TRNG I HC TI CHNH MARKETING KHOA QUN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC HUỲNH NHỰT NGHĨA

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1 2 3 • KHÁI NIỆM • MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC • CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC

1. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC Quân sự: – Thời Alexander (năm 330 trước công nguyên) Chiến lược là kỹ năng khai thác các lực lượng và tạo dựng hệ thống trị toàn cục – Luận điểm cơ bản: Có thể đè bẹp đối thủ - thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn – nếu có thể dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình

1. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC Quan điểm kinh doanh: Phù hợp các năng lực tạo sự khác biệt và môi trường bên ngoài. – Chandler (1962): - Xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn - Áp dụng một chuỗi các hành động, - Phân bổ các nguồn lực cần thiết

1. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC – Mintzberg: 5 chữ P PLAN • Kế hoạch (Plan): chuỗi nhất quán hành động dự PAR định PLOY TERN • Mô thức (Partern): sự kiên định về hành vi. • Vị thế (Position): Phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó. PERSPE POSI CTIVE TION • Quan niệm (Perspective): Cách thức nhận thức • Thủ thuật (Ploy): cách thức hành xử với đối thủ.

1. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC – 3 R Ripeness • Ripeness (choïn ñuùng ñieåm döøng), • Reality (khaû naêng thöïc thi chieán löôïc), • Resources: khai thaùc tieàm naêng Resources Reality

NHIỆM VỤ CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Phát triển viễn cảnh chiến lược và sứ mệnh Thiết lập mục tiêu Sửa chữa Nếu cần Xây dựng các chiến lược để đạt mục tiêu Thực thi và điều hành các chiến lược đã chọn Cải thiên/ thay đổi Nếu cần Đánh giá thực hiện, theo dõi, sửa chữa điều chỉnh Khôi phục 1, 2, 3, 4 Nếu cần

2. MÔ HÌNH QT CHIẾN LƯỢC Cấp công ty Cấp cơ sở KD - Phân tích môi trường; - Xác dịnh chức năng nhiệm vụ và mục tiêu; -Phân tích và lựa chọn chiến lược; - Thực hiện và kiểm tra. - Phân tích MT - XĐ c. năng n. vụ và mục tiêu - PT và l. chọn CL; - Thực hiện và k. tra Hình 1. 1. Các cấp quản lí chiến lược Cấp bộ phận CN - Phân tích MT - XĐ c. năng n. vụ và mục tiêu - PT và l. chọn CL; - Thực hiện và k. tra

MÔ HÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CƠ BẢN Sứ mệnh và mục đích Phân tích bên ngoài (các cơ hội và đe dọa) Lựa chọn và xây dụng các chiến lược Phân tích bên trong (Tìm các nguồn lực khả năng và năng lực cốt lõi) Chiến lược chức năng Chiến lượckinh doanh Chiến lược toàn cầu Chiến lược công ty Cấu trúc tổ chức Làm phù hợp chiến lược, cấu trúc và kiểm soát Thay đổi chiến lược Thiết kế kiểm soát

MÔ HÌNH QT CHIẾN LƯỢC TOÀN DIỆN HÌNH THÀNH NGHIÊN CỨU PH N TÍCH QUYẾT ĐỊNH THỰC THI MỤC TIÊU CHÍNH SÁCH NGUỒN LỰC ĐÁNH GIÁ PH N TÍCH MÔI TRƯỜNG SO SÁNH KẾT QuẢ ĐiỀU CHỈNH

3. CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC Phát triển thị trường Thâm nhập thị trường Phát triển sản phẩm Chiến lược tăng trưởng tập trung

3. CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC Chiến lược đa dạng hóa Đa dạng hóa hàng ngang Đa dạng hóa hàng dọc đa dạng hóa đồng tâm Đa dạng hóa hàng ngang Đa dạng hóa hàng dọc

3. CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC Nhà cung cấp Công ty mình Hội nhập phía trước Hội nhập phía sau Công ty mình Nhà phân phối Chiến lược hội nhập Cty mình Đối thủ Hội nhập hàng ngang

1. Môi trường vĩ mô và vi mô là gì? 2. Môi trường vĩ mô & vi mô bao gồm những nhân tố nào? 3. Môi trường vĩ mô và vi mô ảnh hưởng như thế nào đến các tổ chức? 4. Những giải pháp quản trị nào nhằm hạn chế những bất trắc của các yếu tố môi trường?

Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản vô giá đối với doanh nghiệp Phải thỏa mãn nhu cầu thị hiếu của khách hàng với phương châm “Khách hàng là thượng đế” öKhi khách hàng có ưu thế e Kéo giá xuống e Đòi hỏi nâng cao chất lượng e Cung cấp dịch vụ tốt hơn Giảm lợi nhuận công ty

Khi nào người mua có ưu thế ? Mua lượng lớn Thuận tiện & ít tốn kém khi chuyển sang mua của người khác Có nhiều sản phẩm thay thế Có nhiều doanh nghiệp cung ứng trong ngành Người mua sẽ theo đuổi chiến lược hợp nhất về phía sau Sản phẩm người bán không ảnh hưởng nhiều đến chất lượng sản phẩm của người mua Doanh nghiệp cần làm? Xác định được khách hàng hiện tại & tương lai để định hướng chiến lược rõ ràng Phân tích khách hàng dựa theo nhiều tiêu thức khác nhau như địa dư, thu nhập, nhân khẩu học, tâm lý khách hàng

Hiểu biết về đối thủ cạnh tranh rất có ý nghĩa đối với Xác định chiếntylược các công cạnh tranh Nokia Samsung Các tiêu chuẩn đánh giá mức độ cạnh tranh Số lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh trong ngành Mức độ tăng trưởng của ngành Cơ cấu chi phí Mức độ đa dạng hóa sản phẩm Phân tích từng đối thủ cạnh tranh “Biết người biết ta trăm trận trăm thắng” Mục tiêu tương lai của đối thủ cạnh tranh? Chiến lược kinh doanh của đối thủ cạnh tranh? Điểm mạnh & điểm yếu của đối thủ cạnh tranh?

Phải nhận định được nguồn gốc và biểu biện của nguy cơ xuất hiện đối thủ cạnh tranh mới Giải pháp giúp công ty bảo vệ vị trí cạnh tranh là duy trì hàng rào hợp pháp nhằm ngăn cản sự xâm nhập ngành

Thiết lập mối quan hệ tốt với nhà cung ứng mang lại nhiều lợi thế cho doanh nghiệp L Khi nhà cung ứng có ưu thế Nâng giá đầu vào Giảm chất lượng đầu vào Cung cấp dịch vụ kém hơn Giảm lợi nhuận công ty Khi nào nhà cung cấp có ưu thế ? Công ty mua hàng không phải là khách hàng quan trọng Khó khăn & tốn kém khi chuyển sang mua của người khác Có ít sản phẩm thay thế & quan trọng đối với công ty mua Có ít doanh nghiệp cung ứng trong ngành Người mua khó theo đuổi chiến lược hợp nhất về phía sau Những nhà cung cấp có thể liên kết lại với nhau

Sức ép từ sản phẩm thay thế làm hạn chế lợi nhuận vì sự cạnh tranh về giá hoặc khuynh hướng chuyển sang sử dụng sản phẩm thay thế của người mua Doanh nghiệp cần sử dụng nguồn lực và công nghệ mới vào chiến lược sản phẩm của mình

Đối Thủ Mới Tiềm Ẩn Nhà Cung Ứng Khách Hàng Sản Phẩm Thay Thế

Tỷ giá tiền tệ Xu hướng toàn cầu hóa Tổ chức & Hiệp hội thương mại quốc tế

Tốc độ phát triển nhanh của KH – KT – CN Xu hướng chuyển giao công nghệ dễ dàng

Luật lao động Chính sách bảo vệ môi trường Hệ thống luật pháp & các qui định xã hội khác. . .

Các giá trị văn hóa Chuẩn mực đạo đức Tôn giáo/niềm tin. . .

