Une nouvelle gestion publique Fonds Montaire International retour

Une nouvelle gestion publique : Fonds Monétaire International retour sur expériences Mali : un deuxième souffle pour le budget-programmes

Sommaire Introduction par M. Michel Lazare objectifs et composition de la mission MISSION FMI AU MALI - SEMINAIRE Les budgets programme : un moment historique 1. 2. 3. Le Canada précurseur Une situation politique et administrative exceptionnelle en France L’expansion des budgets- programmes sur le continent Africain Questions-dialogue avec les participants au séminaire Une présentation budgétaire nouvelle 1. 2. 3. Une présentation opérationnelle des crédits et de la performance L’élaboration du budget-programmes, un dialogue global Une nomenclature tournée vers les résultats Questions-dialogue avec les participants au séminaire Pause / rencontres La mise en œuvre des programmes 1. 2. 3. Nouveaux acteurs nouvelles responsabilités La gestion par les budgets opérationnels de programme Le suivi et le compte rendu d’exécution des crédits et de la performance Questions-dialogue avec les participants au séminaire Bien plus qu’une réforme budgétaire 1. 2. 3. Les revues des programmes et des politiques publiques Vers un pluriannualité cohérente La conduite du changement : un chantier à moyen terme Ouverture du débat par M. Abdoulaye Touré : les chantiers à mettre en œuvre 2 2

Sommaire MISSION FMI AU MALI - SEMINAIRE Les budgets programme : un moment historique 1. 2. 3. Le Canada précurseur Une situation politique et administrative exceptionnelle en France L’expansion des budgets- programmes sur le continent Africain Questions-dialogue avec les participants au séminaire Une présentation budgétaire nouvelle 1. 2. 3. Une présentation opérationnelle des crédits et de la performance L’élaboration du budget-programmes, un dialogue global Une nomenclature tournée vers les résultats Questions-dialogue avec les participants au séminaire Pause / rencontres La mise en œuvre des programmes 1. 2. 3. Nouveaux acteurs nouvelles responsabilités La gestion par les budgets opérationnels de programme Le suivi et le compte rendu d’exécution des crédits et de la performance Questions-dialogue avec les participants au séminaire Bien plus qu’une réforme budgétaire 1. 2. 3. Les revues des programmes et des politiques publiques Vers un pluriannualité cohérente La conduite du changement : un chantier à moyen terme 3 3

Le contexte français ■ Population : 63, 7 millions (2008) ■ PIB : 1 892 milliards d’euros (2007) ■ Dépenses du secteur public : 957 milliards d’euros (2006) ■ Emplois dans le secteur public : 5, 2 millions (2006) ■ La dette en chiffres : – 1142 Mrds € (2006, source : Insee) – 18 500 € par habitant – Charge de la dette : 11% du budget général de l’État 7) La situation dégradée des finances publiques de la France Depuis 20 ans, le déficit public français est, une année sur deux, supérieur à 3% du PIB La dette publique en euros constants a été multipliée par 5 en 25 ans Les dépenses de l’Etat sont en augmentation constante et ont doublé en 20 ans 4

Profil statistique Canada • • • Population : 32 millions PIB : 1 432 milliards $ (880 Md€) (2007 est) Budget (fédéral) : 234 milliards $ (2007 -08) (15 % du PIB) (144 Md€) – 25 % = 2500 programmes pour les particuliers (130 majeurs) – 20 % = transferts aux gouvernements provinciaux et territoriaux – 14 % = frais de la dette publique • • • Excédent : 9, 8 milliards $ (2007 -08) Dette (fédérale) : 457 milliards $ (30 % du PIB) (2007 -08) Fonction publique : – 190 000 (noyau de la fonction publique) – 460 000 (secteur public fédéral) • Rémunération globale : – 32 milliards $ (20 Md€) – 14 % du budget fédéral • Nombre de ministères : 32 5

L’expansion des budgets-programmes sur le continent BP BP Le Mali précurseur et pilote BP BP BP 6

Sommaire MISSION FMI AU MALI - SEMINAIRE Les budgets programme : un moment historique 1. 2. 3. Le Canada précurseur une situation politique et administrative exceptionnelle en France L’expansion des budgets- programmes sur le continent Africain Questions-dialogue avec les participants au séminaire Une présentation budgétaire nouvelle 1. 2. 3. Une présentation opérationnelle des crédits et de la performance L’élaboration du budget-programmes, un dialogue global Une nomenclature tournée vers les résultats Questions-dialogue avec les participants au séminaire Pause / rencontres La mise en œuvre des programmes 1. 2. 3. Nouveaux acteurs nouvelles responsabilités La gestion par les budgets opérationnels de programme Le suivi et le compte rendu d’exécution des crédits et de la performance Questions-dialogue avec les participants au séminaire Bien plus qu’une réforme budgétaire 1. 2. 3. Les revues des programmes et des politique publiques Vers un pluriannualité cohérente La conduite du changement : un chantier à moyen terme 7 7

L’architecture des activités de programme Exigences des politiques en matière d’objectifs stratégiques comprenant notamment : Mesures de la performance Exigences des politiques pour chaque activité de programme : Objectif stratégique* Activités de programme* Titre et description du programme Résultats attendus AAP des ministères : tous les programmes sont présentés et le lien logique qui les unit à la fois entre eux et aux RS auxquels ils contribuent est indiqué Sous-activité** Mesures du rendement Dépenses planifiées et réelles Résultats planifiés et réels Gouvernance Niveaux des obligations redditionnelles au Parlement (budget des dépenses et comptes publics) *nécessite l’approbation du CT, qu’il s’agisse de changements mineurs ou majeurs Sous-sous-activité** Niveau de programme le plus bas **nécessite l’approbation du SCT 8

Architecture des activités de programmes de Patrimoine canadien pour 2009 -2010 OS AP SAP RS 1 Les expressions artistiques et le contenu culturel canadiens sont créés et accessibles au pays et à l'étranger 1. Arts 1. 1 Présentation des arts Canada 2. Industries culturelles 2. 1 Politique de la radiodiffusion 3. Patrimoine 3. 1 Programme d'aide aux musées RS 2 Les Canadiens ont conscience de leur identité canadienne 4. Promotion et 5. Mobilisation et appartenance au intégration Canada 4. 1 Programme des célébrations et des commémorations 2. 2 Fonds canadien de télévision 1. 2 Espaces culturels Canada 2. 3 Politique du film et de la vidéo 1. 3 Groupe fiduciaire des édifices des Pères de la Confédération 3. 2 Programme d'indemnisation des expositions itinérantes au Canada 2. 4 Programme national de formation dans le secteur du film et 3. 3 Réseau canadien de la vidéo d'information sur le patrimoine 1. 4 Programme national de 2. 5 Crédits d'impôt pour production formation dans le secteur cinématographique ou des arts magnétoscopique 3. 4 Institut canadien de conservation 2. 6 Fonds de la musique du Canada 1. 5 Programme de consolidation des arts et du patrimoine canadiens 2. 7 Programme d’aide au 3. 5 Programme des biens développement de l'industrie de culturels mobiliers l'édition 4. 2 Cérémonial d'État et protocole 4. 3 Expositions internationales 4. 4 Programme des études canadiennes 5. 1 Programme du multiculturalisme SO 3 Les Canadiens participent et excellent dans les sports 6. Langues officielles 7. Sport 6. 1 Programme de développement des communautés de langue officielle 7. 1 Programme d'accueil 6. 2 Programme de mise en valeur des langues officielles 7. 2 Programme de soutien au sport 5. 2 Plan d'action canadien contre le racisme 5. 3 Programme des droits de la personne 5. 4 Développement des communautés par le biais des arts 6. 3 Programme de et du patrimoine coordination des langues officielles 7. 3 Programme d'aide aux athlètes 5. 5 Programme des Autochtones 4. 5 Programme Échanges Canada 4. 6 Programme Katimavik 5. 6 Programmes de reconnaissance historique 7. 4 Secrétariat fédéral 2010 2. 8 Fonds du Canada pour les magazines 2. 9 Programme d'aide aux publications 2. 10 Culture canadienne en ligne 2. 11 Fonds des nouveaux médias du Canada 2. 12 Politique du droit d'auteur 2. 13 Examen des investissements dans le secteur culturel 2. 14 Routes commerciales 2. 15 TV 5 2. 16 UNESCO – Convention sur la protection et la promotion de la diversité des expressions culturelles 8. Services internes (détails en cours d’élaboration par les organismes centraux) 9

L’information bien structurée facilite la prise de décisions MINISTÈRES Base d’interaction plus logique et cohérente Outil de gestion Reflète l’ensemble des programmes Meilleure harmonisation des ressources et des priorités Rapports reposant davantage sur des éléments probants Amélioration du rendement des programmes SCT Décisions éclairées sur les choix d’investissement, fondées sur les priorités et l’optimisation des ressources PARLEMENT SGRR Objectif stratégique : Plan budgétaire Finances BCP Base commune de planification et de rapports internes et externes Élaboration d’une approche commune pour la collecte et la gestion des données financières et non financières sur le rendement et pour la présentation de rapports connexes – afin d’établir un cadre moderne et intégré de gestion des dépenses Outil de présentation Responsabilisation accrue à l’égard des dépenses et des résultats 10 10

Les apports de la loi organique Un budget plus lisible Une présentation par mission et programme des politiques publiques Un budget axé sur la performance Pour chaque programme : une stratégie, des objectifs, des indicateurs Un budget plus complet Une information enrichie : JPE, opérateurs, dépenses fiscales Des comptes plus sincères Une comptabilité à 3 dimensions : budgétaire, générale, analyse des coûts Une nouvelle gestion publique 11

Sommaire MISSION FMI AU MALI - SEMINAIRE Les budgets programme : un moment historique 1. 2. 3. Le Canada précurseur une situation politique et administrative exceptionnelle en France L’expansion des budgets- programmes sur le continent Africain Questions-dialogue avec les participants au séminaire Une présentation budgétaire nouvelle 1. Une présentation opérationnelle des crédits et de la performance 2. L’élaboration du budget-programmes, un dialogue global 3. Une nomenclature tournée vers les résultats Questions-dialogue avec les participants au séminaire Pause / rencontres La mise en œuvre des programmes 1. 2. 3. Nouveaux acteurs nouvelles responsabilités La gestion par les budgets opérationnels de programme Le suivi et le compte rendu d’exécution des crédits et de la performance Questions-dialogue avec les participants au séminaire Bien plus qu’une réforme budgétaire 1. 2. 3. Les revues des programmes et des politique publiques Vers un pluriannualité cohérente La conduite du changement : un chantier à moyen terme 12 12

Les apports de la loi organique POUR LE PARLEMENT Accroissement de ses pouvoirs dans l’élaboration du budget et le contrôle de son exécution POUR LES GESTIONNAIRES Plus grande autonomie (fongibilité des crédits) Meilleure responsabilisation (contrôle de performance) • Des améliorations comptables majeures, • Un dispositif d’ensemble susceptible d’améliorations (cf. rapports Cour des comptes du comité interministériel d’audit des programmes etc. . ) • Mais aussi des concepts (RPROG, BOP, …) totalement nouveaux, peu ou pas définis par la loi organique, dont les fondements juridiques restent à étayer 13

