueden ser utilizados para ningún propósito. v Costos por tiempo ocioso: son aquellos derivados de tener maquinaria o instalaciones paradas por defectos.

Costos por fallas externas: Costos por productos devueltos: son los costos asociados por la sustitución de productos defectuosos devueltos por el cliente. Costos por rebajas: son los costos generados cuando el cliente acepta quedarse con un producto defectuoso y en lugar de devolverlo acepta una rebaja al precio original.

Informes de las Áreas de responsabilidad: Muestran una comparación de los presupuestos con los resultados reales En columnas se colocan las variaciones favorables o desfavorables Se entregan a los gerentes responsables para tener una visión más clara de lo que está pasando en general y de las partidas que están obstaculizando el logro de objetivos.

Ejemplo de los Informes por cada una de las áreas: Informe Mensual del GT 612 del Taller I, de la División Bienes de Capital Área 612 Grupo Tecnológico 2 Responsable: Ing. Juan Martín Meléndez Mes: Marzo Acumulado Actividad: Fundición Agrega valor No agrega valor Costos controlables: 3 000 1 000 (300) (150) Materiales Indirectos 10 000 4 000 (2 000) (1 100) 5 000 (380) Mano de Obra 16 000 (3 150) 1 500 (120) Energéticos 5 000 (1 300) 300 (115) Varios 1 000 (300) 10 800 (1 065) Total 36 000 (7 850) Costos no controlables: 10 000 - Depreciación 30 000 - 3 000 - Sueldo de Ing. Meléndez 9 000 - 13 000 - Total 39 000 -

Informe Mensual del área 610 del Taller I Área 610 Taller I Responsable: C. P. Jorge Hazouri Mes: Marzo Acumulado Agrega valor No agrega valor Agrega valor No agrega valor Costos controlables: 12 000 (1 300) Grupo Tecnológico 1 38 000 (6 120) 10 800 (1 065) Grupo Tecnológico 2 36 000 (7 850) 15 000 (2 350) Grupo Tecnológico 3 45 000 (5 530) 19 000 (3 100) Taller I 58 000 (7 915) 56 800 (7 815) Total 177 000 (27 415) 18 000 (1 510) Grupo Tecnológico 1 54 000 (4 915) 23 000 - Grupo Tecnológico 2 69 000 - 25 000 (1 310) Grupo Tecnológico 3 75 000 (13 150) 29 000 (2 020) Taller II 87 000 (16 390) 95 000 (4 840) Total 285 000 (34 455) Costos no controlables:

Informe Mensual del área 600 de la División Bienes de Capital Área 600 División Bienes de Capital Responsable: C. P. Mario Laborín Mes: Marzo Acumulado Agrega valor No agrega valor 56 800 (7 815) 37 900 Costos controlables: Taller I 177 000 (27 415) (5 302) Taller II 200 000 (29 322) 45 000 (6 727) Ensamble 224 000 (31 831) 10 000 (1 320) Mercadotecnia 60 000 (7 187) 8 000 (1 150) Administrativo 30 000 (3 150) 19 000 (2 625) División bienes de Capital 75 000 (6 274) 176 700 (24 939) Total 766 000 (105 179) 95 000 (4 840) Taller I 285 000 (34 455) 100 000 (6 381) Taller II 300 000 (27 192) 80 000 (3 742) Ensamble 240 000 (16 813) 35 000 (893) Mercadotecnia 100 000 (14 121) 5 000 (1 215) Administrativo 20 000 (1 390) 20 000 (815) División bienes de Capital 70 000 (2 178) 335 000 (17 886) 1 015 000 (96 149) Costos no controlables: Total

Explicación de los informes Como se puede observar: • Se destaca al ejecutivo responsable • En el lado derecho de su reporte se muestra lo que agrega valor y lo que no agrega valor del periodo del que se está informando • En el lado izquierdo se muestra lo que agrega valor y lo que no agrega valor de lo acumulado al año. • Esto último para que se puedan detectar las áreas de oportunidad y se puedan tomar las acciones correctivas adecuadas para lograr su objetivo.

Finalidad de los informes: Mostrar una comparación de los presupuestos con los resultados reales Tener una visión más clara de lo que está pasando en cada una de las áreas con sus respectivos responsables.

1. - Burbano Ruiz, Jorge. Presupuestos: Un enfoque de direccionamiento estratégico, gestión y control de recursos. Ed. Mc. Graw-Hill. Colombia, cuarta edición 2011. 2. - Cárdenas Nápoles, Raúl. Presupuestos teoría y práctica. Ed. Mc. Graw-Hill. México, última edición 2008. 3. - Del Rio González, Cristóbal. El Presupuesto. Ed. Thomson. México, novena edición 2003. 4. - Ralph S. Polimeni, Frank J. Fabozzi y Arthur H. Adelberg. Contabilidad de Costos. Ed. Mc. Graw. Hill, Colombia, tercera edición. 1994. 5. - Ramírez Padilla, David Noel. Contabilidad Administrativa. Ed. Mc. Graw-Hill. México, sexta edición 2002. Bibliografía: