TSH 103 letme Ynetimi 1 Hafta Ynetim Teorileri

TSH 103 İşletme Yönetimi 1. Hafta : Yönetim Teorileri ve Tarihsel Gelişimi Öğr. Gör. Yaşar GÜLTEKİN

Tarihsel Süreç

Tarihsel Süreç • Tarihi çok eskilere, insanlığın varoluşuna dayanan yönetim bilimi, ancak 20. yy başından bu yana Frederick Winslow Taylor’un 1911 yılında “Bilimsel Yönetim” adlı kitabını yazmasından sonra ciddi olarak sosyal bilim haline gelmiştir. • Taylor’u Henry Fayol ve Max Weber ‘in eserleri takip etmiştir.

Tarihsel Süreç Klasik kuram iki ana soruya cevap vermek üzerine kuruludur: 1. Rutin işlerin görülmesinde insan unsurunun makinelere ile birlikte nasıl etkin bir şekilde kullanılabileceği, 2. Örgütün formel yapısının nasıl olması gerektiği Klasik kuram bu ana düşüncelerden hareketle etkinlik ve verimliliğin artırılması için hangi ilkelere uyulması gerektiğini araştırmış ve en iyi örgüt ve yönetim yapısını ortaya koymaya çalışmıştır.

Tarihsel Süreç

Verimlik- Etkililik- Etkinlik Verimlilik : Elde bulunan kaynaklardan optimum çıktının sağlanması Bkz. : Faktör Verimliliği Etkililik : Kaynakları en iyi şekilde değerlendirerek en iyi sonucun alınması. (Etkililik=Gerçekleşen çıktı/Planlanan çıktı) Etkinlik : Örgütsel amaçlara ulaşma Etkinlik= Standart performans/Gerçekleşen performans Etkinlik oranının “ 1” değerinin altında olması faaliyetin istenildiği gibi gerçekleşmediği anlamına gelir.

Klasik Yönetim Teorisi Klasik kuram iki ana soruya cevap vermek üzerine kuruludur: 1. Rutin işlerin görülmesinde insan unsurunun makinelere ile birlikte nasıl etkin bir şekilde kullanılabileceği, 2. Örgütün formel yapısının nasıl olması gerektiği Klasik kuram bu ana düşüncelerden hareketle etkinlik ve verimliliğin artırılması için hangi ilkelere uyulması gerektiğini araştırmış ve en iyi örgüt ve yönetim yapısını ortaya koymaya çalışmıştır.

Klasik Yönetim Teorisi 19. yy da temeli atılan ve günümüzde kullandığımız Modern Yönetim ve daha önceki Neo-Klasik Yönetimin temelini oluşturmuş yönetim teorisidir. Bu dönemde özellikle çalışanların verimliliğinin artırılması, yönetimin fonksiyonlarının belirlenmesi ve üst düzey yönetimin analizi yapılmaktadır.

Bilimsel Yönetim Yaklaşımı • Klasik teori içinde yer alan “Bilimsel Yönetim Dönemi”; 1880 ile 1930 yılları arasını kapsamaktadır. Endüstri Devrimi İngiltere’de başlamasına rağmen, Amerika’da çok hızlı bir gelişme kaydetmiştir. Bilimsel yönetim alanındaki fikir ve düşüncelerin önemli kesimi, bilimsel yönetim hareketinin kurucusu kabul edilen Frederick Winslow Taylor’a aittir.

Bilimsel Yönetim Yaklaşımı • Bilimsel yönetimin fikir babası Frederic W. Taylor’ dur. • Taylor yaptığı gözlemleri ve sonuçlarını 1911 yılında yayınladığı “Bilimsel Yönetim İlkeleri” eserinde ortaya koymuş ve geniş kabul görmüştür. • Taylor çalışmalarının büyük bir kısmını üretim atölyelerinde ve rutin işler yapan işçilerin iş tiplerini inceleyerek geçirmiştir.

Bilimsel Yönetim Yaklaşımı • • Atıl zaman Gereksiz hareket Standart çalışma temposu eksikliği İyi ayarlanamamış çalışma ve mola süreleri Sonuçlar: • Gereksiz yorgunluk • İşgücünün verimsiz kullanılması • Yüksek maliyetler

Bilimsel Yönetim Yaklaşımı Çözümler: • Bir iş en verimli şekilde yapılmak isteniyorsa, eski alışılmış usulleri bir kenara bırakarak yeni yöntem geliştirmeye çalışmalıdır. Bu amaçla zaman ve hareket etütlerine girişilmelidir.

Bilimsel Yönetim Yaklaşımı Çözümler: • İşi etkin (en iyi şekilde) ve hızlı bir biçimde yapabilmesi için işgöreni özendirmelidir. Bu, belirli üretim miktarına(standart hedefe) ulaşan kimselere normal ücretler dışında prim ve ikramiyeler verilerek gerçekleştirilebilir

Bilimsel Yönetim Yaklaşımı Çözümler: • İşgörenin çalışmasını belirleyen kuralları kapsayan yöntemi uygulamak ve diğer çalışma koşullarını düzenlemek için (makinelerin hızı, işlerin sırası gibi) tecrübeli ustabaşılar kullanmalıdır.

Yönetim Süreci Yaklaşımının öncülüğünü Henry Fayol yapmıştır. 1916 yılında “Genel ve Endüstriyel Yönetim” kitabını yayınlamıştır. Fayol, yöneticiler ve yerine getirdikleri fonksiyonlarla ilgilenmiş, konuya yönetim, özellikle üst yönetim açısından bakmıştır.

Yönetim Süreci Yaklaşımı

Fayol’un 14 Prensibi İş Bölümü (Division Of Work) Otorite (Authority) Disiplin (Discipline) Komutların Tekliği (Unity of Command) Hedef Tekliği (Unity of Direction) Genel Amaçların Bireysel Amaçlara Üstünlüğü Ücret (Remunaration)

Fayol’un 14 Prensibi Merkezileştirme (Centralization) Sabit Zincir/Silsile (Scalar Chain/Hierarchy) Düzen (Order) Özkaynak (Equity) Dengeli Çalışma Süreleri (Stability of Tenure of Personnel) Girişim Birlikleri/ Yüksek Seviyede Gayret (Initiative) Takım Ruhu (Esprit de Corps)

Yönetim Fonksiyonları

Yönetim Fonksiyonları Planlama (Planning) : Gelecekle ilgili alternatifler arasından doğru olanını seçmek ve bu seçime göre hedefler ve misyon tanımı yapmak, yapılan tanımlara uygun olarak hedeflere ulaşmayı sağlayacak eylemleri ve karar verme süreçlerini yerine getirmek. Organizasyon (Organization): Planlama aşamasındaki eylemlere göre insan, malzeme, makine gibi kaynakların düzenlenmesi veya yenilerinin alınmasıdır.

Yönetim Fonksiyonları Sevk/Yöneltme (Staffing): Bazı yazarlar tarafından organizasyonun bir parçası olarak görülmekle birlikte insan kaynağının organize edilmesidir. Bazı yazarlar insan kaynağını, malzeme, makine gibi kaynaklardan ayrı tutarak sevk fonksiyonunu eklemektedir. Koordinasyon: Sözcük anlamıyla eşgüdüm demek olan koordinasyon, bir organizasyondaki faaliyetler ve faaliyet grupları ile amaçlar ve araçlar arasında uyum sağlama çabasıdır. Kontrol etme: Astların planlardaki hedeflere ulaşıp ulaşamadığının ölçülmesi ve gerekli düzeltmelerin yapılmasıdır.

Max Weber ve Bürokrasi Yaklaşımı Alman sosyolog Max Weber işletmenin işleyişinin belirli bir düzen, disiplin, örgütsel yapılanma ve hiyerarşik kurallara uygun biçimde yapılması gerektiğini savunmaktaydı. Weber hiyerarşik yapıda yer aldığına inandığı “Yetki” kavramını da açıklamıştır.

