Ufficio Scolastico Provinciale di Bologna Piano Regionale per

Ufficio Scolastico Provinciale di Bologna Piano Regionale per l’attuazione dell’obbligo d’istruzione - 1° Seminario provinciale Obbligo d’istruzione: un’opportunità per ripensare la scuola VALUTAZIONE, VALIDAZIONE E CERTIFICAZIONE DELLE COMPETENZE. ALCUNE RIFLESSIONI SULLE ESPERIENZE NEI CONTESTI DI LAVORO Pier Giovanni Bresciani Professore a contratto Università di Genova, Bologna e Trento Studio Méta & associati

VALUTAZIONE PROCESSO MEDIANTE IL QUALE SI PERVIENE ALLA ATTRIBUZIONE DI UN GIUDIZIO DI VALORE RISPETTO AD UN DETERMINATO OGGETTO O FENOMENO (QUI: LE COMPETENZE ACQUISITE, POSSEDUTE, ESERCITATE) 2

VALIDAZIONE PROCESSO MEDIANTE IL QUALE L’ESPERIENZA MATURATA DA UNA PERSONA IN CONTESTI ‘NON FORMALI E INFORMALI’ VIENE RICOSTRUITA, DOCUMENTATA E DESCRITTA IN TERMINI DI COMPETENZE, E SUCCESSIVAMENTE MESSA A CONFRONTO CON STANDARD PROFESSIONALI ISTITUZIONALMENTE DEFINITI (FIGURE PROFESSIONALI; UNITA’ DI COMPETENZA) IN FUNZIONE DEL RICONOSCIMENTO DEI CREDITI FORMATIVI CORRISPONDENTI 3

CERTIFICAZIONE PROCESSO MEDIANTE IL QUALE LE COMPETENZE ACQUISITE DA UNA PERSONA IN CONTESTI FORMALI, INFORMALI O NON FORMALI SONO VERIFICATE TRAMITE PROVE SPECIFICHE, RAPPORTATE A STANDARD PROFESSIONALI ISTITUZIONALMENTE DEFINITI (FIGURE, UNITA’ DI COMPETENZA) E RISCONOSCIUTE PUBBLICAMENTE 4

LE RAGIONI DI INTERESSE Valutazione delle competenze nel mondo del lavoro (imprese e pubblica amministrazione): • perché interessa al sistema dell’istruzione e della formazione professionale? • mondo del lavoro come contesto di riferimento ‘ineludibile’ • vincolo e opportunità per il sistema formativo e per le persone 5

CONOSCERE, PER AUMENTARE LE CHANCE DI UNA RELAZIONE POSITIVA Conoscerlo per orientare e regolare i propri comportamenti (del sistema, degli allievi): • non per ‘appiattirsi’ acquisendo passivamente e unilateralmente aspettative e richieste • ma per sapere come entrare in una relazione ‘negoziale’ • mettendo in gioco e valorizzando la propria specificità e soggettività • decidendo se, quando e in che misura adattarsi ‘tatticamente’ • come ‘prepararsi’ • come ‘collocarsi’ 6

I VANTAGGI Sapere che cosa richiede e apprezza il mondo del lavoro: • per decidere quanto e come mobilitare e valorizzare le proprie conoscenze, capacità, risorse personali • per rispondere efficacemente (= trovando un positivo punto di equilibrio tra sé e l’organizzazione) alle domande, aspettative, esigenze che il contesto di lavoro esprime • che significa: per esprimere la propria ‘competenza’ (al singolare), e cioè la propria capacità di utilizzare in modo appropriato le proprie ‘competenze’ (al plurale) 7

LA VALUTAZIONE TIPOLOGIA IN BASE AGLI OGGETTI (AI ‘LIVELLI’) Valutazione delle reazioni verifica (in itinere e finale) della misura in cui i diversi aspetti dell’intervento formativo (obiettivi, docenti, metodi, materiali, attrezzature, sedi, organizzazione, etc. ) generano apprezzamento e soddisfazione Valutazione dell’apprendimento verifica (in itinere: ‘formativa’; finale: ‘sommativa’ o ‘consuntiva’) della misura in cui le singole conoscenze, capacità o altre dimensioni (es. rappresentazioni, etc. ) che costituiscono altrettanti ‘obiettivi’ del progetto formativo (finalità, ‘traguardi formativi’, scopi, etc. ) sono state effettivamente raggiunte 8

LA VALUTAZIONE Valutazione delle competenze verifica della misura in cui i diversi tipi di apprendimenti (conoscenze, capacità, etc. ), acquisiti ed eventualmente verificati al termine di un percorso di formazione, riescano ad essere utilizzati in modo integrato per l’esercizio efficace di specifiche attività (o aree di attività: cfr. le ‘unità di competenza’) eventualmente riferite a ruoli e/o a figure professionali definite Valutazione dei comportamenti individuali (sul lavoro) verifica della misura in cui avviene il trasferimento e l’utilizzo effettivo delle competenze nelle pratiche di lavoro reali, e quindi delle condotte lavorative dei soggetti coinvolti Valutazione di impatto (sulla performance organizzativa) verifica della misura in cui i cambiamenti dei comportamenti ad opera della formazione generano effettivamente un impatto nell’ambito della organizzazione di provenienza dei partecipanti (produttività; clima; etc. ) 9

I CINQUE LIVELLI DI VALUTAZIONE (rielaborazione da Kirckpatrick) FOCUS MONDO DEL LAVORO FOCUS ISTRUZIONE E FORMAZIONE 10

IL FOCUS DELL’ATTENZIONE Per questo, può essere utile conoscere: • come il mondo del lavoro (imprese e pubblica amministrazione) opera quando si tratta di valutare le competenze delle persone (per selezionarle, per formarle, per riconoscerle e premiarle) • quali sono i tipi di competenze che il mondo del lavoro tende a riconoscere ed apprezzare (e che cosa si intenda di norma per ‘competenze’ nei contesti di lavoro) Problemi: complessità, differenziazione, e contraddittorietà 11

A) ‘MACCHIA DI LEOPARDO’. Differenziazione delle pratiche valutative delle organizzazioni per: – congiuntura economica – dimensione – tipologia di prodotto-servizio – tecnologia – ruoli coinvolti (es. dirigenti vs addetti) – ‘cultura’ organizzativa e manageriale (‘valori’, ‘stili’) – specifici individui coinvolti (‘persone valutano persone’) 12

B) ‘TIGRE DI CARTA’ – Centralità delle ‘risorse umane’ – ‘People strategy’ – ‘Gestione dei talenti’ sono da diversi esperti considerate ‘retoriche manageriali’: modalità di esprimere una rappresentazione ‘socialmente desiderabile’ dei comportamenti delle organizzazioni che nella loro effettiva realtà mostrano invece profilo più ‘dimesso’, e sono caratterizzate da approcci meno sofisticati e più pragmatici 13

C) ANTINOMIE MANAGERIALI Compresenza ‘strutturale’ di esigenze in contrasto, entrambe comprensibili e legittime, ma difficilmente conciliabili APPARTENENZA/LEALTA’/FEDELTA’ vs FLESSIBILITA’/TEMPORANEITA’ CONFORMISMO/PREVEDIBILITA’ vs CREATIVITA’/INNOVAZIONE CONTROLLO vs AUTONOMIA/DISCREZIONALITA’ POLIVALENZA vs SPECIALIZZAZIONE PERSONALIZZAZIONE/DIFFERENZIAZIONE vs EQUITA’ COMPARATIVA RAPIDITA’ VS ‘TEMPO DI CURA’ (PERSONE, RELAZIONI, PROCESSI) ‘LEGGEREZZA’ vs ‘MASSA CRITICA’ PRODUZIONE/LAVORO vs APPRENDIMENTO/SVILUPPO COMPETENZE 14

QUALI ‘TENDENZE’, ALLORA? Pur con queste ‘avvertenze e controindicazioni’: – situazioni ‘strutturalmente’ eterogenee (‘macchia di leopardo’) – teorie dichiarate vs pratiche effettivamente in uso (‘tigre di carta’) – contraddittorietà e varietà dei comportamenti concreti (punti equilibrio differenti tra le ‘antinomie manageriali’) è possibile osservare alcune costanti nei comportamenti organizzativi relativi alla valutazione del personale, che nella letteratura tecnicospecialistica vengono riconosciuti come ‘tendenza evolutiva’ 15

POSSIBILI OBIETTIVI DELLA VALUTAZIONE NELLE ORGANIZZAZIONI • Scegliere nuovo personale • Conoscere meglio il personale in organico • Fornire feedback per il miglioramento • Favorire la mobilita’ del personale • Premiare • Incentivare • Motivare • Comunicare cio’ che ‘ha valore’ per il management 16

VERSO ‘SISTEMI DI VALUTAZIONE’ • Insieme di principi e dispositivi: metodi, strumenti e modalita’ operative • Finalizzati alla analisi, descrizione e valutazione • • delle posizioni, delle prestazioni, del potenziale, e delle competenze del personale • ‘Strumento di gestione’ e ‘strumento di sviluppo’ • ‘Leva strategica’ 17 segue…

