UE ESC 102 STRATGIE MARKETING 1 ANALYSE STRATEGIQUE

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UE ESC 102 STRATÉGIE MARKETING 1 ANALYSE STRATEGIQUE 2 SEGMENTATION 3 POLITIQUE DE PRODUITS

UE ESC 102 STRATÉGIE MARKETING 1 ANALYSE STRATEGIQUE 2 SEGMENTATION 3 POLITIQUE DE PRODUITS ET MARQUES 4 POLITIQUE DE PRIX 5 POLITIQUE DE COMMUNICATION 6 POLITIQUE DE DISTRIBUTION 7 GESTION DE LA RELATION CLIENT 1

1. ANALYSE STRATÉGIQUE 1. 1 EXEMPLES INTRODUCTIFS ET DÉFINITIONS 1. 2 DÉMARCHE GÉNÉRALE 1.

1. ANALYSE STRATÉGIQUE 1. 1 EXEMPLES INTRODUCTIFS ET DÉFINITIONS 1. 2 DÉMARCHE GÉNÉRALE 1. 3 MODÈLES HISTORIQUES 1. 4 STRATÉGIES DE CROISSANCE 2

1. 1 EXEMPLES INTRODUCTIFS ET DÉFINITIONS 1. Identification d’axes stratégiques dans des communications institutionnelles

1. 1 EXEMPLES INTRODUCTIFS ET DÉFINITIONS 1. Identification d’axes stratégiques dans des communications institutionnelles 2. Stratégie militaire 3. Stratégie marketing 4. De la stratégie à l’action 5. Variété des objectifs 3

AIR LIQIDE Lettre aux actionnaires L’…acquisition de MESSER a renforcé notre position en tête

AIR LIQIDE Lettre aux actionnaires L’…acquisition de MESSER a renforcé notre position en tête de notre industrie dans le monde. … Notre stratégie de croissance repose sur 3 piliers: 1. Présence : les activités traditionnelles dans les économies matures constituent une base solide 2. Conquête : …. pris des parts de marchés dans de nouvelles géographies en fort développement : Russie, Inde, Chine, … 3. Innovation : …. services (hospitaliers, …), nombreuses applications du CO 2, notamment dans l’agroalimentaire (conservation, purification, …) 4 Benoît Potier, Président du Directoire, décembre 2005

AIR LIQIDE Lettre aux actionnaires L’…acquisition de MESSER a renforcé notre position en tête

AIR LIQIDE Lettre aux actionnaires L’…acquisition de MESSER a renforcé notre position en tête de notre industrie dans le monde. … Notre stratégie de croissance repose sur 3 piliers: 1. Présence : les activités traditionnelles dans les économies matures constituent une base solide 2. Conquête : …. pris des parts de marchés dans de nouvelles géographies en fort développement : Russie, Inde, Chine, … 3. Innovation : …. services (hospitaliers, …), nombreuses applications du CO 2, notamment dans l’agroalimentaire (conservation, purification, …) 5 Benoît Potier, Président du Directoire, décembre 2005

Exemples de décisions stratégiques de grands groupes Communication de Pechiney, lors de la privatisation

Exemples de décisions stratégiques de grands groupes Communication de Pechiney, lors de la privatisation (1995) Pourquoi acheter du Pechiney 1) 2 métiers : « … 1 er producteur européen d’aluminium et un des 1 ers industriels mondiaux de l’emballage, …, la R& D indispensable au maintien de la compétitivité est au coeur de la stratégie, … » 2) Désendettement : « … a décidé de céder 4 activités de grande qualité mais sans synergie avec le reste du groupe : Verre Amérique du Nord, …, Eléments de turbomoteurs, …. , I 0 Milliards de F … marge de manœuvre nécessaires à son développement, … » 6

 Pourquoi acheter du Pechiney (suite) 3) Investissement : « La nouvelle stratégie, en

Pourquoi acheter du Pechiney (suite) 3) Investissement : « La nouvelle stratégie, en favorisant un choix sélectif d’investissement, va permettre d’améliorer les positions concurrentielles et d’orienter la politique de croissance, tant interne qu’externe sur des secteurs en forte progression: dans l’aluminium, les applications se multiplient : automobiles, bateaux, aéronautique, … dans l’emballage, des marchés s’ouvrent dans de nouvelles zones comme l’Amérique latine et l’Asie. » PS Janvier 2004 : Reprise par Alcan , leader mondial de l’Aluminium 7

Exemples de décisions stratégiques de grands groupes 2000 Gilette cède son activité Ecriture (Parker,