Max Weber ve Bürokrasi Yaklaşımı

İdeal Bürokrasi Modeli 1 - İdeal bürokrasi yapısında açık ve seçik bir şekilde belirlenmiş görev ve yetkileri tanımlanmış bir hiyerarşik yapı mevcuttur. Bu şekilde her üst kademenin bir alt kademeyi denetlemesi ile kontrol fonksiyonu icra edilmiş olacaktır. 2 - Fonksiyonel uzmanlaşmaya dayanan iş bölümü ile hız ve etkinlik sağlanacaktır. 3 - Her kademedeki işlerin nasıl yapılacağına ilişkin ayrıntılı soyut ilke ve yöntemler geliştirilecektir. Bu ilkeler kişisel değildir ve pozisyonlara bağlıdır yani devamlılık esastır. 4 - Çalışanlar gayrişahsi (impersonal) ilişkiler içinde olmalıdırlar.

İdeal Bürokrasi Modeli 5 - Personel seçimi ve terfi sistemi teknik yetenek esasına dayanan ve işin gerektirdiği bilgi ve yeteneği ölçen sınav sonuçlarına göre şekillenecektir. 6 - Organizasyonun hiyerarşik olarak düzenlenmiş birimleri birbirlerine yasal yetki ile bağlanacaklardır. 7 - Yönetim işlevleri, kararlar ve kurallar yazılı olarak yapılır ve saklanır. Örgüt içi iletişimin yazılı olarak yapılması esastır. 8 - Örgüt bağımsızlığının korunması için örgütsel kaynaklar dış denetimden uzak tutulur. Görevlerin bir kimsenin tekeline geçmemesi için gayret sarf edilir.

Klasik Yönetim Kuramı

Neoklasik Yönetim Teorisi Neo klasik yönetim düşüncesi, klasik yönetim düşüncesindeki birçok görüşü desteklemekte ancak klasik yönetim düşüncesinin ihmal ettiği insan ilişkileri konusuna önem vermektedir.

Neoklasik Yönetim Teorisi Organizasyon ne kadar iyi düzenlenirse düzenlensin onu yürütecek ve yaşatacak olan insanlardır. Fiziksel mükemmellik, uygulamada ön plana çıkan insan unsurunun etkisiyle kolayca bozulabilir. Bu yüzden insan ön planda tutulmalı onun organizasyon içindeki davranışları araştırılmalı ve yorumlanmalıdır.

Neoklasik Yönetim Teorisi Organizasyonlar da değişik ihtiyaçları olan insanların bir araya gelmesiyle oluşurlar. Bu nedenle organizasyonları yönetenler sadece düzgün statik organizasyonlar şekillendirmekle yetinmemeli aynı zamanda sosyal ve beşeri organizasyonu da gerçekleştirmelidirler.

Hawthorne Araştırmaları (Davranışsal Yaklaşım) 1924 -1930 yılları arasında A. B. D. , Chicago şehri yakınlarında Western Elektrik Şirketi'nin Hawthorne tesislerinde yedi yıl süren araştırma Elton Mayo başkanlığında Fritz J. Roethlisberger, W. J. Dickson ve A. T. Northead'dan kurulu bir jüri tarafından yürütülmüştür.

Hawthorne Araştırmaları Klasik teorinin akılcı-ekonomik yansıtmamaktadır. insan modeli gerçekleri İnsanlar yalnız maddi ödüllerle değil takdir edilme, kabul görme gibi ihtiyaçları olup bunlarında karşılanmasını isterler. İnsanlar grup içerisindeki arkadaşlarıyla rekabet etmek istemezler. Maddi ihtiyaçlar kadar sosyal ihtiyaçların karşılanmasını beklerler.