LA VALUTAZIONE ‘INELUDIBILE’ • La valutazione esiste sempre e comunque (non si puo’ non valutare) può essere, ai due estremi: – Informale/implicita, non strutturata (saltuaria, casuale, disomogenea, arbitraria, non trasparente, unilaterale, non dà luogo a sistematizzazione e capitalizzazione) – Formale/esplicita, strutturata (periodica, ricorrente, omogenea, condivisa, partecipata, dà luogo a sistematizzazione e capitalizzazione dei risultati) 18

TENDENZA: VERSO LA FORMALIZZAZIONE, LA STRUTTURAZIONE, LA INFORMAZIONE, LA PARTECIPAZIONE • Riscontri normativo-contrattuali (CCNL e integrativi) • Riscontri organizzativi (direzioni del personale e/o unità organizzative; ruolo dei dirigenti; aumento della implementazione dei sistemi e dei dispositivi: osservatori-repertori) • Riscontri tecnico-metodologici (valutazione a 360°, assessment e development centre, bilancio di competenze) 19

1. VALUTAZIONE DELLE POSIZIONI Analisi e giudizio di valore (differenziato) relativo ai DIVERSI RUOLI presenti nell’organizzazione, a seguito di una comparazione delle loro caratteristiche distintive: – – – – la finalità del ruolo le attività da svolgere le responsabilità i rapporti le risorse da gestire le competenze da esercitare ……………. 20

2. VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI Analisi e giudizio di valore (differenziato) relativo al COMPORTAMENTO LAVORATIVO (in genere individuale, a volte di gruppo) ed ai suoi risultati, e cioè alle performance effettive dei dirigenti e dei collaboratori che ricoprono i diversi ruoli, tenendo conto, a seconda dei modelli di intervento: • del perseguimento di risultati, a fronte di obiettivi programmati • dello svolgimento di attività (quando non sia possibile o opportuno definire obiettivi) • delle ‘modalità di esercizio’ del ruolo (a volte definite ‘comportamenti lavorativi’) • delle competenze effettivamente esercitate 21

3. VALUTAZIONE DEL POTENZIALE Individuazione di caratteristiche di dirigenti e collaboratori non (adeguatamente) valorizzate nell’esercizio del ruolo attualmente svolto: • competenze, capacita’, attitudini, risorse personali (la scelta dei termini dipende dagli approcci e dai modelli di intervento) in funzione della definizione di percorsi di carriera e/o sviluppo e/o mobilità relativi ad altri ruoli professionali Potenziale ‘assoluto’ vs potenziale ‘relativo’ La questione dei ‘talenti’ 22

4. VALUTAZIONE DELLE COMPETENZE Analisi e giudizio di valore (differenziato) relativo: • Al possesso da parte dei dirigenti e dei collaboratori di conoscenze, capacità ed altre caratteristiche individuali (variamente denominate) giudicate rilevanti ai fini della performance attuale (prestazione) o futura (potenziale) • Oppure al loro essere connaturate a determinati ruoli (posizioni) e necessarie per il loro esercizio 23

IL SISTEMA DI VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI: CARATTERISTICHE TIPICHE • Finalità prevalente: ‘equa distribuzione’ degli incentivi/premi di produttività • Proposta di definizione di aree e fattori di valutazione operata spesso con il supporto di consulenti esterni • Ambiti (aree; oggetti) di valutazione più frequentemente identificati: – risultati raggiunti vs obiettivi definiti (a livello individuale e a livello collettivo) – modalità di esercizio del ruolo (a volte definite ‘comportamenti organizzativi’): es. capacità di lavoro interfunzionale; capacità di teamworking o teambuilding; orientamento al cliente; etc. – competenze effettivamente esercitate (non di rado simili alle ‘modalità/comportamenti’) • Adozione di scale di giudizio per ciascun fattore (numerica oppure alfabetica, a volte con indicatori comportamentali) 24

IL SISTEMA DI VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI: ALCUNE ‘CONDIZIONI DI SUCCESSO’ • Condivisione senso (‘valutare è giusto, sensato’) e finalità • Informazione, ascolto, coinvolgimento, partecipazione di dirigenti e collaboratori • Restituzione feedback • ‘Non incoerenza’ tra sistema di valutazione e stile di management • Competenza valutativa effettiva e percepita dei valutatori (formazione e addestramento; informazione; supervisione) 25 segue…

IL SISTEMA DI VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI: ALCUNE ‘CONDIZIONI DI SUCCESSO’ • Metodologia appropriata (‘misurare il misurabile’, in modo corretto, valido, affidabile) • Legittimazione interna • Negoziazione sindacale • Messa a disposizione di risorse (tempo; risorse finanziarie; etc. ) • Correlazione riscontrabile tra metodologia e strumenti e finalità dichiarate del sistema • Percezione di equità da parte di dirigenti e collaboratori 26