1. Môi trường nội bộ là gì? 2. Môi trường nội bộ bao gồm những nhân tố nào? 3. Môi trường nội bộ ảnh hưởng như thế nào đến các tổ chức? 4. Những giải pháp quản trị nào nhằm hạn chế những bất trắc của các yếu tố môi trường nội bộ ?

Các Yếu Tố Môi Trường Nội Bộ Các hoạt Cấu trúc hạ tần công ty động hỗ Quản trị nguồn nhân lực trợ Phát triển công nghệ Phần lời Mua sắm/thu mua Các hoạt Marketing động đầu Vận động và bán Dịch vào hành đầu ra hàng vụ Phần lời

Các Yếu Tố Môi Trường Nội Bộ Management Men 5 M Method Material Machine

Các Yếu Tố Môi Trường Nội Bộ Money Marketing 7 M Management Men Material Machine Method

Mô hình MIS Thiết lập nhu cầu thông tin Xác định nguồn thông tin tổng quát Xác định nguồn thông tin riêng biệt Xác định hệ thống thu thập thông tin Dự báo những thay đổi Phát triển hồ sơ môi trường Phát triển ưu nhược điểm, cơ hội, đe doạ Phát triển những phản ứng chiến lược Theo dõi cập nhật hệ thống thông tin quản trị

J J J J Tài năng độc đáo Nguồn lực tài chính mạnh Sức cạnh tranh cao Uy tín đối với khách hàng Hiệu quả cao theo qui mô Kỹ thuật hiện đại Công nghệ tiên tiến Lợi thế về chi phí Chiến dịch quảng cáo mạnh Kỹ năng cải tiến sản phẩm Tài năng quản trị Năng lực sản xuất cao Nhiều kinh nghiệm. . .

L L L Định hướng chiến lược không rõ ràng Phương tiện sản xuất lạc hậu Lợi nhuận thấp Thiếu tài năng lãnh đạo Không có các kỹ năng quan trọng Tụt hậu trong NC & PT Sản phẩm thiếu đa dạng Không tạo ấn tượng tốt với kh. hàng Kênh phân phối kém Kỹ năng marketing dưới trung bình Không đủ nguồn lực tài chính Chi phí cao hơn đối thủ cạnh tranh. . .

J J J J Nhiều nhóm khách hàng tiềm năng Thị trường mới Mở rộng được chủng loại sản phẩm Đa dạng hóa sản phẩm Tiềm năng hợp nhất Hàng rào thương mại thấp Thị trường nước ngoài hấp dẫn Thị trường tăng trưởng nhanh. . .

L L L L Đối mặt đối thủ cạnh tranh nước ngoài có chi phí thấp Doanh số sản phẩm thay thế gia tăng nhanh Thị trường tăng trưởng chậm Tỉ giá hối đoái thay đổi bất lợi Chính sách ngoại thương bất lợi Suy thoái kinh tế Khả năng ép giá của khách hàng & nhà cung cấp tăng mạnh Sự thay đổi của nhu cầu & thị hiếu khách hàng. . .

Chiến lược đặt giá thấp hơn giá của các đối thủ cạnh tranh với sản phẩm có thể được thị trường chấp nhận

Chiến lược đưa ra thị trường sản phẩm độc đáo nhất trong ngành được khách hàng đánh giá cao về nhiều tiêu chuẩn khác nhau của sản phẩm và dịch vụ

Chiến lược nhằm vào một phân khúc thị trường hẹp nào đó dựa vào lợi thế về chi phí (tập trung theo hướng dẫn giá) hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm (tập trung theo hướng khác biệt hóa) Bugatti Veyron 1, 100, 000 Euro Pagani Zonda Roadster 670. 000 Euro SSC Ultimate Aero 540. 000 Euro

10 20% 4 2 1, 5 Stars 1 0, 5 0, 4 0, 3 0, 2 Question Marks 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% Cash Cows Dogs 0, 1

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẦM NHÌN & SỨ MỆNH Các công ty cần có một dự định chiến lược- có một khát vọng được chia sẻ rộng rãi, có một mục tiêu rõ ràng và có một nỗi ám ảnh về chiến thắng – Đó là nhiên liệu để chạy cỗ máy

CÁC BÊN HỮU QUAN các cá nhân hay nhóm có tác động, và chịu tác động của các kết cục chiến lược, họ có quyền đòi hỏi đối với thành tích của doanh nghiệp.