Hawthorne Araştırmaları Çevrelerindeki değişimler insanları etkiler ve insanlar bu değişime tepki gösterirler. Tepkinin derecesi o değişime verdikleri öneme bağlıdır. Yönetimin koyduğu kural ve kaidelere tepkileri kişisel olmaktan çok grup tepkisinin etkisiyle ortaya konur. Değişikliklerin çalışanlar için ifade ettiği anlam duygusal faktörlerle ve değer hükümleriyle karışmaktadır.

Douglas Mc. Gregor X ve Y Kuramı

Teori Z Mc. Gregor tarafından başlanan ve daha sonraları unutulan çalışmalardan birisi de Teori Z’dir. 1970’lerde William Ouchi Tip J ve Tip A olarak isimlendirdiği iki tipi karşılaştırmaktadır. Tip J, Japon işletme modelini ve Tip A ise Amerikan işletme modelini temsil etmektedir (Ouchi, 1981). Buna göre Tip A işletmeleri kısa süreli işe alımlar yapmakta, özelleştirilmiş kariyer planları sunmakta, hızlı terfiler vermekte ve bireysel karar verme ve sorumluluk almayı desteklemektedir.

Teori Z Buna karşılık Tip J işletmeleri Japon toplumsal birleştiriciliğin etkisi ile bireysellikten uzak daha toplu oluşumlara gitmektedir. Örneğin bireyin işyerindeki çalışma arkadaşları olan topluluktan kopması zor olmaktadır. Ouchi bu sınıflandırmaya göre Amerikan firmaları arasında Tip J özellikleri gösterenlere özel bir isim verme ihtiyacı hissetmiş ve bunlara Tip Z ismi vermiştir. Bu firmalara örnek olarak Hewlett-Packard ve Procter & Gamble’i göstermiştir.

Teori Z A Z J Kısa süreli istihdam Uzun süreli istihdam Yaşam boyu istihdam Bireysel karar verme Görüş birliğine dayanan karar verme Bireysel sorumluluk Ortak sorumluluk Hızlı değerleme ve terfi Yavaş değerlendirme ve terfi Yavaş değerleme ve terfi Açık ve biçimsel denetim – Kapalı ve biçimsel olmayan denetim İnsanların sadece iş hayatıyla ilgilenme İnsanların tüm yaşantısıyla ilgilenme

Modern Yönetim Teorisi (1950 Sonrası) Modern yönetimin temelini Sistem Yaklaşımı oluşturmakta ve bu yaklaşım önceki teorilerin aksine işletmeyi çevresi ile sürekli alışveriş halinde bulunan bir Açık Sistem olarak değerlendirmektedir. Modern Yönetimin gelişimi ile günümüz işletmelerinin temel yapıları ortaya çıkmıştır. Açık Sistem olarak değerlendirilmenin getirdiği en büyük avantaj uyum sağlama unsurudur. Modern Yönetim iki farklı teoriyi içerisinde barındırmaktadır. Bunlar; A. Sistem Yaklaşımı B. Durumsallık Yaklaşımı

Sistem Yaklaşımı Sistem: Belirli bir çevrede, belirli bir amacı gerçekleştirmeye yönelik birimlerin ve birimler arası etkileşimlerin oluşturduğu yapay ve doğal yapı işleyişinin bütünüdür.

Sistem Yaklaşımı Sistem yaklaşımının fikir babası bir biyolog olan Ludwig Von Bertalanffy ’dir. Bu yaklaşım şirket faaliyetlerinin başarılı olarak geliştirilmesinde iç ve dış çevreyi bir bütün olarak görmektedir.

Sistem Yaklaşımı Doğal – Yapay Sistem: Büyüklüğü, amacı, yapı ve işleyişi doğa tarafından düzenlenen sistemlere doğal, insanlar tarafından düzenlenenlere yapay sistem denir. Kapalı Sistem: Kendi kendine yetebilen ve çevresinden kendini ayırmış olan sistemlere denir. Açık Sistem: Sistem ile çevre arasında enerji, bilgi ve materyel alışverişi gerçekleşen sistemlerdir.