ULTERIORI PUNTI DI ATTENZIONE PRESENTI NELLA MANUALISTICA: • Concentrare l’attenzione su risultati e comportamenti (non sui tratti di personalità): azioni osservabili vs caratteristiche personali inferibili • Ridurre l’intervallo di tempo tra prestazione e valutazione • Aumentare il numero dei ‘punti di vista’ sulla prestazione (es. dirigenti, colleghi, clienti) • Formare i valutatori (per individuare gli obiettivi; per conoscere gli errori tipici; per scegliere gli strumenti più adatti; etc. ) 27

SCHEDA 1 FATTORE: “Orientamento al cliente interno ed esterno” Definizione Individuare i bisogni degli utenti e dei colleghi per poter rispondere con tempestività ed efficacia alle richieste; tutelare l’utente pur garantendo il rispetto delle norme; dare risposte tempestive, sollecitando anche gli altri uffici a farlo. MODALITÀ DI ESERCIZIO 1. Molto limitata Tende a non considerare le esigenze del cliente. Si mostra contrario o indifferente alla necessità di finalizzare il proprio lavoro al soddisfacimento delle esigenze dell’utente. 2. Limitata Tende ad offrire il servizio “minimo” indispensabile, attenendosi in modo esclusivamente burocratico alle prescrizioni normative per l’erogazione dei servizi, senza verificare se la risposta burocratica risulta adeguata al soddisfacimento delle esigenze dell’utente interno ed esterno. 3. Adeguata Risponde alle richieste di informazione e/o di erogazione/assistenza, o di collaborazione del cliente interno/esterno verificando in che misura la propria risposta porta alla soddisfazione dell’esigenza espressa. 4. Elevata Prende in carico il cliente interno/esterno. Si impegna di norma a cogliere ed interpretare le esigenze manifeste e latenti, offrendo il proprio supporto per individuare le soluzioni più idonee rispetto ad esse. 5. Molto elevata Persegue il miglioramento continuo dell’organizzazione dei servizi, traendo dalle analisi dei problemi posti dai clienti interni/esterni e dalle soluzioni adottate proposte per modificare l’organizzazione dei servizi, e migliorare continuamente efficienza e qualità degli stessi. 28

SCHEDA 2 FATTORE: “Integrazione interfunzionale” Definizione Lavorare in gruppo e cooperare stabilendo positivi rapporti di collaborazione con persone anche di altre unità organizzative, per risolvere un problema o realizzare un progetto MODALITÀ DI ESERCIZIO 1. Molto limitata Tende a porsi in una posizione di antagonismo (manifesta disfattismo, oppure contrapposizione costante, oppure solleva continuamente problemi come pretesto alla non collaborazione) 2. Limitata Manifesta una sostanziale indifferenza (Si mostra passivo, partecipa solo se è sollecitato a farlo) 3. Adeguata Tende a stabilire rapporti di collaborazione (Di norma è in grado di lavorare con altre persone per uno scopo comune, e di favorire la cooperazione nel proprio gruppo/unità organizzativa) 4. Elevata Valorizza gli altri (Stimola il contributo e la capacità degli altri, ne riconosce i meriti. Sollecita l’espressione delle opinioni altrui per assumere decisioni e per programmare, stabilisce un clima di fiducia e collaborazione) 5. Molto elevata Consolida il gruppo/la comunità professionale (Si adopera per rafforzare la cooperazione e l’integrazione nel proprio gruppo e tra questo e gli altri gruppi/unità organizzative. Promuove e valorizza i risultati del gruppo e si adopera per risolvere i conflitti interni ed esterni ottenendo buoni risultati) 29

COMPETENZE: PERCHE’, QUALI, COME Per la istruzione e la formazione, che assumono a loro volta a riferimento le competenze, può essere utile capire: • perché il mondo del lavoro (imprese e P. A. ) hanno assunto le competenze quale riferimento per la propria valutazione • che cosa intendono le imprese per ‘competenze’ • quali tipi di dispositivi, metodologie e strumenti le imprese (e la P. A. ) utilizzano per valutarle, nelle diverse fasi del ‘ciclo di vita’ delle persone (dalla selezione, all’inserimento, allo sviluppo, al riconoscimento, etc. ) 30

COMPETENZE: DI CHE COSA PARLIAMO COMPETENZE COME ‘CAUSA’ DEL COMPORTAMENTO LAVORATIVO CARATTERISTICHE DEL PERSONALE (COMPETENZE) PRESTAZIONI DEL PERSONALE PERFORMANCE DELL’IMPRESA VARIABILI ESOGENE E CONTINGENTI (domanda di servizi; concorrenza; cultura politicoistituzionale; relazioni sindacali; etc. ) 31