Un débat budgétaire rénové Pouvoir d’amendement étendu Mission Débat Parlementaire et vote budget Programme Execution gestion Action 14

Sommaire MISSION FMI AU MALI - SEMINAIRE Les budgets programme : un moment historique 1. 2. 3. Le Canada précurseur une situation politique et administrative exceptionnelle en France L’expansion des budgets- programmes sur le continent Africain Questions-dialogue avec les participants au séminaire Une présentation budgétaire nouvelle 1. 2. Une présentation opérationnelle des crédits et de la performance L’élaboration du budget-programmes, un dialogue global 3. Une nomenclature tournée vers les résultats Questions-dialogue avec les participants au séminaire Pause / rencontres La mise en œuvre des programmes 1. 2. 3. Nouveaux acteurs nouvelles responsabilités La gestion par les budgets opérationnels de programme Le suivi et le compte rendu d’exécution des crédits et de la performance Questions-dialogue avec les participants au séminaire Bien plus qu’une réforme budgétaire 1. 2. 3. Les revues des programmes et des politique publiques Vers un pluriannualité cohérente La conduite du changement : un chantier à moyen terme 15 15

La nouvelle nomenclature budgétaire et comptable AXE NATURE AXE DESTINATION Dimension budgétaire Missions Programmes Actions Titres Catégories Dimension budgétaire Analyse des Comptes Dimension comptable coûts 16

Principaux rapports au Parlement • Budget principal des dépenses – Partie I : Le Plan de dépenses du gouvernement – Partie II : Le Budget principal des dépenses (qui appuie la Loi de crédits) • Partie III – Rapports sur les plans et les priorités (RPP), à l’appui des examens menés par les comités – Rapports ministériels sur le rendement (RMR), qui présentent les réalisations par rapport aux résultats attendus selon les RPP • Budget supplémentaire des dépenses – Normalement deux par exercice 17

Les nouveaux documents budgétaires : les projets annuels de performances (PAP) §des fascicules par mission § Annexes au PLF prévues par l’art. 51 -5 LOLF, ils récapitulent les crédits (y compris les fonds de concours attendus) et les emplois demandés en les détaillant par programme, action, titre, catégorie §Comprenant les projets annuels de performance de chaque programme 1. Présentation des crédits du programme (par nature et destination) et évaluation des dépenses fiscales associées 2. Présentation du programme et de ses actions 3. Présentation des objectifs et des indicateurs de résultats 4. Justification au premier euro des crédits demandés 5. Présentation des principaux opérateurs et de leurs emplois 6. Présentation des coûts du programme et des actions 18

BUDGET PROGRAMMES équivalences de vocabulaire Canada Ministère Priorités du gvt Discours du trône Budget et Plan stratégique Mali Plans pluriannuels déclaration politique du gvt CBMT/CDMT/ France lois de programmation Stratégies des programmes CCSLP agrégats Programmes et activités & sous activités documentation Rapport sur les plans Tome 1 -prévisions et priorités Plan annuel de performance nomenclature crédits parlementaires Nature destination PCE Affectations Programmes et activités & sous activités Nature destination fonctionnelle géographique PCE Missions programmes actions sous actions Comptes courants 19

Sommaire MISSION FMI AU MALI - SEMINAIRE Les budgets programme : un moment historique Une présentation budgétaire nouvelle 1. 2. 3. Le Canada précurseur une situation politique et administrative exceptionnelle en France L’expansion des budgets- programmes sur le continent Africain Questions-dialogue avec les participants au séminaire 1. 2. 3. Une présentation opérationnelle des crédits et de la performance L’élaboration du budget-programmes, un dialogue global Une nomenclature tournée vers les résultats Questions-dialogue avec les participants au séminaire Pause / rencontres La mise en œuvre des programmes 1. 2. 3. Nouveaux acteurs nouvelles responsabilités La gestion par les budgets opérationnels de programme Le suivi et le compte rendu d’exécution des crédits et de la performance Questions-dialogue avec les participants au séminaire Bien plus qu’une réforme budgétaire 1. 2. 3. Les revues des programmes et des politique publiques Vers un pluriannualité cohérente La conduite du changement : un chantier à moyen terme 20 20

Sommaire MISSION FMI AU MALI - SEMINAIRE Les budgets programme : un moment historique 1. 2. 3. Le Canada précurseur Une situation politique et administrative exceptionnelle en France L’expansion des budgets- programmes sur le continent Africain Questions-dialogue avec les participants au séminaire Une présentation budgétaire nouvelle 1. 2. 3. Une présentation opérationnelle des crédits et de la performance L’élaboration du budget-programmes, un dialogue global Une nomenclature tournée vers les résultats Questions-dialogue avec les participants au séminaire Pause / rencontres La mise en œuvre des programmes 1. 2. 3. Nouveaux acteurs nouvelles responsabilités La gestion par les budgets opérationnels de programme Le suivi et le compte rendu d’exécution des crédits et de la performance Questions-dialogue avec les participants au séminaire Bien plus qu’une réforme budgétaire 1. 2. 3. Les revues des programmes et des politiques publiques Vers un pluriannualité cohérente La conduite du changement : un chantier à moyen terme 21 21

schéma organisation financière canada objectif stratégique PROGRAMME 1 Activité 1 PROGRAMME 2 ministère Direction générale Direction technique 1 technique 2 technique 3 Activité 2 Activité 3 Centre de coûts 1 Activité 4 Centre de coûts 2 Activité 5 Centre de coûts 3 Activité 6 Agent financier princip

schéma organisation financière France ministre PROGRAMME 1 PROGRAMME 2 Action 1 Action 2 Action 3 MISSION Direction centrale = BOP 1 Direction régionale = BOP 2 Direction régionale = BOP 3 NIVEAU CENTRAL Direction générale = RPROG Unité opérationnelle Unité NIVEAU DECONCENTREopérationnelle Unité opérationnelle DAF et /ou SG Service central Services déconcentrés

schéma organisation financière Mali ministre PROGRAMME 1 Activité 2 Activité 3 PROGRAMME 2 Activité 1 Activité 2 Activité 3 Ministere Direction centrale = RPROG DAF = ordonnateur Service liquidation centrale S/programmes Directions régionales Directions budget régionales budget gouverneurs

