Tudsmenedzsment stratgia fejlds tapasztalsok Galambos Sndor Tudsmenedzsment szakrt

Tudásmenedzsment -stratégia, -fejlődés, -tapasztalások Galambos Sándor Tudásmenedzsment szakértő MOL-csoport Gödöllő, 2008. március 28.

A tudásmenedzsment stratégia 2000 óta alakul Társasági stratégián alapul Konkrét üzleti igény hozta létre (hatékonyság javulás, értékteremtés, kultúra fejlesztése) Jelentős felsővezetői támogatást kap A stratégia és a megvalósítás módja egyedi mélység szélesség

Az üzleti igények változnak, velük a tudásmenedzsment is 1999 2005 2010 Nemzeti vállalatból regionális, majd nemzetközi szereplő Növekvő komplexitás Magas és növekvő befektetői elvárások Akár hazai környezetben, akár külföldi hatások nyomán történik, a változás elkerülhetetlen. A változások kezelése megköveteli a tudás minél jobb hasznosítását. A tudásmenedzsment klasszikus lépései (felhalmozás, rendszerezés, megosztás, hasznosítás) nélkül mára még a versenyben maradás sem képzelhető el. ► 3

A TM stratégia/akciók alapja a MOL-csoport stratégia EGYÜTTMŰKÖDÉS SZERVEZETI KÉPESSÉGEK ÜZLETI CÉLOK Upstream termelés mennyiségének adott növelése Downstream termékértékesítés adott növelése Finomítás minőségvezetői szerep megtartása Nemzetközi leányvállalati partnerség és együttműködés erősítése … Új üzlet- és partner szerzési képesség javítása Nemzetközi működés és integráció fejlesztése Folyamatos belső fejlődés kultúrájának kialakítása és fejlesztése … Együttműködés kultúrájának fejlesztése Nemzetközi csoportmunka és együttműködés fejlesztése Együttműködést támogató eszközök és használatuk támogatása Megosztott tudásbázisok használata a közös szervezeti tudás / emlékezet kialakítása céljából … A gyorsan változó üzleti igényeknek a csak akkor tudunk megfelelni, ha képesek vagyunk a hatékony tudásmegosztásra és az együttműködésre munkatársainkkal éppúgy, mint külső- és belső ügyfeleink között. 4

A tudásmenedzsment hangsúlya MOST az együttműködésen van Együttműködés – az emberi oldal Nem látható Kézzel fogható Dokumentálás, kodifikáció Megosztás, kategorizálás, csoportosítás, feldolgozás Kézzel fogható Eszmecsere, megbeszélés Egy már meglévő tudásanyag átvétele, asszimilálása majd a saját tudással való kombinatív kiegészítése mindig gyorsabb, eredményesebb (és olcsóbb), mint a megoldás (újra)kitalálása. Tanulás A fókusz most az "agyak„ egymással és a tartalommal való összekapcsolásán van Nem látható

tartalom Explicit tudás E-mail ember Tacit tudás Eszközök elérhetősége tartalom Explicit tudás Felhasználói képesség alacsony szintje; támogatás hiánya Politikák/elvek/szabályok hiánya ember Tacit tudás együttműködési kultúra hiánya Csoportmunka eszköz facilitálás Intranet Portál videokonferencia File szerverek/repository-k Telefon/ -konferencia E-learning Egyéni és csoport érdek ellentéte A TM, együttműködés főbb támogató és hátráltató tényezői

Az együttműködés fejlesztéséhez majdnem mindenki kell IT (Intranet/Internet közös stratégia és fejlesztés, csoportmunka eszköz közös fejlesztés, regionálisan integrált IT infrastruktúra Üzleti/felhasználói igények közös megértése, javaslatok kialakítása) Kommunikáció (belső kommunikáció, Intranet tartalom) HR (kultúra, rendszerek, képzés, e-learning) Üzleti és funkcionális szervezetek, szakmai közösségek (a tudásmenedzsment „művelése”, visszajelzések adása) És mindenkinek találhatunk is feladatot…

