unesp UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA JLIO DE MESQUITA FILHO

unesp UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA “JÚLIO DE MESQUITA FILHO” Marketing Internacional Entrada e Desenvolvimento no Mercado Internacional 11/27/2020 Professor Luís Antonio Paulino 1

Tópicos de discussão • Planejamento estratégico • Organização, implementação e controle de marketing • Pesquisa • Entrada e Expansão no Mercado 11/27/2020 Professor Luís Antonio Paulino 2

Organização, implementação e controle de marketing Existe uma grande diferença entre vender produtos em 140 países e realmente planejar e administrar linhas de negócios numa base global. 11/27/2020 Professor Luís Antonio Paulino 3

Organização, implementação e controle de marketing • Conforme as empresas vão evoluindo de empresas puramente domésticas para multinacionais, sua estrutura organizacional e seus sistemas de controle precisam mudar também, de forma que reflitam novas estratégias. • Duas questões são críticas: • O tipo de organização que oferece melhor estrutura para estratégias mundiais, mantendo ao mesmo tempo a flexibilidades nas operações e mercados individuais • O tipo de controle exercido pela matriz para maximizar o desempenho global. • Fator determinante: • • 11/27/2020 Onde se situará a autoridade de decisão dentro das estruturas organizacionais. Os papeis das diferentes unidades Necessidade de criação de um sistema de controle Relações intra-organizacionais Professor Luís Antonio Paulino 4

Estrutura Organizacional • Funções básicas da organização • Oferecer metodologia e localização dos processos de decisão e coordenação. • Oferecer um sistema de comando e comunicação 11/27/2020 Professor Luís Antonio Paulino 5

Estrutura Organizacional Os tipos de estruturas que as empresas utilizam para gerenciar atividades internacionais podem ser divididos em três categorias baseadas em diferentes graus de internacionalização 11/27/2020 Professor Luís Antonio Paulino 6

Estrutura Organizacional 1. Pouco ou informal reconhecimento organizacional das atividades internacionais da empresa. • 11/27/2020 Pode variar desde operações domésticas que realizam ocasionalmente transação internacional de modo ad hoc, até departamentos de exportação. Professor Luís Antonio Paulino 7

Estrutura Organizacional 2. Divisão Internacional • 11/27/2020 Empresas nessa categoria reconhecem a importância cada vez maior do envolvimento internacional Professor Luís Antonio Paulino 8

Estrutura Organizacional 2. Organizações globais 11/27/2020 • Podem ser estruturadas por produto, área, função, processo ou cliente • Podem existir estruturas híbridas, onde um mercado pode ser estruturado por produto e outro por área • Organizações matriciais podem combinar excelência funcional, regional e de produto • A mais recente resposta organizacional são as organizações globais em rede, onde intensos intercâmbios de tecnologia, pessoal e comunicação ocorrem entre unidades estrategicamente interdependentes. Professor Luís Antonio Paulino 9

Exemplo: Procter & Gamble • Projeto: Organização 2005 • Passar de linha de negócios baseadas em regiões geográficas a Unidades de Negócios Globais (UNGs) baseadas em linhas de produtos. • Centrar estratégias globais e responsabilidade pelos lucros nas marcas e não na geografia. • Criação de programas locais para mercados globais. • Serviços empresarias globais – SEGs (contabilidade, RH, TI) oferecidos por uma única organização global. 11/27/2020 Professor Luís Antonio Paulino 10

Exemplo: Procter & Gamble • Transferência das funções corporativas para as novas unidades de negócios (UNGs) ou para as unidades de Serviços Empresariais Globais (SEGs). • Mudanças na cultura na empresa visando mais inovações e mais agilidade. 11/27/2020 Professor Luís Antonio Paulino 11

Exemplo: Procter & Gamble • Unidades de Negócios Globais • Cuidados com o Bebê, a Família e a Saúde • Cuidados com o Lar • Cuidados com a Beleza • Organizações para o Desenvolvimento do Mercado • • 11/27/2020 América do Norte América Latina Europa Ocidental Europa Central/Oriente Médio/África ASEAN/Índia/Austrália Nordeste da Ásia Grande China Professor Luís Antonio Paulino 12