La conjonction de nombreuses réformes Révision générale des Poursuite de la mise Déploiements Chorus en œuvre de la LOLF politiques publiques Regroupements organisationnels Gestion RH centrée sur métiers et compétences Besoins de pilotage accrus Nouvelles activités Optimisation financières au sein de de processus révisés l’utilisation Mutualisation des fonctions Technicité accrue support avec mise en place de la fonction financière de services partagés Recentrage autour des processus Regroupement et professionnalisation de la gestion Evolution des métiers financiers 25

Examen des dépenses et programmes axé sur les résultats au Canada : Historique Loi fédérale sur la responsabilité de 2006 Aujourd’hui Structures de gestion, des ressources et des résultats Amélioration des rapports au Parlement Renouvellement de la Politique d’évaluation 2000 Cadre de responsabilisation de gestion Rendement du Canada Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes Milieu des années 1990 Politique sur les paiements de transfert Modernisation de la fonction de contrôleur Examen des programmes Rapports ministériels au Parlement Cadre de planification, de rapport et de responsabilisation 26

Le rôle des acteurs 27

Le rôle des acteurs I - PREPARATION ■ Rédige le plan annuel de performance ■ Définit les objectifs, les indicateurs, négocie les crédits du programme ■ Répartit les crédits et les personnels entre les BOP ■ Prévoit une réserve de gestion pour aléas Le RPROG LE RESPONSABLE DE PROGRAMME ■ II – EXECUTION ■ Assure le pilotage stratégique de l’exécution du programme budgétaire : ■ Anime le dialogue de gestion avec les BOP ■ Analyse des résultats et réorientations stratégiques (le cas échéant) ■ Assure l’exécution budgétaire du programme : III – REND COMPTE ■ au ministre voire au Parlement 28

Le rôle des acteurs I - PREPARATION ■ Décline les objectifs de performance, les indicateurs, les crédits au niveau du BOP : ■ Effectue le zonage du BOP en UO : ■ Propose une programmation d’actions et des activités ■ Répartit la dotation budgétaire entre les UO ■ Peut prévoir une réserve pour aléas Le RBOP LE RESPONSABLE DE BOP II – EXECUTION n Assure le pilotage du BOP : — Analyse les résultats et propose des réorientations des plans d’actions (le cas échéant) — Rend des comptes au responsable de programme et au Préfet n Suit l’exécution budgétaire du BOP — Répartit les moyens et délègue les crédits aux UO — Décide de l’utilisation de la réserve III – REND COMPTE n Rédige le Bilan du BOP à partir des résultats de l’année 29

Le rôle des acteurs LE CONTRÔLE FINANCIER L’ORGANISATION EN ADMINISTRATION CENTRALE LE CONTRÔLEUR BUDGÉTAIRE ET COMPTABLE MINISTÉRIEL Le CBCM dispose à la fois de la qualité de contrôleur financier et de celle de comptable public. Il coordonne les services de contrôle budgétaire en région et les services comptables, il produit de l’information financière Département comptabilité ministérielle Département contrôle budgétaire Décret du 27 janvier 2005 n Donne avis sur le projet de BOP n S’assure de la soutenabilité budgétaire Cohérence budgétaire des documents Impact sur les finances publiques Couverture des dépenses obligatoires et inéluctables n Suit l’exécution du budget (notamment fongibilité) n n n Tenue de la comptabilité des opérations réalisées dans son ministère au niveau central Production de l’ensemble des informations comptables relatives aux programmes et actions associées de son ministère, garantie de la sincérité des informations comptables Agrégation des opérations du ministère tenues au niveau déconcentré et production des comptes du ministère 30

Le rôle des acteurs LE CONTRÔLE FINANCIER : organisation interministérielle déconcentrée TPG de région administrateur général des finances publiques en région Autres services comptables et fiscaux Département contrôle budgétaire Décret du 27 janvier 2005 n Donne avis sur les projets de BOP déconcentrés n S’assure de la soutenabilité budgétaire au regard des dépenses inéluctables et obligatoires n Vise certains actes d’engagement ou de gestion (notion de seuils) n Suit l’exécution du budget (notamment fongibilité) n n n Tenue de la comptabilité des opérations réalisées dans son ministère au niveau central Production de l’ensemble des informations comptables relatives aux programmes et actions associées de son ministère, garantie de la sincérité des informations comptables Agrégation des opérations du ministère tenues au niveau déconcentré et production des comptes du ministère 31

En France comme au Canada, un acteur clef : le gestionnaire de crédits Initiation dépense Passation marché Exécution marché Validation service fait Demande paiement Gestionnaire délégataire du responsable de programme (équivalent ordonnateur secondaire) Le comptable effectue le paiement Budget Engagement juridique Exécution marché Responsable d’unité opérationnelle Validation service fait Demande paiement Le comptable effectue le paiement 32