Exemples de décisions stratégiques de grands groupes 2000 Gilette cède son activité Ecriture (Parker, Waterman, Papermate) à Newell Rubbermaid, leader mondial du secteur pour se concentrer sur 3 activités : • Rasage (Gilette, Braun) • Hygiène bucco dentaire (Oral B) • Piles (Duracell) • Représentant 80% du CA et 90% des profits 2003 Vivendi cède ses activités de contenu de communication ( musique, film, édition) et revient à son métier d’origine : Eau et Environnement. 8

1. IDENTIFICATION D’AXES STRATÉGIQUES DANS UNE COMMUNICATION INSTITUTIONNELLE Exemples précédents • Investissements sélectifs sur

1. IDENTIFICATION D’AXES STRATÉGIQUES DANS UNE COMMUNICATION INSTITUTIONNELLE Exemples précédents • Investissements sélectifs sur des activités a où la position concurrentielle de E est forte b à forte croissance • Abandon ou cession d’activités ne présentant pas les caractéristiques a et/ou b sans synergie avec les activités conservées par E 9

2. STRATÉGIE MILITAIRE • SUNTSE (4ème siècle avant JC) « si vous voulez attaquer

2. STRATÉGIE MILITAIRE • SUNTSE (4ème siècle avant JC) « si vous voulez attaquer avec votre aile gauche, tournez toutes vos forces sur cette aile et mettez à droite les éléments les plus faibles » • NAPOLEON « ce qui m’a fait gagner tant de batailles, c’est que, la veille des batailles, je faisais converger toutes mes forces sur les points que je voulais conquérir » 10

2. STRATÉGIE MILITAIRE • PRINCIPE 1 : CONCENTRATION SUR SA CIBLE • PRINCIPE 2

2. STRATÉGIE MILITAIRE • PRINCIPE 1 : CONCENTRATION SUR SA CIBLE • PRINCIPE 2 : LIBE RTÉ D’ACTION (=Marge de manœuvre) 11

3. STRATÉGIE MARKETING STRATÉGIE Art de coordonner l’action de forces militaires, politiques et morales

3. STRATÉGIE MARKETING STRATÉGIE Art de coordonner l’action de forces militaires, politiques et morales impliquées dans la conduite d’une guerre ou la défense d’une nation Art de coordonner des actions, de manœuvrer habilement pour atteindre un but STRATÉGIE MARKETING Idem, le but étant généralement de : SATISFAIRE RENTABLEMENT certains segments de clientèle 12

4. DE LA STRATÉGIE À L’ACTION VISION/STRATÉGIE MARKETING Contrôle adaptation PLAN MARKETING (Business Plan)

4. DE LA STRATÉGIE À L’ACTION VISION/STRATÉGIE MARKETING Contrôle adaptation PLAN MARKETING (Business Plan) PLAN D‘ACTION Objectif long terme Choix de DAS* + objectifs moyen terme (3à 5 ans) Segmentation Marketing mix par segment Planification à 2/3 ans + budget Sur 1 an : responsables, dates, moyens, indicateurs • DAS : Domaine d’Activité Stratégique = (Strategic) Business Unit 13

5. VARIÉTÉ DES OBJECTIFS • • • Profitabilité moyen / court terme Développement de

5. VARIÉTÉ DES OBJECTIFS • • • Profitabilité moyen / court terme Développement de parts de marchés Capitalisation pour revente Objectifs non purement économiques ………………… 14

1. 2 DÉMARCHE GÉNÉRALE = Analyse de chaque DAS puis CHOIX GLOBAL DAS =

1. 2 DÉMARCHE GÉNÉRALE = Analyse de chaque DAS puis CHOIX GLOBAL DAS = domaine d’activité combinant : segments de clients / besoins à satisfaire technologie utilisée / éléments de valeur ajoutée (zones géographiques) Choix à faire dans : la chaîne : besoins famille de produits conseil la filière : composants technologie fabrication distribution Exemples : ? 15

STRATEGIE : DEMARCHE GENERALE Cas 1 : Création d’activité Définition du projet Analyse interne/externe

STRATEGIE : DEMARCHE GENERALE Cas 1 : Création d’activité Définition du projet Analyse interne/externe du projet Stratégie Marketing 16

STRATEGIE : DEMARCHE GENERALE Cas 2. Activités créées (DAS) Analyse interne/externe de chaque DAS