Exemplo: Procter & Gamble • Serviços Empresariais Globais • Equipe de Capacitação Global • Equipe Regional de Liderança • Processo Global Proprietário • Funções Corporativas • • • 11/27/2020 Desenvolvimento de Negócios ao Consumidor Contabilidade e Finanças TI Legal Suprimentos de Produtos P&D Recursos Humanos Marketing Conhecimento do Consumidor e do Mercado Professor Luís Antonio Paulino 13

Exemplo: Procter & Gamble • As UNGs definem o valor da marca, o que a marca representa. - A marca Pantene oferece cabelos saudáveis e brilhantes - As ODMs garantem que a Pantene seja superior em sua região - O resultado deve ser o mesmo valor da marca (brand equity), mas com procedimentos diferentes de uma região para outra (tamanho da embalagem, etc. ) - O Centro de SEG oferece, por exemplo, suporte tanto para a ODM dos Estados Unidos como para a América Latina. - As Funções Corporativas (FC) funcionam como uma equipe de consultoria para oferecer serviços se for requisitada. 11/27/2020 Professor Luís Antonio Paulino 14

Exemplo: Procter & Gamble • Cultura: • A mudança de uma empresa centrada nos EUA para uma empresa global num período curto de tempo trouxe grandes problemas e desafios: • Demissão de 9. 600 funcionários • Mais da metade dos executivos está em novas funções • 1. 000 pessoas foram transferidas para Genebra vindas de toda a Europa; 200 foram transferidas para Cingapura, vindas de toda a Ásia. • Funcionários transferidos paras as ODMs viram-se repentinamente sem marcas para administrar e tendo que pensar além das fronteiras. 11/27/2020 Professor Luís Antonio Paulino 15

Pouca ou nenhuma Organização Formal – Nos estágios iniciais do envolvimento internacional, as operações domésticas assumem a responsabilidade por atividades de marketing internacional. – As transações são conduzidas numa base “caso a caso”, seja pelo especialista interno ou, com bastante freqüência, com o auxílio de agentes facilitadores, como por exemplo, despachantes de frete. 11/27/2020 Professor Luís Antonio Paulino 16

Pouca ou nenhuma Organização Formal – Um departamento de exportação surge como unidade separada. – Pode ser uma unidade externa de gerenciamento de exportação, ou seja, uma empresa independente que se torna, na prática, seu próprio departamento de exportação. – É uma abordagem indireta do envolvimento internacional. 11/27/2020 Professor Luís Antonio Paulino 17

Pouca ou nenhuma Organização Formal – Uma empresa pode estabelecer seu próprio departamento de exportação como uma subdivisão de seu departamento de marketing. – Um departamento de exportação é o primeiro passo concreto para internacionalização de estrutura organizacional. – Deve ser uma organização de marketing completa e não meramente uma organização de vendas. – Deve possuir os recursos para as atividades de pesquisa e desenvolvimento de mercado (como participação em feiras de negócios). 11/27/2020 Professor Luís Antonio Paulino 18

Pouca ou nenhuma Organização Formal – O licenciamento é o modo de entrada no mercado internacional para algumas empresas. – A atividade de licenciamento pode ser designada para a área de P&D. – Um elo formal entre as funções de exportação, marketing, produção e P&D deve ser formado para o máximo aproveitamento dos licenciamentos. 11/27/2020 Professor Luís Antonio Paulino 19

Divisão Internacional – Conforme a empresa se envolve mais nos mercados estrangeiros, a estrutura do departamento de exportação vai se tornando obsoleta. – A empresa pode, então, realizar joint-ventures ou aceitar investimentos diretos estrangeiros, que exigirão experiência funcional dos envolvidos. – A empresa estabelece, assim, uma divisão internacional. 11/27/2020 Professor Luís Antonio Paulino 20

Divisão Internacional – A divisão internacional centraliza em uma unidade, com ou sem separação dentro da corporação, toda a responsabilidade por atividades internacionais. – A abordagem visa eliminar uma possível inclinação contra as operações internacionais que possa existir caso as divisões domésticas tenham permissão de servir independentemente os clientes internacionais. 11/27/2020 Professor Luís Antonio Paulino 21