Sommaire MISSION FMI AU MALI - SEMINAIRE Les budgets programme : un moment historique 1. 2. 3. Le Canada précurseur Une situation politique et administrative exceptionnelle en France L’expansion des budgets- programmes sur le continent Africain Questions-dialogue avec les participants au séminaire Une présentation budgétaire nouvelle 1. 2. 3. Une présentation opérationnelle des crédits et de la performance L’élaboration du budget-programmes, un dialogue global Une nomenclature tournée vers les résultats Questions-dialogue avec les participants au séminaire Pause / rencontres La mise en œuvre des programmes 1. Nouveaux acteurs nouvelles responsabilités 2. La gestion par les budgets opérationnels de programme 3. Le suivi et le compte rendu d’exécution des crédits et de la performance Questions-dialogue avec les participants au séminaire Bien plus qu’une réforme budgétaire 1. 2. 3. Les revues des programmes et des politiques publiques Vers un pluriannualité cohérente La conduite du changement : un chantier à moyen terme 33 33

La gestion des BOP Le BOP, UNE DEFINITION « Déclinaison opérationnelle d’une partie de programme sur la base du principe liberté/responsabilité induit par la LOLF » Un responsable identifié BOP La décomposition en U. O. La traduction d’un nouveau mode de gestion n n Le nouveau cadre budgétaire La déclinaison de la performance Les AE/CP Le dialogue de gestion Le pilotage de la masse salariale 34

La gestion des BOP LES TROIS COMPOSANTES D’UN BOP Un contexte Un plan d’actions Un budget prévisionnel Un schéma d’organisation financière ■ Objectifs et indicateurs de performance en cohérence avec ceux du programme ■ Des leviers d’actions adaptées aux enjeux opérationnels et au contexte ■ Une programmation des activités au regard des moyens humains et financiers annoncés ■ ■ Schéma d’emploi ■ Scénario et rythme de consommation des différents types de crédits ■ ■ Validé par le préfet pour les BOP territoriaux ■ Le rôle des acteurs Répartition des ressources par destination (action) et par nature (titre) Description des activités et des moyens alloués aux UO rattachées au BOP 35

La gestion des BOP LA TYPOLOGIE DES BOP Les règles pour la structuration des BOP : • Un service ne reçoit qu’un BOP par programme ; • Les BOP sont limitatifs, non fongibles entre eux ; mais le responsable de programme peut redéployer entre les BOP en cours de gestion • Une organisation géographique adéquate est recherchée (interrégionale – régionale …) La cartographie des BOP NIVEAUX Total 2007 Total 2008 interrégional/zonal 133 160 1225 1255 départemental 516 180 central 291 323 (y compris cour d’appel) Régional (y compris rectorat) 2165 BOP dont 1. 874 déconcentrés 1918 BOP dont 1. 595 déconcentrés 36

Sommaire MISSION FMI AU MALI - SEMINAIRE Les budgets programme : un moment historique 1. 2. 3. Le Canada précurseur Une situation politique et administrative exceptionnelle en France L’expansion des budgets- programmes sur le continent Africain Questions-dialogue avec les participants au séminaire Une présentation budgétaire nouvelle 1. 2. 3. Une présentation opérationnelle des crédits et de la performance L’élaboration du budget-programmes, un dialogue global Une nomenclature tournée vers les résultats Questions-dialogue avec les participants au séminaire Pause / rencontres La mise en œuvre des programmes 1. 2. Nouveaux acteurs nouvelles responsabilités La gestion par les budgets opérationnels de programme 3. Le suivi et le compte rendu d’exécution des crédits et de la performance Bien plus qu’une réforme budgétaire Questions-dialogue avec les participants au séminaire 1. 2. 3. Les revues des programmes et des politiques publiques Vers un pluriannualité cohérente La conduite du changement : un chantier à moyen terme 37 37

Le compte rendu de la gestion : les rapports annuels de performances (RAP) § des fascicules par mission § Annexes au PLF prévues par l’art. 54 -4 LOLF. § comprenant les rapports annuels de performance de chaque programme : 1. Un bilan stratégique signé du responsable de programme ; 2. Un rappel de la présentation du programme ; 3. Pour chaque objectif, les résultats attendus et obtenus des indicateurs, et une analyse des résultats 4. La justification au premier euro, pour chaque titre, des mouvements de crédits et des dépenses constatées 5. Une présentation des réalisations effectives des principaux opérateurs de l'Etat et des emplois effectivement rémunérés ; 6. La présentation des coûts complets du programme et de ses actions. 38

Rapports au Parlement Ø Le rendement du Canada – aperçu des RMR qui aide les parlementaires et les membres de leur personnel à naviguer parmi les 90 RMR (2006 2007) Ø Comptes publics – en trois volumes, visent le dernier exercice fiscal achevé 39 39

BUDGET PROGRAMMES équivalences de vocabulaire Canada acteurs Mali France Ministre & Vice ministre Ministre agent financier principal DAF Administrateur de crédits & Chef de programme RPROG RBOP RUO CF CF Contrôle CF Vérification Vérificateur général Vérificateur et cour des comptes Vérificateur interne Comité interministériel audit programmes section des comptes cour suprême 40

Sommaire MISSION FMI AU MALI - SEMINAIRE Les budgets programme : un moment historique 1. 2. 3. Le Canada précurseur Une situation politique et administrative exceptionnelle en France L’expansion des budgets- programmes sur le continent Africain Questions-dialogue avec les participants au séminaire Une présentation budgétaire nouvelle 1. 2. 3. Une présentation opérationnelle des crédits et de la performance L’élaboration du budget-programmes, un dialogue global Une nomenclature tournée vers les résultats Questions-dialogue avec les participants au séminaire Pause / rencontres La mise en œuvre des programmes 1. 2. 3. Nouveaux acteurs nouvelles responsabilités La gestion par les budgets opérationnels de programme Le suivi et le compte rendu d’exécution des crédits et de la performance Questions-dialogue avec les participants au séminaire Bien plus qu’une réforme budgétaire 1. 2. 3. Les revues des programmes et des politiques publiques Vers un pluriannualité cohérente La conduite du changement : un chantier à moyen terme 41 41