folyamatok emberek rendszerek, eszközök A tudásmenedzsment fejlesztésének lehetőségei kimeríthetetlenek e-learning rendszer Kétnyelvű Outlook címtár Meglévő rendszerek használatának támogatása Együttműködés facilitálása Társasági „szótár” "help kártyák" a főbb folyamatokhoz Új belépőknek „Mit kell tudni" csomag Kétnyelvű feliratok, jelzések Elektronikus kommunikációs szabályok kialakítása, betartatása „Ki kicsoda” Külső információs források konszolidálása Versenytárs-/piacfigyelés Integrált Intranet tartalom Projektek tapasztalat leszűrési módszertana, gyakorlata Együttműködést támogató eszközök fejlesztése Meeting-képességek fejlesztése Folyamatleírások, irányelvek elérhetősége Kilépők tudásának „benttartása” Konferencia adatbázis Szakmai közösségek tudástárai külső stakeholder-ek tudástárai Integrált Dokumentum Centrum Csoport szintű tartalom kezelés Meglévő szakmai közösségek feltérképezése Tudásmenedzsment hírvivők, úttörők, példaképek Tudásmenedzsment hálózat/network Dokumentumokon a készítők, közreműködők feltüntetése Belső versenyképes tudáshordozók feltérképezése, ösztönzése Oktatás/képzés tartalom fejlesztéshez iránymutatók, támogatók Vezetők TM szerepének erősítése Sztereotip team-összetételek megváltoztatása, rejtett erőforrások mobilizálása Nemzetközi erőforrások hasznosítása Meglévő TM tapasztalatok leszűrése TM kommunikáció Kiemelkedő TM teljesítmény elismerése Irányelvek átnézése TM szempontból Tudásintenzív szolgáltatások beszerzéséhez belső szabályok Külön költségvetés tervezése a TM jellegű tevékenységekre mindenhol Kollaborációs eszközök, módszerek, képesség fejlesztése, támogatása Tartalom kezelés alapelveinek rögzítése, kommunikálása, betartatása Egyéni tudás konvertálása szervezeti, elérhető, hasznosítható tudássá. Kereshető, menedzselt informatikai eszközökön tárolás Ötletek, javaslatok, felvetések kezelése Munkavállalói elégedettséget befolyásoló kérdések felmérése, kezelése Motivációs rendszer a tudásmenedzsmentre TM a Balanced Scorecardban, teljesítménymutatókban Jó gyakorlatok azonosítása, terjesztése Tudástőke azonosítása, kezelése, kommunikációja Kiemelkedő tudáshordozók megtartása Önkéntes hozzájárulás, együttműködés kultúrájának fejlesztése Rotáció a szervezeti tanulás segítésére Rövid táv Közép táv Hosszú táv

Sokat tanultunk a tudásmenedzsmentről az elmúlt években… A TM iránti igényt biztosan erősíti a vállalat komplexitásának növekedése, a multi-kulturális közeg és a növekvő teljesítmény elvárás. Felsővezetői igény és támogatás szükséges, (és ez érkezhet indirekt módon is -> elvárások nőnek, erőforrások szűkülnek) A TM nem szervezet, hanem vállalati funkció. A siker kulcsa 10%-ban a jó elmélet, 90%-ban a pragmatikus megvalósítás. Ne hirdessünk nagy programot, ha nem muszáj. Egyszerű, kis költségű sikerek jobban elfogadottak. Érdemes elkerülni a szakmai csőlátást (TM kontra IT, HR, stb. ) Becsüljük meg a kollégák „ösztönös” TM képességeit. „Jobb egy szakértő amatőr, mint egy amatőr szakértő. ”

…a saját bőrünkön A TM és együttműködés alternatíva lehet a hagyományos szervezeti reakcióra: új feladat/funkció -> szervezet alakítás A TM és együttműködés folyamatos támogatást igényel (facilitation) Minden rosszban valami jó: spontán együttműködés alakulhat ki egy „közös ellenség” megkerülésére. Az „ál-együttműködést” nevén kell nevezni és „megjavítani”. Nehéz, de érdemes megtalálni a „muszáj csinálnom” ill. az „élvezem, amit csinálok” közti egyensúlyt. „Nem elég tojni, utána kukorékolni is kell” – a szervezetnek tudnia kell ki, miben működik együtt, mit ért el, mik a tapasztalatok

Köszönöm a figyelmet! SGalambos@mol. hu