Divisão Internacional – Divisões internacionais servem melhor às empresas com poucos produtos que não variam significativamente em termos de sua sensibilidade ambiental e quando as vendas e lucros internacionais são ainda bastante insignificantes se comparados aos das divisões domésticas. 11/27/2020 Professor Luís Antonio Paulino 22

Estruturas Organizacionais Globais – As estruturas globais cresceram devido à necessidade competitiva. – Em muitas indústrias, a competição encontra-se numa base global, com o resultado de que as empresas precisam de um alto grau de capacidade reativa. 11/27/2020 Professor Luís Antonio Paulino 23

Estruturas Organizacionais Globais – Existem cinco tipos básicos de estruturas globais: 1. Estrutura global de produto, na qual as divisões de produtos são responsáveis por toda a fabricação e o marketing em todo o mundo 2. Estrutura global de área, na qual as divisões geográficas são responsáveis por toda a fabricação e o marketing em respectivas áreas. 3. Estrutura global funcional, na qual as áreas funcionais (como produção, marketing, financiamento e mão-de-obra) são responsáveis pelas operações mundiais de suas próprias áreas funcionais. 11/27/2020 Professor Luís Antonio Paulino 24

Estruturas Organizacionais Globais – Existem cinco tipos básicos de estruturas globais: 4. Estrutura global de cliente, na qual as operações são estruturadas com base em grupos distintos de clientes em todo o mundo. 5. Estrutura mista ou híbrida, que pode combinar as outras alternativas. 11/27/2020 Professor Luís Antonio Paulino 25

Estrutura de Produto – É a mais utilizada nas corporações multinacionais. – Concede responsabilidade mundial a unidades empresarias estratégicas para o marketing de suas linhas de produtos. – Um dos principais benefícios dessa abordagem é uma melhor eficiência de custo trazida pela centralização da infra-estrutura manufatureira 11/27/2020 Professor Luís Antonio Paulino 26

Estrutura de Produto – Essa abordagem costuma vir acompanhada pela consolidação de operações e fechamento de fábricas. – Essa estrutura fragmenta a especialização internacional dentro da empresa, pois um pólo central de experiência internacional não existe mais. 11/27/2020 Professor Luís Antonio Paulino 27

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Estrutura de Área – A empresa é organizada com base nas áreas geográficas. – Conforme novos mercados vão emergindo, eles podem primeiro ser delegados a uma organização nacional já existente para orientá-los, com o objetivo final de torná-los parceiros iguais a outros da organização. – A abordagem de área segue mais ao pé da letra o conceito de marketing, porque áreas e mercados individuais recebem atenção concentrada. 11/27/2020 Professor Luís Antonio Paulino 29

Estrutura de Área – Se as condições de mercado referentes à aceitação de produto, e condições de operação variam dramaticamente, a abordagem de área é a opção correta. – Empresas que escolhem essa a alternativa costumam ter linhas de produtos relativamente pequenas com semelhantes utilidades e usuários finais. – A especialização é mais necessária na adaptação do produto e de seu marketing para as condições do mercado local. – Se a empresa expande suas linhas de produtos, e se os mercados finais começam a se diversificar, a estrutura de área pode ser inadequada. 11/27/2020 Professor Luís Antonio Paulino 30

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Estrutura Funcional – A estrutura funcional é a mais simples em termos administrativos, porque enfatiza as tarefas básicas da empresa (manufatura, vendas, P&D). – Funciona melhor quando tanto produtos quanto clientes são relativamente poucos e semelhantes em sua natureza. 11/27/2020 Professor Luís Antonio Paulino 32

Estrutura Funcional – Uma variação da abordagem funcional é estrutura de processo. Essa estrutura é comum em atividades de mineração e energia, onde uma unidade corporativa pode estar encarrega da exploração mundial, e outra pode se responsabilizar pela operação de mineração propriamente dita. 11/27/2020 Professor Luís Antonio Paulino 33