COMPETENZE CARATTERISTICHE INDIVIDUALI DI DIVERSO TIPO (CONOSCENZE, CAPACITA’, MODALITA’ DI COMPORTAMENTO, TRATTI DI PERSONALITA’, ETC) CORRELATE ALL’ESERCIZIO EFFICACE DI UNA ATTIVITA’, DI UN RUOLO LAVORATIVO, DI UN’AREA DI BUSINESS DELL’AZIENDA ‘PREDITTIVE’ DI UNA PRESTAZIONE LAVORATIVA EFFICACE 32

ASPETTI COMUNI MIX DI ELEMENTI/CARATTERISTICHE RIFERITI AL LAVORO/ATTIVITA’/RUOLO E RIFERITI ALLA PERSONA/INDIVIDUO CRESCENTE IMPORTANZA DELLE CARATTERISTICHE PERSONALI, INDIVIDUALI PER UNA PRESTAZIONE EFFICACE EMERGERE DELL’IMPORTANZA DELLA AUTOCONSAPEVOLEZZA E DELLA METACOGNIZIONE PER MIGLIORARE LA PRESTAZIONE 33

LE COMPETENZE CONOSCENZE DICHIARATIVE E PROCEDURALI (generali; di contesto/mercato/clienti; di settore; di ruolo; di prodotto-servizio; etc) CAPACITA’ – ABILITA’ (tecnico-professionali; manageriali; di comunicazione e gestione delle relazioni; emotive; cognitive; di cambiamento e innovazione; etc) RISORSE E ‘DOTI’ PERSONALI - motivazioni atteggiamenti attitudini immagine di sé: autovalutazione, autostima, self-efficacy schemi cognitivi tratti di personalità valori ----- 34

PERCHE’ LE COMPETENZE CAMBIAMENTO NELL’ORGANIZZAZIONE E NELLE TECNOLOGIE (ESIGENZE DI RESPONSABILITA’, AUTONOMIA, DECISIONE, COMUNICAZIONE, INTEGRAZIONE) 'SISTEMI PER LA QUALITA’ E 'FATTORE UMANO' (AMBIVALENZA TRA PARTECIPAZIONE E CONTROLLO) 35

PERCHE’ LE COMPETENZE 'ERA DEI SERVIZI' E SERVICE MANAGEMENT (PERSONALITY INTENSITY, 'MOMENTI DELLA VERITA’', ‘PART TIME MARKETERS’, HIGH TOUCH) CAMBIAMENTI NEL MERCATO DEL LAVORO (PRECARIETA’, TEMPORANEITA’, FLESSIBILITA’, ADATTAMENTO) ‘PRIMA LE BRACCIA, POI LA MENTE, ORA IL CUORE’ 36

TENDENZE L’EMERGERE DEL CONCETTO DI COMPETENZA IL DECLINO DELLA IMPORTANZA DEI TITOLI DI STUDIO FORMALI (e della ‘intelligenza’ in quanto loro espressione peculiare. Anche se: ‘una testa ben fatta…’) LA CRUCIALITA’ DELLE RISORSE E DELLE 'DOTI' PERSONALI LO SVILUPPO DI 'SISTEMI' (SELEZIONE, FORMAZIONE, VALUTAZIONE, ETC. ) IN GRADO DI 'TRATTARLE' 37

TENDENZE L’ATTENZIONE ALLE COMPETENZE 'COMPANY SPECIFIC' L’EMERGERE DELLE 'COMPETENZE TRASVERSALI' IL CONSOLIDARSI DI APPROCCI AUTOVALUTATIVI-AUTOCOSTRUTTIVI ('BILANCIO VS ASSESSMENT') LO SVILUPPO DI PRATICHE 'LOCALI': RILEVANZA DEI PROCESSI DI IMPLEMENTAZIONE E CONVENZIONALITA’ DEI LINGUAGGI/MODELLI IL DIFFONDERSI DEL 'PARADIGMA' DELLE COMPETENZE IN AMBITI DIVERSI (IMPRESE, SISTEMA DI FORMAZIONE, SCUOLA, UNIVERSITA’, ORIENTAMENTO E SERVIZI PER L’IMPIEGO) 38

IN QUESTO SCENARIO QUELLO CHE LE PERSONE FANNO (THE RIGHT THINGS) E ‘COME’ LO FANNO (THE THINGS RIGHT) DIVENTA SEMPRE PIU’CRUCIALE PER LA QUALITA’ DEL RISULTATO 39

MA QUESTO DIPENDE (ANCHE) DA QUELLO CHE LE PERSONE ‘SANNO E SANNO FARE’ (CONOSCENZE, TECNICHE E CAPACITA’ PROFESSIONALI) QUELLO CHE LE PERSONE RIESCONO A, DECIDONO DI, SONO DISPOSTE A, PENSANO DI POTERE, RITENGONO GIUSTO/EQUO FARE (CARATTERISTICHE PERSONALI/INDIVIDUALI) CIOE’ DIPENDE (ANCHE) DALLE COMPETENZE 40