Sommaire MISSION FMI AU MALI - SEMINAIRE Les budgets programme : un moment historique 1. 2. 3. Le Canada précurseur Une situation politique et administrative exceptionnelle en France L’expansion des budgets- programmes sur le continent Africain Questions-dialogue avec les participants au séminaire Une présentation budgétaire nouvelle 1. 2. 3. Une présentation opérationnelle des crédits et de la performance L’élaboration du budget-programmes, un dialogue global Une nomenclature tournée vers les résultats Questions-dialogue avec les participants au séminaire Pause / rencontres La mise en œuvre des programmes 1. 2. 3. Nouveaux acteurs nouvelles responsabilités La gestion par les budgets opérationnels de programme Le suivi et le compte rendu d’exécution des crédits et de la performance Questions-dialogue avec les participants au séminaire Bien plus qu’une réforme budgétaire 1. 2. 3. Les revues des programmes et des politiques publiques Vers un pluriannualité cohérente La conduite du changement : un chantier à 5 ans 42 42

Le système de gestion des dépenses en transition • Le système a été conçu il y a 15 ans pour mettre fin au déficit et contrôler les nouvelles dépenses • 1995 : Examen de la base complète des dépenses de programmes • Fin des années 1990 : les excédents budgétaires donnent lieu à de nouvelles dépenses, mais sans référence assurant une certaine discipline pour ces dépenses • Le Cabinet consacre son temps presque exclusivement aux nouvelles dépenses • Des restrictions ponctuelles sont imposées pour contrôler les dépenses mais l’accent n’est pas véritablement mis sur le rendement • Les autres gouvernements à travers le monde axent leurs efforts sur les résultats – Australie, Royaume Uni. , États Unis, Nouvelle Zélande. Le gouvernement s’est engagé, dans les budgets de 2006 et 2007, à adopter une nouvelle approche continue de gestion de l’ensemble des dépenses. Renouvellement du SGD approuvé en juin 2007 43

Les examens stratégiques sont axés sur les programmes et éclairés par les résultats • Toutes les dépenses de programmes directes sont examinées – 25 % chaque année • Le Conseil du Trésor et son secrétariat définissent le cadre de référence : ü Exhaustivité – évaluation du mandat, des objectifs ministériels, de l’efficacité et de l’efficience des programmes et de l’harmonisation de ceux-ci avec les priorités gouvernementales ü Propositions de réaffectation – options en vue de la réduction et de l’élimination de programmes afin de réaffecter les fonds à des priorités gouvernementales et d’appuyer le contrôle des dépenses globales ü Propositions de réinvestissement – options en vue de mieux soutenir les priorités du gouvernement • Les ministères examinent la pertinence et le rendement de leurs dépenses, déterminent les 5 % des programmes affichant le plus faible rendement ou ayant la plus faible priorité, cherchent des conseils d’experts de l’extérieur et présentent un rapport au Conseil du Trésor. • Le Bureau du Conseil privé identifie chaque année les ministères qui doivent effectuer un examen et évalue les propositions des ministères en collaboration avec le Conseil du Trésor 44 et le ministère des Finances. 44

Examens stratégiques – Étendue et éléments clés Les examens stratégiques doivent répondre à des questions spécifiques dans des secteurs clés : ü Priorités du gouvernement, rôle de l’administration fédérale, pertinence (c. à d. caractère nécessaire des programmes) ü Rendement (efficacité, efficience, optimisation des ressources) ü Rendement de la gestion Les examens stratégiques ministériels doivent être effectués à l’aide des éléments clés suivants : ü Cadre d’analyse : Architecture des activités de programmes du ministère ü Sources d’information : Évaluations, vérifications, évaluations fondées sur le Cadre de responsabilisation de gestion, rapports du vérificateur général et autres rapports ü Exigences en matière de rapports : Décrites dans le mandat ü Comité directeur : Comité directeur ministériel composé des membres d’office du SCT ü Conseils de l’extérieur : Conseils de spécialistes de l’extérieur pour chaque examen afin de garantir l’impartialité et la crédibilité de l’examen 45

Examens stratégiques – Conditions de réussite ü Temps suffisant pour le processus de délibération ü Engagement des ministres durant le processus des examens ü Harmonisation claire et stratégique des programmes avec les résultats (utilité d’une solide architecture des activités de programme) ü Évaluation détaillée de tous les programmes (100 %) – ne pas se limiter aux 5 % ü Participation de la haute direction le plus tôt possible – politiques, communications et services ministériels ü Multiples sources de données – évaluations, vérifications, analyses comparatives, comparaisons internationales ü Le volet « Aperçu » de l’examen stratégique devrait raconter une histoire convaincante sur le ministère ü Avis de spécialistes indépendants de l’extérieur pour remettre les propositions et les solutions de rechange en question de manière plus efficace 46

Les premiers examens ont permis de réaliser des économies, mais ont aussi montré la nécessité d’améliorer la qualité des données relatives aux résultats Dix-sept organismes ont examiné leurs programmes en 2007, et 21 en 2008. Durant la première ronde, les ministres ont examiné 13, 6 milliards de dollars, soit environ 15 % des dépenses de programmes directes, et 25 milliards de dollars en 2008, soit environ 28 % des dépenses de programmes directes. La première année, on a recensé des économies possibles de 386 millions de dollars par année, et de 565 millions de dollars par année durant la deuxième année. Ces résultats ont offert au gouvernement l’occasion : ü d’accroître l’efficacité et l’efficience, c. -à-d. de changer la manière dont le gouvernement exécute les programmes et fournit les services ü de se concentrer sur le rôle central, c. -à-d. de veiller à ce que les services soient fournis par ceux qui sont le mieux en mesure de le faire ü d’atteindre les objectifs prioritaires des Canadiens, c. -à-d. de faire concorder les activités fédérales avec les besoins et priorités des Canadiens et abolir les programmes qui ne sont plus nécessaires 47 Les économies ont servi au financement de nouvelles initiatives ministérielles et priorités 47 générales du gouvernement annoncées dans les budgets de 2008 et 2009.