Durumsallık Yaklaşımı Durumsallık yaklaşımı, kendisinden önce gelen klasik ve Neoklasik yaklaşımından farklı olarak, yönetimde “en iyi yöntem” olmadığını ve en iyinin içinde bulunulan duruma göre değiştiğini savunmaktadır. Bu yaklaşıma göre “her insan ve durum farklıdır”. Dolayısı ile klasik ve neo-klasiklerin iddia ettiği gibi her yerde ve her zaman geçerli “en iyi yönetim tarzı” veya “en iyi örgüt” yoktur.

Durumsallık Yaklaşımı Durumsallık yaklaşımı, yönetimin evrensel olduğu düşüncesini kabul etmemekte ve her durumun, farklı bir yönetim tarzı gerektirdiğini savunmaktadır. Özetle her örgüt; İşletmenin kendi koşulları İşletmenin çevresel koşullar ve unsurlarla ilişkisi Kullandığı teknolojinin özellikleri Kullandığı personelin sosyo-kültürel özellikleri ile birlikte ele almak ve sorunlara çözüm aramak gerekir.

Çağdaş Yönetim Yaklaşımları Stratejik Yönetim Toplam Kalite Yönetimi Şebeke (Network) Yapılar Değişim Mühendisliği Benchmarking Öğrenen Örgütler

Stratejik Yönetim Stratejik yönetim, özel sektör, kamu sektörü ve üçüncü sektörde (kar amacı gütmeyen gönüllü sektörde) faaliyet gösteren tüm organizasyonlarda geleceğe yönelik amaç ve hedeflerin belirlenmesine ve bu hedeflere ulaşılabilmesi için yapılması gerekli işlemlerin tespit edilmesine imkan sağlayan bir yönetim tekniğidir. Bu tanım içerisinde; Vizyon, Misyon, Strateji ve Aksiyon olmak üzere dört unsur yer almaktadır.

Stratejik Yönetim Vizyon: Geleceğe yönelik gerçekleştirilebilir amaç ve hedefleri ifade etmektedir. Bir başka ifadeyle, vizyon, organizasyonun ulaşmak istediği geleceğin bir resmidir. Misyon: Gelecekte ulaşılması istenen hedefe (vizyona) yönelik görev ve kararlılık ifadesidir. Misyon, organizasyon açısından “biz niçin varız? ” sorusunun yanıtıdır. Strateji: Geleceğe nasıl ve hangi yollardan ulaşılacağını gösteren genel bir planlamadır. Aksiyon: Belirlenen stratejiler çerçevesinde izlenecek yollardır.

Stratejik Yönetim

Stratejik Yönetim

Toplam Kalite Yönetimi Toplam kalite yönetimi ya da kısaca TKY; müşteri ihtiyaçlarını karşılayabilmek için kullanılan insan, iş, ürün ve/veya hizmet kalite gereksinimlerinin, sistematik bir yaklaşımla ve tüm çalışanların katkıları ile sağlanmasıdır. Bu yönetim şeklinde uygulanan her süreçte tüm çalışanların fikir ve hedefleri kullanılmakta ve tüm çalışanlar kaliteye dahil edilmektedir. Toplam Kalite Yönetimi; uzun dönemde müşterilerin tatmin olmasını başarmayı, kendi personeli ve toplum için yararlar elde etmeyi amaçlar ve kalite üzerine yoğunlaşır. Tüm personelin katılıma dayalı bir yönetim modelidir.