IL RISULTATO DIPENDE ‘ANCHE’ DALLE COMPETENZE IL COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO: LE VARIABILI INFLUENTI. CARATTERISTICHE DELL’OPERATORE OBIETTIVI ASSEGNATI CONDIZIONI DI LAVORO ATTIVITA’ DELL’OPERATORE PRESTAZIONE 41

2. QUALI COMPETENZE Al di là delle differenze ‘nominali’ sulla definizione delle competenze, che si riscontra nei modelli applicati in diversi tipi di organizzazioni, si possono ricostruire alcuni ‘prototipi’ di modelli di competenze (= sistemi di classificazione) 42

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3. METODOLOGIE E STRUMENTI PER VALUTARE LE COMPETENZE NEL MONDO DEL LAVORO Se queste sono le competenze ricercate, attese, riconosciute ed apprezzate quali sono le modalità e gli strumenti con cui le organizzazioni ne valutano il possesso/presidio effettivo da parte degli individui nelle diverse fasi del ‘ciclo di vita’ delle persone in impresa, e del relativo ‘ciclo di gestione e sviluppo’ da parte delle persone? 49

ALCUNI ESEMPI TIPICI • ‘Osservatori’ e ‘Dizionari’, e curriculum/fascicolo/portfolio • ‘Assessment centre’ (per selezione; per analisi potenziale e sviluppo; per analisi dei fabbisogni formativi) • Prove specifiche (prove pratiche, colloqui individuali, prove di gruppo) al di fuori di un ‘dispositivo’ di assessment • ‘Development centre’ (per analisi e sviluppo) • Formazione ‘oltre l’aula’ (coaching; e-learning; outodoor; etc) • Bilancio di competenze • Valutazione delle prestazioni (gerarchica/funzionale/da esperti; monosource/multi-source; etc. ) 50

IL METODO PER VALUTARE – si individuano e nominano le ‘competenze’ che secondo l’organizzazione sono correlate all’efficace esercizio di una determinata posizione lavorativa – si utilizzano una serie di ‘descrittori’ per definirle nel dettaglio – tali descrittori hanno spesso la natura di ‘comportamenti indicativi’ • che nel loro insieme ‘molarmente’ definiscono quelle competenze (es. Regione Emilia-Romagna) • oppure che rappresentano ‘gradi diversi’ di possesso/esercizio di quelle competenze (es. Spencer-Spencer; Cocco) 51

COMPETENZE ORGANIZZATIVE COMPORTAMENTI INDICATIVI (esempio) COMPETENZA: INNOVAZIONE E MANAGEMENT DEL CAMBIAMENTO • • Esprimere con i collaboratori e i colleghi una visione positiva dell’innovazione e del cambiamento nella pubblica amministrazione, come parte integrante di una ‘visione’ del servizio Coinvolgere i collaboratori sia nella costruzione delle condizioni organizzative per l’innovazione e il cambiamento, sia nella valutazione dei risultati Proporre l’innovazione dei servizi, dei processi e delle modalità di lavoro, anche nella prospettiva della semplificazione amministrativa e dello snellimento delle procedure Fornire indirizzi operativi e stimoli per l’innovazione e il cambiamento ai propri collaboratori e colleghi Favorire l’adozione di soluzioni organizzative, processi/procedure e meccanismi operativi coerenti con l’innovazione e/o il cambiamento programmati Costituire un punto di riferimento positivo ed un supporto per i collaboratori nella prospettiva della innovazione e del cambiamento Gestire attivamente le relazioni con gli interlocutori-chiave, interni ed esterni, rilevanti ai fini del buon esito dell’innovazione e del cambiamento Gestire i vincoli normativi come risorsa, minimizzandone il potenziale impatto quale ostacolo per l’innovazione e il cambiamento 52

COMPETENZE PERSONALI COMPORTAMENTI INDICATIVI (esempio) COMPETENZA: COINVOLGIMENTO E IMPEGNO • Condividere con dirigenti, colleghi e collaboratori la strategia della Amministrazione e le relative implicazioni organizzative ed operative, facendo fronte attivamente alle eventuali criticità di ‘allineamento’ tra le une e le altre • Manifestare effettiva disponibilità alla assunzione di incarichi sia formali che informali, correlati all’efficace perseguimento degli obiettivi della Amministrazione e della struttura organizzativa di riferimento • Dedicare attenzione, cura e tempo di lavoro adeguati alle esigenze correlate agli obiettivi da perseguire • Ricercare e reperire risorse (operative, tecniche, relazionali, organizzative, etc. ) per l’efficace ed efficiente esercizio delle attività assegnate, la soluzione dei problemi ed perseguimento degli obiettivi definiti • Promuovere il coinvolgimento e l’impegno dei colleghi e dei collaboratori, condividendone le ragioni con gli stessi • Offrire supporto, consulenza e collaborazione, ove opportuno e necessario e comunque ove richiesto, ai colleghi ed ai collaboratori 53