La revue générale des politiques publiques (RGPP) : assurer le meilleur service public au meilleur coût Un objectif simple… ■ Objectif simple : faire mieux avec moins Autrement dit, concilier l’amélioration du service public lorsqu’elle est nécessaire avec l’économie de moyens dès lors qu’elle est possible … qui répond à une triple exigence ■ Adapter les politiques menées aux besoins des citoyens et des usagers ■ Valoriser le potentiel humain de l’administration ■ Dégager des marges de manœuvre permettant de financer les priorités de l’action publique 48

Un pilotage politique au plus haut niveau Conseil de la modernisation des politiques publiques Président de la République, Premier ministre, ministres. Le ministre du budget est rapporteur général ROLE : décision politique finale, validation des scenarii de réforme Comité de suivi Secrétaire général de la Présidence de la République et directeur de cabinet du Premier ministre, MM. Woerth, Besson, le(s) ministre(s) concerné(s), rapporteurs généraux des commissions des finances de l’Assemblée nationale et du Sénat, 2 personnalités qualifiées (MM. Parini et Pébereau) ROLE : orientation des travaux, avis sur les scénarios, préparation des décisions Secrétariat du comité de suivi Cab. PR, PM, Budget, Sec. d’Etat à l’évaluation Equipe d’appui Cabinet Budget, DB (secrétariat), DGME, DGAFP ROLE : suivi d’avancement, soutien et coordination 49

L’organisation des travaux 15 équipes d’audit ministérielles (chef d’équipe, membres de corps d’inspection, consultants) • Action extérieure de l’Etat • Aide publique au développement • Agriculture et pêche • Culture et communication et Services du Premier ministre • Défense • Ecologie, développement et aménagement durables • Enseignement scolaire • Enseignement supérieur et recherche • Réseaux financiers • Justice • Santé – solidarités – sports • Sécurité • Immigration et intégration • Intérieur • Outre-mer 6 équipes d’audit sur des grandes politiques d’intervention Méthode spécifique – rattachement ultérieur à des équipes d’audit • Famille • Assurance-maladie • Politiques de solidarité et de lutte contre la pauvreté • Ville et logement • Emploi et formation professionnelle • Développement des entreprises 4 groupes de travail interministériels Pilotage autonome, différent des équipes d’audit • Gestion des ressources humaines • Organisation de l’administration territoriale • Relations entre l’Etat et les collectivités locales • Simplification des procédures internes + Un chantier spécifique : la réduction de la charge administrative sur les entreprises et sur les collectivités locales 50

Eléments de l’examen 1 Quels sont les besoins 2 et les attentes collectives ? Que faisons-nous ? 3 Faut-il continuer à la faire de la sorte ? 4 Qui doit faire ? Qui doit payer ? 6 7 Quel scénario de transformation ? Comment faire mieux et moins cher ? 5 51

Six axes tracent une vision claire de l’Etat et des services publics pour 2012 52

Sommaire MISSION FMI AU MALI - SEMINAIRE Les budgets programme : un moment historique 1. 2. 3. Le Canada précurseur Une situation politique et administrative exceptionnelle en France L’expansion des budgets- programmes sur le continent Africain Questions-dialogue avec les participants au séminaire Une présentation budgétaire nouvelle 1. 2. 3. Une présentation opérationnelle des crédits et de la performance L’élaboration du budget-programmes, un dialogue global Une nomenclature tournée vers les résultats Questions-dialogue avec les participants au séminaire Pause / rencontres La mise en œuvre des programmes 1. 2. 3. Nouveaux acteurs nouvelles responsabilités La gestion par les budgets opérationnels de programme Le suivi et le compte rendu d’exécution des crédits et de la performance Questions-dialogue avec les participants au séminaire Bien plus qu’une réforme budgétaire 1. Les revues des programmes et des politiques publiques 2. Vers un pluriannualité cohérente 3. La conduite du changement : un chantier à moyen terme 53 53

La pluriannualité, une « révolution » nécessaire ■ Une « révolution » qui parachève la logique de la LOLF – Logique LOLF : responsabiliser les gestionnaires et promouvoir la dimension managériale de l’État • Avec un rapprochement des objectifs poursuivis et des moyens alloués pour y parvenir • Avec une plus grande liberté en gestion pour allouer les crédits là où ils sont nécessaires » Mais un horizon annuel trop court – Le budget pluriannuel conforte cette logique en allongeant l’horizon • Visibilité accrue sur les priorités budgétaires du Gouvernement sur 3 ans • Auto-assurance plus forte et en contrepartie, réduction des contraintes sur l’exécution annuelle • Solidarité du Gouvernement, intérêt collectif à respecter la programmation ■ Une « révolution » largement soutenue, par de nombreux parlementaires, par la Cour des comptes, par l’IGF, par les gestionnaires des ministères, qui nous rapproche des pays à la gestion publique la plus moderne. 54