Toplam Kalite Yönetimi 1 - Liderlik 2 - Müşteri Odaklılık 3 - Herkesin Katılımı ve İletişim 4 - Sürekli İyileştirme “Kaizen” 5 - Hedeflerle ve Verilerle Yönetim 6 - Süreç Yönetimi 7 - Önlemeye Dönük Yaklaşım 8 - Sürekli Eğitim ve Öğrenen Organizasyon

Şebeke Yapılar (Networks) Şebeke organizasyon yapıları, her biri belirli bir fonksiyonda ya da bir faaliyet konusunda uzmanlaşmış işletmelerin tanımlanmış rol ve sorumluluklar ile bir araya gelmesi ve bir örgütler ağının oluşturulmasını ifade etmektedir. (Cummings ve Worley, 1993) Bu tür yapının temel özelliği; bir mal veya hizmet üretebilmek için yapılması gereken iş ve faaliyetlerin ve bunun için gerekli olan kaynakların tek bir işletmenin bünyesinde toplanmasının yerine, farklı işletmelere dağıtılmış olmasıdır.

Değişim Mühendisliği Süreç yenileme, bir kavram olarak, işletmelerin rekabet koşullarına uyabilmeleri ve müşterilerine daha iyi, daha kaliteli, daha çabuk ve daha ucuz hizmet sunabilmeleri için, işletme bünyesindeki tüm iş yapma usul ve süreçlerinin köklü bir şekilde gözden geçirilmesi ve yeniden yapılandırılmalarını ifade etmektedir. Yani süreç yenileme, sürekli ve küçük gelişmeler sağlamak değil, köklü ve büyük değişiklikler yapmak ile ilgili bir kavramdır.

Değişim Mühendisliği “Herşeye yeniden başlamak” olarak nitelendirilen değişim mühendisliği, son zamanlarda değişimin içinden çıkılamaz sorunlarıyla baş edebilmek amacıyla ortaya atılmıştır. Temelinde değişimin arkasından gitmek yerine önüne geçebilmek ve onu yönetmek düşüncesi yatmaktadır. Daha kapsamlı olarak yapılan bir tanımında “değişim mühendisliği; maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli performans ölçülerinde çarpıcı geliştirmeler yapmak amacıyla işsüreçlerinin temelden yeniden ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanması” olarak tarif edilmektedir

Benchmarking Örnek alınacak “referans noktası” nın belirlemesi anlamına gelen benchmarking, ‘bir işletmenin rekabet gücünü yükseltmek için, başarılı performansa sahip başka işletmelerin, iş yapma tekniklerini incelemesi, kendi teknikleri ile kıyaslaması ve bu kıyaslamadan elde ettiği bilgileri kendi işletmesinde uygulaması’ anlamına geliyor.

Benchmarking Planlama: Bu süreçte amaç, eksiklikleri tespit etmek ve bunları iyileştirmeye yönelik nasıl bir yolda ilerlenmeli sorusunun cevabını bulmaktır. Bu da detaylı bir planlama çalışmasını gerektirir. Örnek seçimi: İkinci aşama kıyaslamanın yapılacağı benzer ve çok iyi işleyen bir kurumu seçmektir. Burada söz konusu kurumla iletişime geçilir ve işbirliği yapılır. Şirketin performans artırıcı uygulamaları adapte edilir.

Benchmarking Planlama: Bu süreçte amaç, eksiklikleri tespit etmek ve bunları iyileştirmeye yönelik nasıl bir yolda ilerlenmeli sorusunun cevabını bulmaktır. Bu da detaylı bir planlama çalışmasını gerektirir. Örnek seçimi: İkinci aşama kıyaslamanın yapılacağı benzer ve çok iyi işleyen bir kurumu seçmektir. Burada söz konusu kurumla iletişime geçilir ve işbirliği yapılır. Şirketin performans artırıcı uygulamaları adapte edilir.

Öğrenen Örgütler

Öğrenen Örgütler Öğrenen örgütler, öğrenmenin temel bir değer ve doğal bir süreç haline geldiği örgütlerdir. Öğrenen örgütleri, diğer örgütlerden ayıran çeşitli özellikler vardır. Öğrenen örgütlerde öğrenme, işe fazladan eklenen bir şey değil, aksine işin sıradan bir parçasıdır; öğrenme, anlık bir olay değil bir süreçtir; tüm ilişkilerin temelinde işbirliği vardır; bireyler, kendileri gelişirken kurumu da değiştirirler. Öğrenen örgütler yaratıcıdır; bireyler kurumu yeniden yaratırlar. Kurum kendisinden de bir şeyler öğrenir; çalışanlar, kurumu etkililik, kalitenin yükseltilmesi ve yenilikler konusunda eğitirler.