• la valutazione consiste nella espressione di un giudizio sul grado di possesso/esercizio di quella competenza da parte dell’individuo, a seguito di: – analisi del comportamento lavorativo effettivamente esibito (es. valutazione delle prestazioni) – analisi del comportamento espresso in situazioni ‘artificiali’ (es. assessment centre; development centre) 54

‘RETORICHE DELLA COMPETENZA’. FINALITA’ DEI MODELLI AZIENDALI • Razionalizzazione: ‘mettere ordine’ nella ‘babele’ organizzativa (le competenze come ‘criterio funzionale’ per rileggere e progettare l’organizzazione) • ‘Modellamento’: indirizzo e ‘orientamento’ dei comportamenti degli attori organizzativi • Regolazione: le competenze come ‘criterio di legittimita’’ per le politiche di gestione del personale, anche in fuzione delle relazioni con il sindacato • Marketing sociale: fornire all’interno ed all’esterno una rappresentazione positiva ed ‘evoluta’ dell’organizzazione, del suo management, della sua ‘cultura’ • Condivisione e sensemaking: il linguaggio delle competenze come ‘criterio di lettura’ condiviso della organizzazione, dei ruoli, delle politiche di gestione (versante soggettivo) 55

I MODELLI DI COMPETENZE ALCUNI LIMITI (segue…) • ‘Riducono’ tutto a competenze: anche i comportamenti che possono invece rappresentare il possibile risultato di condizioni organizzative (es. Flessibilità; motivazione) • Sottostimano il ruolo delle condizioni di lavoro ed anche di quelle esogene (congiuntura, mercati, etc. ) ai fini del risultati aziendali, ed anche ai fini del comportamento lavorativo (‘locus of control interno’) • Selezionano e privilegiano solo alcuni tipi di competenze (conformismo e ‘desiderabilità sociale’) • Iper-valorizzando le competenze ‘personali’, paradossalmente sottostimano l’intreccio tra conoscenze, capacità, risorse personali nel ‘farsi’ della competenza 56 segue…

(segue…) • I MODELLI DI COMPETENZE ALCUNI LIMITI Idealizzano il processo ed il contesto di lavoro, e conseguentemente non considerano competenze che restano nel ‘non detto’ ma che sono cruciali, (‘il lato oscuro’ dell’organizzazione; ‘capacità negative’) quali ad esempio: - Gestire la confusione e la disorganizzazione (‘la frontiera del caos’) - Gestire le urgenze e la ‘pressione’ Affrontare l’incertezza e gli imprevisti Affrontare e ‘contenere’ il lato ‘irrazionale’ dell’organizzazione (nelle procedure, nelle relazioni, nelle dinamiche di potere, nelle strategie, etc. ) Affrontare un ambiente competitivo (interno ed esterno) Sopportare carichi di lavoro pesanti Sopportare e superare le frustrazioni (proprie ed altrui) Affrontare e ‘contenere’ le situazioni di ‘doppio legame’ Acquisire informazioni poco accessibili/disponibili Autopromuoversi (marketing di sé stessi) ………… 57

TENDENZE SULLA VALUTAZIONE NELLA ISTRUZIONE E FORMAZIONE • valutazione effettuata sulla risoluzione di problemi reali (‘taken from life) • performance (alternative, authentic) assessment: prove plurime ed eterogenee; focus su performance complessa • attenzione alle abilità cognitive complesse sottese al compito (definizione del problema e strategie di soluzione, etc. ) e non solo alle conoscenze apprese, dichiarative o procedurali, e integrazione delle prove con colloqui di ricostruzione delle strategie cognitive • setting di valutazione che riproducono la situazione reale (con possibilità di consultazione delle fonti, ‘open book’, di cooperazione, etc. ) • integrazione ‘anche’ di prove di profitto ‘tradizionali’, ove opportuno/necessario • confronto tra valutatori 58