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Estrutura de Cliente – As empresas podem também organizar suas operações utilizando a estrutura de cliente, especialmente se os grupos de clientes que elas servem são radicalmente diferentes, como, por exemplo consumidores x empresas x governo – O produto pode ser o mesmo, mas os processos de compra dos vários grupos de clientes podem ser diferentes. 11/27/2020 Professor Luís Antonio Paulino 35

Estrutura Mista – Uma estrutura mista combina duas dimensões organizacionais simultaneamente. – Ela permite que a atenção seja concentrada nos produtos, áreas ou funções, conforme necessário. – Essa abordagem pode ocorrer durante um período de transição que se segue a uma fusão ou aquisição, ou pode ocorrer devido a um grupo de clientes peculiar ou uma linha de produto específicos (como equipamentos militares, por exemplo). – Pode fornecer uma estrutura útil antes da implementação da estrutura matricial. 11/27/2020 Professor Luís Antonio Paulino 36

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Estrutura Matricial – O negócio dirigido por uma unidade de negócios mundial (por exemplo, produtos fotográficos ou sistemas comerciais e de informação) e implementado por uma unidade geográfica (por exemplo Europa ou América Latina). – As unidades geográficas, assim como suas subsidiárias nacionais servem de “liga” entre operações autônomas de produtos. – As organizações matriciais integram as várias abordagens aqui discutidas 11/27/2020 Professor Luís Antonio Paulino 38

Estrutura Matricial – As matrizes adotadas variam de acordo com o número de dimensões necessárias. – A matriz da Dow Chemical, por exemplo, é tridimensional, consistindo de seis áreas geográficas, três funções principais (marketing, produto e pesquisa), e mais de 70 produtos. 11/27/2020 Professor Luís Antonio Paulino 39

Estrutura Matricial – A abordagem matricial exige gerentes intermediários sensíveis e bem-treinados que sejam capazes de lidar com problemas que surgirem da subordinação a dois chefes – por exemplo, um gerente de linha de produtos e outro de área. – Muitas empresas tiveram problemas com a estrutura matricial. O duplo canal hierárquico facilmente gera conflitos e até mesmo questões de menor importância tem que ser revolvidas através de reuniões de conselho. 11/27/2020 Professor Luís Antonio Paulino 40

Estrutura Matricial – O ideal é que uma estrutura matricial permita que uma empresa enfrente melhor os desafios dos mercados globais: • • 11/27/2020 ser global e local grande e pequena descentralizada com hierarquia centralizada permitir a otimização dos negócios globalmente e maximizar o desempenho em cada país de operação Professor Luís Antonio Paulino 41

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Evolução das Estruturas Organizacionais – As empresas desenvolvem novas estruturas em estágios, conforme sua diversidade de produto se desenvolve, e a participação das vendas internacionais aumenta. 11/27/2020 Professor Luís Antonio Paulino 43

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Localização dos processos de decisão – Estruturas organizacionais, por si sós, não indicam o lugar da autoridade para os processos de decisão e controle dentro da organização, nem mesmo o nível de coordenação entre as unidades 11/27/2020 Professor Luís Antonio Paulino 45

Localização dos processos de decisão – Se às subsidiárias é garantido um alto grau de autonomia, o resultado é chamado descentralização. – Em sistemas descentralizados, os controles são relativamente simples e pouco rígidos, e os fluxos entre matriz e subsidiárias são meramente financeiros. – Cada subsidiária opera como um centro de lucro 11/27/2020 Professor Luís Antonio Paulino 46

Localização dos processos de decisão – Se os controles forem muito rigorosos e as decisões estratégicas se concentrarem na matriz, o resultado é denominado centralização. 11/27/2020 Professor Luís Antonio Paulino 47

Localização dos processos de decisão – As empresas não costumam ser totalmente centralizadas nem totalmente descentralizadas. – Algumas funções, como finanças, prestam-se a processos mais centralizados de decisão e controle. – Outras funções, como as decisões promocionais, não. 11/27/2020 Professor Luís Antonio Paulino 48