Öğrenen Örgütler 1. Sistem düşüncesi esastır. 2. Öğrenme örgütün bütününde, örgüt sanki tek bir beyinmiş gibi meydana gelir. 3. Öğrenme sürekli, stratejik olarak kullanılan bir süreçtir. 4. Örgüt üyeleri, örgüt çapındaki öğrenmenin, örgütün ilerideki başarısı için taşıdığı önemi kavramışlardır. 5. Yaratıcılığa önem verilir. 6. Tüm çalışanlar örgütün başarısında kritik rol oynayan bilgi kaynaklarına ulaşabilirler.

Öğrenen Örgütler 7. Bireysel ve grup hâlinde öğrenmeyi destekleyen bir örgüt kültürü bulunur. 8. Çalışanlar örgüt içinde ve dışında yaratıcı bir toplum bilinciyle ilişki hâlindedirler. 9. Değişim, beklenmeyen sürprizler ve hatalar, öğrenmek için bir fırsat olarak değerlendirilir. 10. Çevresine karşı uyanık ve esnektir. 11. Kendini değişen çevreye sürekli olarak adapte etme ve yenileme yeteneğine sahiptir. 12. Herkesi yönlendiren bir kalite ve sürekli gelişme bilinci vardır

Kaynaklar Ouchi, W. G. Theory Z , Addison Wesley, 1981 Tamer KOÇEL, İşletme Yöneticiliği, Yönetim ve Organizasyonlarda Davranış, Klasik- Modern- Çağdaş Yaklaşımlar. 7. Baskı İnan ÖZALP, Yönetim ve Organizasyon I. Cilt Erol EREN, Yönetim ve Organizasyon(Çağdaş ve Küresel Yaklaşımlar). 5. Baskı 2001 Kadri S. Mirze (2010) İşletme, İstanbul: Literatür Yayınları. İsmet Mucuk, Modern İşletmecilik, Türkmen Kitabevi. İsmail DALAY, Neoklasik (Davranışsal) Yönetim Teorileri http: //ismaildalay. blogspot. com/2013/11/neoklasik-davranssalyonetim-teorileri. html

Kaynaklar Coşkun Can AKTAN, Stratejik Yönetim ve Stratejik Planlama https: //www. researchgate. net/profile/Coskun_Can_Aktan/publicati on/318700935_Stratejik_Yonetim_ve_Stratejik_Planlama/links/59 784635 a 6 fdcc 30 bdbf 70 bd/Stratejik-Yoenetim-ve-Stratejik. Planlama. pdf Kurt, M. , & Baytok, A. Şebeke (Network) Organizasyon Yapılarının Rekabet Gücü Kazandırma Rolü Ve Afyonkarahisar Mermer Sektöründe Bir Uygulama Örneği. Dumlupınar Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, (16). İsmail Efil, Toplam Kalite Yönetimi ve Toplam Kaliteye Ulaşmada Önemli Bir Araç: ISO 9000 Kalite Güvence Sistemi, Bursa: Uludağ Üniversitesi Basımevi, 1995, s. 29

Kaynaklar Uslu, Y. D. (2008). İşletme Yönetimi Açısından Değişim Mühendisliği Yaklaşımı Ve Uygulanabilirliği. Social Sciences, 3(2), 286 -295. BRAHAM, Barbara J. (1998). Öğrenen Bir Organizasyon Yaratmak. Çeviren: Ali Tekcan. İstanbul: Rota Yayıncılık. YAZICI, Selim. (2001). Öğrenen Organizasyonlar. İstanbul: Alfa Basım Yayım