STRATEGIE : DEMARCHE GENERALE Cas 2. Activités créées (DAS) Analyse interne/externe de chaque DAS Choix stratégiques Stratégie de croissance …. de DAS prioritaires Stratégie Marketing de segments prioritaires …. …. 17

1. Analyse Interne / Externe de chaque DAS de l’Entreprise = SWOT * FORCES

1. Analyse Interne / Externe de chaque DAS de l’Entreprise = SWOT * FORCES / FAIBLESSES (de l’Entreprise) COMPÉTENCES DISTINCTIVES OPPORTUNITÉS / MENACES (dans l’univers d’activité) FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS CHOIX STRATÉGIQUES GLOBAUX * Strengths / Weaknesses / Opportunities / Threats 18

ANALYSE SWOT: EXEMPLE 1 Description de l’activité et du contexte : • Start up

ANALYSE SWOT: EXEMPLE 1 Description de l’activité et du contexte : • Start up : produisant et commercialisant des logiciels innovants dans l’analyse intelligente d’images. • Créée par un mathématicien de renommée mondiale • Algorithmes puissants • Premiers clients dans imagerie médicale, analyse de BD de peintures, moteurs de recherche textes – images, sécurité, … • Première levée de fonds réalisée ( 4 M € ) 19

ANALYSE SWOT: EXEMPLE Forces de l’ entreprise (S) : Opportunités (O) : • Avance

ANALYSE SWOT: EXEMPLE Forces de l’ entreprise (S) : Opportunités (O) : • Avance et puissance des logiciels • Crédibilité du fondateur • Premiers clients • Financement amorcé • Secteurs d’application en croissance • Nombreux partenaires susceptibles de soutenir des innovations technologiques Faiblesses de l’ entreprise (W) : Menaces (T) : • Management ? Commercial ? • Dispersion des projets • Besoin de ressources important • Concurrents puissants • Concurrents sectoriels à R&D forte 20

ANALYSE SWOT: EXEMPLE 2 Description de l’activité et du contexte : • … •

ANALYSE SWOT: EXEMPLE 2 Description de l’activité et du contexte : • … • … 21

ANALYSE SWOT: EXEMPLE 2 Forces de l’ entreprise (S) : Opportunités (O) : •

ANALYSE SWOT: EXEMPLE 2 Forces de l’ entreprise (S) : Opportunités (O) : • … • … • … Faiblesses de l’entreprise (W) : Menaces (T) : • … • … • … 22

2. Analyse Interne / Externe d’un DAS FORCES / FAIBLESSES (de l’Entreprise) grille d’analyse

2. Analyse Interne / Externe d’un DAS FORCES / FAIBLESSES (de l’Entreprise) grille d’analyse par Profil d’aptitudes concurrentielles (Igor Ansoff) Chaîne de valeur (Michael Porter) 23

CHAÎNE DE VALEUR Infrastructure Gestion des R H M Développement technologique A Approvisionnements Logistique

CHAÎNE DE VALEUR Infrastructure Gestion des R H M Développement technologique A Approvisionnements Logistique interne Production Logistique Commer externe cialisation R Services G E 24

Exemple : Jeans « L » • Achat toile + accessoires: 3 € •

Exemple : Jeans « L » • Achat toile + accessoires: 3 € • Fabrication sous-traitée: 7 € • Prix de vente au distributeur: 30 € (*) valeur ajoutée par l’entreprise L : 20 € (*) 55 € au Gd Public 25

Exemple Jeans « L » : valeur ajoutée= 20 € décomposée selon % du

Exemple Jeans « L » : valeur ajoutée= 20 € décomposée selon % du CA et des charges : • Locaux, administration: 4, 0 € • R&D: 0, 5 € • Gestion achats: 2, 0 € • Logistique: 2, 5 € • Gestion de production: 2, 5 € • Finition: 1, 0 € • Commercialisation: 3, 5 € • Communication: 2, 0 € • Bénéfice: 2, 0 € Source: exemple fictif 26

Exemple Jeans : Chaîne de valeur …% ? Infrastructure ? Gestion des R H

Exemple Jeans : Chaîne de valeur …% ? Infrastructure ? Gestion des R H ? M Développement technologique ? A Approvisionnements ? Logistique interne ? Production ? Logistique Commer Externe ? cialisation ? R Services G ? E ? 27

Intérêt de l’étude de la CHAÎNE DE VALEUR Benchmarking interne et externe Identification de

Intérêt de l’étude de la CHAÎNE DE VALEUR Benchmarking interne et externe Identification de forces/faiblesses pour analyser un DAS Indicateurs pour : • Plan de progrès • Décision de sous-traitance ou d’externalisation • Économie d’échelle dans une alliance ou un achat 28