CÁC BÊN HỮU QUAN Các bên hữu quan bên ngoài: @Khách hàng @Nhà cung cấp @Chính phủ @Công đoàn Đóng góp Công ty Sự khích lệ @Cộng đồng địa phương @Công chúng Đó ng góp Các bên hữu quan bên trong: quan hệ trao đổi : – Cung cấp cho cty các nguồn lực quan trọng (sự đóng góp), – Qua trao đổi họ kỳ vọng thỏa mãn các lợi ích của mình @Cổ đông @Nhân viên @Nhà quản trị @Thành viên ban quản trị

QUẢN TRỊ CÁC BÊN HỮU QUAN Mỗi công ty – Xây dựng chiến lược để thực hiện các đòi hỏi của bên hữu quan – Dành sự quan tâm và nguồn lực để quản trị tất cả các bên hữu quan Cầncố gắng nhận dạng các bên hữu quan trọng nhất và đặt ưu tiên cho các chiến lược có thể thỏa mãn các nhu cầu của họ

QUẢN TRỊ CÁC BÊN HỮU QUAN Phân tích tác động của các bên hữu quan, gồm: Nhận diện các bên hữu quan. Nhận diện các lợi ích và liên quan của mỗi bên Nhận diện những yêu cầu tác động lên tổ chức. Nhận diện bên hữu quan trọng nhất với triển vọng của tổ chức. – Nhận diện các thách thức chiến lược gây ra – – bất kỳ công ty nào thất bại trong việc thỏa mãn nhu cầu của các khách hàng thì sớm muộn gì cũng sẽ thấy thu nhập của nó giảm sút và cuối cùng phải rút ra khỏi kinh doanh

VIỄN CẢNH VÀ SỨ MÊNH Bản tuyên bố viễn cảnh và sứ mệnh như lời hiệu triệu, một bức tranh, một giấc mơ về tương lai của doanh nghiệp Ý nghĩa – Nói lên điều quan trọng sống còn của tổ chức – Định hình và phác họa nên tương lai của tổ chức – Hướng dẫn về điều cốt lõi phải bảo toàn, và tương lai thôi thúc tổ chức hướng tới. – giúp tổ chức làm sáng tỏ mục đích và ý nghĩa tồn tại của nó.

VIỄN CẢNH Diễn tả các mục đích mong muốn cao nhất và khái quát nhất của tổ chức. Bày tỏ khát vọng về những gì mà nó muốn vươn tới Viễn cảnh cần có một sự cuốn hút đầy xúc cảm, khuyến khích tổ chức dốc toàn tâm toàn lực của mình để đạt được lý tưởng. Mỗi viễn cảnh nêu lên một ý nghĩa tồn tại độc đáo

VIỄN CẢNH Cấu trúc của viễn cảnh: – Tư tưởng cốt lõi (Core ideology) – Hình dung về tương lai (Envisioned future) Hình dung tương lai -Mục tiêu lớn, thách thức và táo bạo BHAG -Mô tả tương lai Tư tưởng cốt lõi: -Các giá trị cốt lõi -Các mục đích cốt lõi

VIỄN CẢNH Tư tưởng cốt lõi – Xác định đặc tính lâu dài của một tổ chức, – Cung cấp chất kết dính cố kết toàn tổ chức – Bao gồm hai phần phân biệt: • Các giá trị cốt lõi, một hệ thống các nguyên tắc và nguyên lý hướng dẫn; • Mục đích cốt lõi là lý do cơ bản nhất để tổ chức tồn tại Biết bạn là ai quan trọng hơn là bạn sẽ đi đâu, vì bạn sẽ đi đâu - điều đó sẽ thay đổi khi thế giới xung quanh bạn thay đổi