Localização dos processos de decisão – P&D são tipicamente centralizados tanto nos processos de decisão, quanto na localização. – Pressões governamentais e desenvolvimento de capacidades locais levam empresas a estabelecer P&D em bases regionais ou locais. 11/27/2020 Professor Luís Antonio Paulino 49

Localização dos processos de decisão – Permitir flexibilidade máxima no nível de mercado nacional torna possível tirar vantagem do fato de que a subsidiária local conhece seu mercado e é capaz de reagir rapidamente às mudanças. – Problemas de motivação e aceitação são evitados quando os responsáveis pelas decisões são também os implementadores da estratégia: quem planeja, executa, quem executa, planeja. 11/27/2020 Professor Luís Antonio Paulino 50

Localização dos processos de decisão – Diante do processo de globalização da produção e do consumo e das ameaças e oportunidades subjacentes, não há como evitar um certo grau de centralização se o objetivo é estabelecer estratégias globais. 11/27/2020 Professor Luís Antonio Paulino 51

Localização dos processos de decisão – O que emergiu dessa contradição GLOBAL X LOCAL pode ser chamado de descentralização coordenada. – Isso significa que a estratégia corporativa como um todo é fornecida pela matriz, mas as subsidiárias são livres para implementá-la dentro da amplitude acordada entre a matriz e as subsidiárias. 11/27/2020 Professor Luís Antonio Paulino 52

Localização dos processos de decisão – De qualquer modo, na condição geografia-produto, o produto ganha cada vez mais importância, dada a globalização dos padrões de consumo, os transbordamentos (spill-overs) da publicidade/comunicação, a importância das economias de escala e escopo, etc. – Isso significa que, inevitavelmente, o poder tem ser transferido, pelo menos até certo ponto, dos gerentes nacionais para uma unidade estratégica mundial de negócios e aos gerentes de linha de produtos. – Muitas decisões que antes eram locais são agora subordinadas a movimentações globais estratégicas. 11/27/2020 Professor Luís Antonio Paulino 53

Fatores que afetam a Estrutura e os Processos de Decisão 1. Grau de envolvimento em operações internacionais 2. Os negócios em que a empresa está envolvida (números de produtos comercializados, p. ex. ) 3. O tamanho e a importância dos mercados. 4. A capacitação dos recursos humanos da empresa. 5. País de origem da empresa e história política da área (Ex. Nestlé). 11/27/2020 Professor Luís Antonio Paulino 54

Fatores que afetam a Estrutura e os Processos de Decisão 1. Empresas que comercializam produtos para o consumidor tipicamente possuem organizações de produto com altos graus de descentralização (Ex. Carrefour). 2. Empresas que produzem produtos tecnologicamente sofisticados, como as turbinas da General Eletric, apresentam organizações centralizadas com responsabilidades mundiais de produtos. 11/27/2020 Professor Luís Antonio Paulino 55

A Organização Global em Rede 1. Empresas que adotam esse abordagem incorporam as seguintes dimensões a suas organizações: 1. Desenvolvimento e comunicação de uma visão corporativa clara. 2. Gestão efetiva de ferramentas de recursos humanos, de forma que amplie perspectivas individuais e desenvolva identificação com metas corporativas. 3. Integração do pensamento e atividades individuais na ampla agenda corporativa. 11/27/2020 Professor Luís Antonio Paulino 56

A Organização Global em Rede 1. As subsidiárias precisam ser elevadas do papel de implementação para o de contribuição e parceria no desenvolvimento e execução de estratégias mundiais. 2. Fábricas eficientes podem ser transformadas em centros de produção internacional. 3. Unidades inovadoras de P&D podem se tornar centros de excelência. 4. Aos grupos de subsidiárias líderes pode ser dada uma função de liderança no desenvolvimento de novas estratégias para toda a corporação. 11/27/2020 Professor Luís Antonio Paulino 57

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Controle 1. A função da estrutura organizacional é oferecer um direcionamento no qual os objetivos possam ser alcançados. 2. Os controles centram seu foco nas ações, para verificar e corrigir aquelas que diferem dos planos estabelecidos. 3. O controle serve como mecanismo de integração. 11/27/2020 Professor Luís Antonio Paulino 59