3. Analyse Interne / Externe d’un DAS OPPORTUNITÉS / MENACES (univers d’activité) Scénarios d’évolution

3. Analyse Interne / Externe d’un DAS OPPORTUNITÉS / MENACES (univers d’activité) Scénarios d’évolution des environnements Analyse des marchés et des besoins Evaluation des forces de la concurrence 29

LES 5 FORCES DE CONCURRENCE (selon M. PORTER) Entrants potentiels Fournisseurs Concurrents du secteur

LES 5 FORCES DE CONCURRENCE (selon M. PORTER) Entrants potentiels Fournisseurs Concurrents du secteur Produits de substitution Clients 30

LES 5 FORCES DE CONCURRENCE EXEMPLE 1 Agences Internet TO, Cies aériennes Agences de

LES 5 FORCES DE CONCURRENCE EXEMPLE 1 Agences Internet TO, Cies aériennes Agences de voyage Vendeurs de vacances Clients 31

LES 5 FORCES DE CONCURRENCE EXEMPLE 1 Agences Internet TO, Cies aériennes Agences de

LES 5 FORCES DE CONCURRENCE EXEMPLE 1 Agences Internet TO, Cies aériennes Agences de voyage BD de réservations Vendeurs de vacances Clients 32

LES 5 FORCES DE CONCURRENCE EXEMPLE 2 ? ? Courrier de La Poste ?

LES 5 FORCES DE CONCURRENCE EXEMPLE 2 ? ? Courrier de La Poste ? ? 33

CHOIX STRATÉGIQUES Après l’analyse des DAS existants (Portefeuille d’activités) Choix des DAS et développements

CHOIX STRATÉGIQUES Après l’analyse des DAS existants (Portefeuille d’activités) Choix des DAS et développements prioritaires Abandon ou cession d’activités Allocation sélective de ressources Modèles Historiques (8. 3), stratégies de croissance (8. 4) et évolution N. B. Cas particulier de la création d’activités 34

1. 3 MODÈLES HISTORIQUES 1. B. C. G (BOSTON CONSULTING GROUP) 2. MAC KINSEY

1. 3 MODÈLES HISTORIQUES 1. B. C. G (BOSTON CONSULTING GROUP) 2. MAC KINSEY 35

1. MODÈLE BCG A) POSITIONNEMENT DES DAS SUR DEUX AXES • Axe vertical C

1. MODÈLE BCG A) POSITIONNEMENT DES DAS SUR DEUX AXES • Axe vertical C : % de croissance de chaque DAS (origine : % moyen de croissance sur marchés considérés) • Axe horizontal PMR : Part de Marché Relative = pdm de l’entreprise E / pdm du concurrent principal (origine : PMR = 1) B A A E E B C PMR=? 36

1. MODÈLE BCG B) STRATÉGIE PAR QUADRANT + ? C DILEMME : + PMR

1. MODÈLE BCG B) STRATÉGIE PAR QUADRANT + ? C DILEMME : + PMR • Choisir les dilemmes les plus prometteurs (avantage concurrentiel, synergie avec autres DAS) • Éliminer les dilemmes persistants 37

1. MODÈLE BCG B) STRATÉGIE PAR QUADRANT + C * VEDETTE : + PMR

1. MODÈLE BCG B) STRATÉGIE PAR QUADRANT + C * VEDETTE : + PMR • Gérer au mieux la consommation (importante) de liquidités • Transformer progressivement en VAL 38

1. MODÈLE BCG B) STRATÉGIE PAR QUADRANT + C VACHE A LAIT (VAL) :

1. MODÈLE BCG B) STRATÉGIE PAR QUADRANT + C VACHE A LAIT (VAL) : VOLUME + EXPÉRIENCE COUTS FAIBLES VAL + PMR • Investir au minimum pour maintenir clientèle et rentabilité • Engendrer des liquidités pour financer d’autres activités 39

1. MODÈLE BCG B) STRATÉGIE PAR QUADRANT + C POIDS MORT : + PMR

1. MODÈLE BCG B) STRATÉGIE PAR QUADRANT + C POIDS MORT : + PMR • Abandonner • Optimiser la cession ou l’arrêt 40

MODÈLE BCG : Exemple Société CASSI DAS CA CASSI CA Principal Croissance concurrent hors