PRATICHE DI RICONOSCIMENTO, VALIDAZIONE, CERTIFICAZIONE: ALCUNI ESEMPI CONCRETI • Dispositivo della Regione Toscana (nuovo sistema; performance assessment) • Formatori Provincia Trento (bilancio di competenze e analisi acquisizioni prof. li: per gestione-sviluppo professionale, mobilità, analisi fabbisogni formativi) • Lavoratori settore turistico Provincia Grosseto (validazione e certificazione) • Studenti Università Ferrara (bilancio di competenze, riconoscimento dei crediti) • Lavoratori ‘flessibili/precari’ in Centri per l’impiego diversi (bilancio di competenze, validazione e certificazione) • Donne Provincia Lucca (ricostruzione e portfolio per la politica) • Studenti e lavoratori Valle d’Aosta (riconoscimento crediti e validazione, in vari settori) 59

RICOSTRUZIONE DELL’ESPERIENZA: UNA PRATICA ‘EMERGENTE’ • Nella formazione: ‘analisi/bilancio di competenze’ in ingresso e in uscita; storiabiografia individuale (autobiografia); portfolio; libretto formativo; validazione delle acquisizioni professionali (VAE); certificazione… • Nell’orientamento e nei servizi per l’impiego: consulenza orientativa; bilancio di competenze; scheda professionale, preselezione e incrocio domanda/offerta • Nelle imprese: selezione; assessment; ‘osservatori delle competenze’; valutazione delle prestazioni e del potenziale; formazione ‘one-to-one’ e riflessività • Nella ricerca sociale (storie di vita) e nella terapia… 60

FINALITA’ DIVERSE • Riconoscimento, validazione, certificazione • Sviluppo di apprendimento (‘formazione’), anche tramite meta-cognizione • Sviluppo della conoscenza scientifica • Cura e cambiamento individuale 61

EFFETTI PER L’INDIVIDUO • Abbreviare i percorsi verso i titoli formali (efficienza) • Apprezzamento dell’esperienza (valore economico) • Ricomposizione-aggregazione segmenti (identita’ professionale, antidoto a precarieta’) • Ricostruzione senso/significato esperienza • (Ri)motivazione, (ri)orientamento 62

EFFETTI PER L’INDIVIDUO • Aumento autostima-fiducia in sé (empowerment) • Attivazione e progettualità formativa e/o professionale • Supporto al trasferimento delle competenze acquisite (mobilità) • Ulteriore sviluppo della propria competenza (métacognizione) • Autoanalisi punti di forza-ambiti di sviluppo (formativo/professionale) • Identikit professionale per presentarsi sul mercato del lavoro 63

EFFETTI PER L’ISTITUZIONE FORMATIVA • Valutazione di efficacia della formazione • Migliore conoscenza dell’utenza • Personalizzazione/individualizzazione degli interventi • Riconoscimento di crediti in ingresso e in uscita • Aumento efficienza offerta • Linguaggio 'inter-operabile' con il mondo delle imprese/mercato lavoro • Valutazione della qualità dei curricoli • Aumento del ‘valore per gli utenti’ del proprio lavoro 64

EFFETTI PER LE IMPRESE • Migliore conoscenza dei soggetti in ingresso (più efficacia/efficienza processi selezione) • Linguaggio inter-operabile con i sistemi di istruzione e formazione • Miglioramento qualitativo dell’offerta formativa (oltre che della sua trasparenza) • Sviluppo di consapevolezza e di competenze 'formative' (l’azienda come luogo di apprendimento ‘non formal’) • Sviluppo ulteriore di competenze di valutazione del personale 65

I PROBLEMI E LE CRITICITA’: IL METODO • Il costrutto di competenza: le tre accezioni (l’oggetto di riconoscimento e certificazione) • Il metodo - I limiti della verbalizzazione (cfr. Bilancio) - I limiti della autovalutazione - Le competenze degli operatori di supporto (consulenti; valutatori) - La cultura della valutazione e la scelta degli strumenti • L’effetto ‘blocco’ (e svalorizzazione; powerlessness) 66

I PROBLEMI E LE CRITICITA’: IL SISTEMA • le tre ‘infrastrutture di sistema’ che mancano (i tre sistemi di standard) • governance plurale e frammentazione di soggetti e competenze • parti sociali e loro titolarita’ (qualifica oggettiva vs soggettiva’) • risorse finanziarie • impatto organizzativo e professionale sui sistemi regionali/provinciali • clima e ‘mutual trust’ (capitale sociale, risultato di una storia) 67

PROSPETTIVE • La crisi come ‘acceleratore’ e il nuovo welfare, per superare la ‘sindrome da costi’ • Ripresa sperimentazione libretto formativo (‘regime’) • L’utilizzo di ricostruzione, validazione certificazione come risorsa ‘formativa’ • Nuove norme e competenze (leggi regionali, etc) • Coinvolgimento spi (toscana) e fp (emilia-romagna) • Diffusione sperimentazioni regionali e locali • La domanda orientera’ l’offerta (le ‘ragioni’…), nonostante i costi • Perche’: ‘we have problems, looking for solutions’… 68