Controle Os controles possuem a função de reduzir a incerteza, aumentar a previsibilidade e assegurar que comportamentos originados em partes separadas da organização sejam compatíveis e apoiadores das metas organizacionais comuns apesar das distâncias físicas, psíquicas e temporais. 11/27/2020 Professor Luís Antonio Paulino 60

Controle Questão crítica: Qual o grau ideal de controle? 11/27/2020 Professor Luís Antonio Paulino 61

Tipos de Controle Qualquer que seja o sistema de avaliação é importante, no atual cenário competitivo, possuir processo contínuo de comparação de funções e produtos (bechmarking). 11/27/2020 Professor Luís Antonio Paulino 62

Tipos de Controle Na elaboração do sistema de controle, uma decisão crucial diz respeito ao objeto de controle: DESEMPENHO ou COMPORTAMENTO 11/27/2020 Professor Luís Antonio Paulino 63

Tipos de Controle DESEMPENHO: balancetes, dados de vendas e produção, crescimento de linhas de produtos, resenha crítica dos desempenho dos funcionários. COMPORTAMENTO: mensuração de influências sobre o comportamento depois, ou idealmente antes, de que ser realize uma ação (ex. distribuição de manual de vendas, treinamento de novos funcionários na cultura corporativa). 11/27/2020 Professor Luís Antonio Paulino 64

Tipos de Controle • Instrumentos de controle: – Burocráticos/formalizados: consistem em um limitado e explícito conjunto de normas e regulamentos que destacam níveis desejados de desempenho. – Culturais: menos formais e resultam de crenças e expectativas compartilhadas entre os membros de uma organização 11/27/2020 Professor Luís Antonio Paulino 65

Tipos de Controle • Pode-se argumentar que estimular a abordagem de marketing (ou seja, a orientação do consumidor) terá de ser algo apoiado mais em dimensões comportamentais, já que a abordagem com foco no desempenho poderá criar uma pressão indevida sobre lucros no curto prazo. 11/27/2020 Professor Luís Antonio Paulino 66

Controle Burocrático/Formalizado • Seus principais elementos são: – Um orçamento internacional e uma sistema de planejamento. – Sistema de relatórios funcionais. – Manuais de políticas utilizados como guias para o desempenho funcional. • O orçamento (curto prazo) e o planejamento (longo prazo) são os principais instrumentos nas relações entre matriz e subsidiárias. 11/27/2020 Professor Luís Antonio Paulino 67

Controle Burocrático/Formalizado • O sistema de orçamento é utilizado com quatro objetivos: – – • Alocação de fundos entre as subsidiárias Planejamento e coordenação da capacidade global de produção e de suprimentos. Avaliação do desempenho das subsidiárias Troca de conhecimento e informações entre as subsidiárias, organizações de produto e matrizes corporativas. Medem, essencialmente, a eficiência e a eficácia das ações. 11/27/2020 Professor Luís Antonio Paulino 68

Controle Burocrático/Formalizado • Planos de longo prazo estendem-se por períodos de dois a dez anos, e seu conteúdo é mais de natureza qualitativa e de julgamento do que o orçamento. • Preocupa-se mais com efetividade das ações. 11/27/2020 Professor Luís Antonio Paulino 69

Controle Cultural • Enquanto os controles burocráticos/formais têm uma natureza e orientação mais quantitativa, os controles culturais dão mais ênfase a valores e cultura corporativos. • Controles culturais exigem um extensivo projeto de socialização, e a interação pessoal e informal é o centro do processo. 11/27/2020 Professor Luís Antonio Paulino 70

Controle Cultural • O primeiro instrumento de controle cultural é a seleção cuidadosa e o treinamento de pessoal corporativo e a instituição do autocontrole. 11/27/2020 Professor Luís Antonio Paulino 71

BIBLIOGRAFIA • CZINKOTA, M. R. e RONKAINEN, I. A. MARKETING INTERNACIONAL. Capítulo 7 – “Organização, Implementação e Controle de Marketing”. São Paulo: Cengage Learning, 2008. 11/27/2020 Professor Luís Antonio Paulino 72