MODÈLE BCG : Exemple Société CASSI DAS CA CASSI CA Principal Croissance concurrent hors inflation Services de Paie et GRH 200 50 3% Progiciels de Paie et GRH 30 60 10% Services de Comptabilité 50 100 0% RVA (*) Bancaire 60 180 8% RVA Automobile 100 50 12% RVA Réservation 40 50 10% (*) RVA = Réseau à Valeur Ajoutée Hypothèse : Croissance moyenne des Services Informatiques = 5% 41

Positionnez les 6 DAS de CASSI sur la « matrice BCG » C PMR

Positionnez les 6 DAS de CASSI sur la « matrice BCG » C PMR 42

1. MODÈLE BCG C) LIMITES • Les 2 paramètres (axes) ignorent : les avantages

1. MODÈLE BCG C) LIMITES • Les 2 paramètres (axes) ignorent : les avantages concurrentiels autres que les coûts la spécialisation sur des niches • La dimension internationale modifie les positionnements (exemple : positionnements de DAS de La Poste et d’ EDF en France et à l’international? ) • Le lancement d’activités nouvelles n’est pas intégré 43

 2. MODÈLE MAC KINSEY A) POSITIONNEMENT SUR DEUX AXES MULTICRITÈRES • taille ATTRAIT

2. MODÈLE MAC KINSEY A) POSITIONNEMENT SUR DEUX AXES MULTICRITÈRES • taille ATTRAIT DU MARCHÉ • croissance • marge • part de marché ATOUT DU DAS • compétences distinctives • ressources financières (par jugements d’experts) 44

2. MODÈLE MAC KINSEY B) STRATÉGIE PAR CASE A T O U T +

2. MODÈLE MAC KINSEY B) STRATÉGIE PAR CASE A T O U T + = A T T R A I T + = - I IS R D R D A I : Investir pour croître IS : Investir pour croître sélectivement R : Rentabiliser les meilleurs segments (Récolter) D : Désinvestir A : Abandonner 45

1. 4 STRATÉGIES DE CROISSANCE 1. Classification d’Ansoff 2. Classification de Porter 3. Alliances

1. 4 STRATÉGIES DE CROISSANCE 1. Classification d’Ansoff 2. Classification de Porter 3. Alliances 4. Tendances actuelles 46

1. CLASSIFICATION D’ ANSOFF Produits: Actuels Marchés: Actuels Pénétration de marché Nouveaux Extension de

1. CLASSIFICATION D’ ANSOFF Produits: Actuels Marchés: Actuels Pénétration de marché Nouveaux Extension de marché Diversification Développement de produits 47

Pénétration de marché • Clients actuels : sélection / rentabilité, fidélisation, croissance du «

Pénétration de marché • Clients actuels : sélection / rentabilité, fidélisation, croissance du « panier moyen» • Clients concurrents • Non clients 48

1. CLASSIFICATION D’ANSOFF 2. Exemple 1 : Produits: Marchés: Actuels Nouveaux Vêtements pour Accessoires

1. CLASSIFICATION D’ANSOFF 2. Exemple 1 : Produits: Marchés: Actuels Nouveaux Vêtements pour Accessoires pour femme Nouveaux Vêtements pour Accessoires pour homme 49

1. CLASSIFICATION D’ANSOFF 2. Exemple 2 : Produits: Marchés: Actuels Nouveaux 50

1. CLASSIFICATION D’ANSOFF 2. Exemple 2 : Produits: Marchés: Actuels Nouveaux 50

2. CLASSIFICATION DE PORTER 51

2. CLASSIFICATION DE PORTER 51

3. ALLIANCES 1) entre CONCURRENTS (coopétition) normes communes collaboration sur technologie …. . .

3. ALLIANCES 1) entre CONCURRENTS (coopétition) normes communes collaboration sur technologie …. . . 2) entre ACTEURS COMPLÉMENTAIRES marchés / technologie production / distribution leader / expert sur niche …… 52

4. TENDANCES ACTUELLES priorités CT / MT réactivité vitale allégement de la planification stratégique,

4. TENDANCES ACTUELLES priorités CT / MT réactivité vitale allégement de la planification stratégique, décentralisation crise financière 80/90 et 2000/01 mondialisation logique industrielle, concentration sur cœur de métier scandales 2002, 2003 croissance des services, de l’information et des TIC quête de valeurs, développement durable importance des RH et du management reconnexion performance/rémunération 53

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@ SITES INTERNET Sélection de sites concernant le chapitre • Sites de grands groupes, rubriques historique • ……………………………. & MERCATOR 2003 Chapitre 12 (La stratégie d’entreprise et la stratégie d’entreprise) 54

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