Les options structurantes ■ Les options arrêtées – Lier budget pluriannuel de l’État, RGPP et programmation pluriannuelle des finances publiques – Solenniser le budget pluriannuel par l’adoption d’une loi de programmation des finances publiques – Programmer l’intégralité des dépenses de l’État, sur le périmètre de la norme de dépense élargie (y compris charges de la dette, pensions, transferts aux collectivités territoriales), pour assurer le lien avec nos objectifs de finances publiques – Programmer sur les missions au sens de la LOLF • des enveloppes assez larges et un bon équilibre entre logique politique et logique de gestion • suppose de faire évoluer certaines missions pour réduire le nombre des missions interministérielles et assurer à chaque mission une taille critique – Programmer sur 3 ans, durée classique de programmation financière, cohérente avec la RGPP, en évitant la programmation glissante, car les programmations révisées chaque année sont inefficaces. 55

Les étapes essentielles 1 Le Gouvernement adopte des enveloppes par mission, pour 3 ans Les plafonds ainsi définis sont fermes ; ils sont présentés au Parlement lors du DOB, fin juin Les ministres en sont responsables Ils prennent en compte les économies de la RGPP 2 Le Parlement vote une loi de programmation qui confirme les plafonds Un projet de loi de programmation est élaboré à l’été 2008 Il est déposé et examiné par le Parlement avant le projet de loi de finances pour 2009 3 Le budget reste voté chaque année, dans le respect de la programmation Les PLF déposés par le Gouvernement respectent la programmation pluriannuelle par mission Le Parlement exerce son droit d’amendement dans les mêmes conditions qu’aujourd’hui (possibilité de modifier la répartition des crédits entre programmes d’une même mission) 4 Les ministres sont responsables du respect des plafonds En budgétisation : pas de renégociation annuelle des plafonds par mission En exécution : liberté au sein de l’enveloppe, limitation des mouvements de crédits entre missions Auto-assurance des ministères, gestion des aléas dans le cadre d’une réserve limitée et strictement 56 encadrée, contreparties en terme de visibilité sur les moyens

Sommaire MISSION FMI AU MALI - SEMINAIRE Les budgets programme : un moment historique 1. 2. 3. Le Canada précurseur Une situation politique et administrative exceptionnelle en France L’expansion des budgets- programmes sur le continent Africain Questions-dialogue avec les participants au séminaire Une présentation budgétaire nouvelle 1. 2. 3. Une présentation opérationnelle des crédits et de la performance L’élaboration du budget-programmes, un dialogue global Une nomenclature tournée vers les résultats Questions-dialogue avec les participants au séminaire Pause / rencontres La mise en œuvre des programmes 1. 2. 3. Nouveaux acteurs nouvelles responsabilités La gestion par les budgets opérationnels de programme Le suivi et le compte rendu d’exécution des crédits et de la performance Questions-dialogue avec les participants au séminaire Bien plus qu’une réforme budgétaire 1. 2. Les revues des programmes et des politiques publiques Vers un pluriannualité cohérente 3. La conduite du changement : un chantier à moyen terme 57 57

Quels enseignements ont été tirés (1)? Il faut persévérer à renforcer la capacité – il faudra du temps Leadership politique Il faut un plan mais il faut l’éprouver et s’adapter : • • • Leadership des organismes centraux Connaissance des programmes Définition des mesures et collecte des données Capacité d’évaluation nécessitant un investissement Utilisation de l’information pour prendre des décisions au Ministère • Utilisation de la même information pour améliorer les rapports Il a été utile de relier les renseignements sur le rendement aux rapports, mais il est essentiel de les relier à la prise de décisions dans le processus budgétaire. Il ne faut pas attendre que tout soit parfait. 58

Quels enseignements ont été tirés (2)? Il s’agit d’un changement culturel : il faut s’attendre à de la résistance – cher les victoires modestes – communiquer – reconnaître les risques – s’adapter – cultiver la confiance. Les récompenses et les sanctions sont importantes – il faut s’amuser Il faut donner accès aux mêmes renseignements aux élus et aux fonctionnaires : • Pertinence pour la prise de décisions • Meilleurs résultats sur le plan de la gestion et des finances • Bonne compréhension des opérations • Importance de la mobilisation des ministres Il faut avoir des attentes réalistes – promettre moins pour donner davantage. 59

Conclusions : concepts clés de la gestion de la performance Clarté Transparence et rendre de compte Information de la performance Capacité Évaluation et mesurage 60

Trois ans après, quels premiers éléments de bilan de la mise en œuvre de la réforme budgétaire en France? 1. Un bilan globalement positif par rapport aux objectifs généraux de la réforme budgétaire et comptable portée par la LOLF 2. Des progrès à confirmer concrètement dans la gestion quotidienne des services de l’Etat et les circuits financiers 3. Les prolongements de la réforme budgétaire en termes d’organisation et d’outils. 61

La notion de performance est devenue centrale dans la construction du budget de l’Etat Elle recouvre : 1. La présentation stratégique, les objectifs et les indicateurs des projets annuels de performance (PAP) et des rapports annuels de performance (RAP) 2. La présentation des programmes : justification et finalités = ventilation crédits non seulement par nature mais aussi par destination + justification des demandes de crédits au premier euro (JPE) + analyse des coûts 3. L’action propre à chaque responsable de programme en vue de « mieux dépenser » 62

Le chaînage vertueux de la réforme budgétaire Pour chaque programme : un engagement sur les RESULTATS le Projet Annuel de Performances (PAP) Chaînage vertueux = réorienter l’action N+1 en fonction des résultats N-1 le compte rendu des RESULTATS le Rapport Annuel de Performances (RAP) 63

Une feuille de route particulièrement dense Feuille de route générale sur tableur excel joint 64