VIỄN CẢNH Tư tưởng cốt lõi Các giá trị cốt lõi – Là các nguyên tắc, nguyên lý nền tảng và bền vững của tổ chức. • có những nguyên tắc tồn tại không phụ thuộc vào thời gian. • Tự thân, không cần sự biện hộ bên ngoài, • Có giá trị và tầm quan trọng với bên trong tổ chức. – Nhận diện • cần sàng lọc tính chân thực, xác định giá trị nào thực sự là trung tâm • Các giá trị phải đứng vững trước kiểm định của thời gian Một công ty lớn cần xác định cho chính mình những giá trị được giữ làm cốt lõi, độc lập với môi trường hiện tại, với yêu cầu cạnh tranh và cách thức quản trị

GIÁ TRỊ CỐT LÕI (ví dụ) Nordstrom – Phục vụ khách hàng – thậm chí hướng tới dịch vụ phụ - là các thức sống của mà có thể thấy gốc rễ của nó từ 1901 Bill Hewlett & David Packard (HP) – sự tôn trọng cá nhân sâu sắc, cống hiến vì chất lượng và độ tin cậy chấp nhận được, gắn bó trách nhiệm cộng đồng, và xem công ty tồn tại là để đóng góp kỹ thuật cho sự tiến bộ và thịnh vượng của nhân loại William Procter và James Gamble: văn hóa của P&G – Sự tuyệt hảo của sản phẩm như một chiến lược cho thành công mà hầu như đó là một nguyên lý có tính tín ngưỡng

VIỄN CẢNH Tư tưởng cốt lõi Các giá trị cốt lõi Mục đích cốt lõi – Là lý do để tổ chức tồn tại • Là động cơ thúc đẩy có trong tâm trí mọi người • Nó không chỉ mô tả kết quả hay khách hàng mục tiêu của tổ chức, nó giữ sức sống của tổ chức Vai trò chủ yếu của mục đích cốt lõi là để dẫn dắt và thôi thúc, truyền cảm hứng (chứ không phải để gây khác biệt) Mục đích (mà nên là 100 năm sau) không được nhầm lẫn với các mục tiêu và các chiến lược kinh doanh (có thể thay đổi nhiều lần trong 100 năm đó)

VIỄN CẢNH Tư tưởng cốt lõi Các giá trị cốt lõi Mục đích cốt lõi: Lý do tồn tại của tổ chức Khám phá tư tưởng cốt lõi • Không sáng tạo, hay thiết lập tư tưởng cốt lõi chúng ta chỉ khám phá tư tưởng cốt lõi. • Không thể suy luận ra tư tưởng cốt lõi nó, tìm kiếm nó từ môi trường bên ngoài. Tư tưởng cốt lõi bộc lộ bởi sự khám phá bằng quan sát tinh tế từ bên trong. • Tư tưởng phải đích thực. Một khi bạn đã hiểu rõ về tư tưởng cốt lõi, bạn sẽ cảm thấy tự do khi thay đổi bất cứ điều gì thuộc về nó

VIỄN CẢNH Hình dung tương lai Truyền đạt ở dạng cụ thể - những gì rõ ràng, sống động, và hiện thực. Nó bao trùm một thời gian chưa hiện thực hóa với khát vọng, hy vọng, mơ ước Gồm: – Mục tiêu thách thức (BHAG) – Mô tả sống động

VIỄN CẢNH Hình dung tương lai Viễn cảnh – Mục tiêu thách thức (BHAG), đó là mục tiếu: • • • – – Lớn (Big) Thách thức (Hairy) Táo bạo (Audacious) cổ vũ mọi người – cuốn hút họ. Nó hữu hình, tiếp sức mạnh và tập trung cao độ. BHAG không cần giải thích. BHAG áp dụng cho toàn bộ tổ chức với nỗ lực 10 – 30 năm BHAG cần cố gắng vượt bậc và có lẽ một chút may mắn.

VIỄN CẢNH Hình dung tương lai Viễn cảnh – Mục tiêu thách thức (BHAG), Mô tả sống động – – – là một bản mô tả cụ thể, hấp dẫn và rung động mạnh mẽ về điều BHAG muốn đạt được. giải thích viễn cảnh bằng từ ngữ của bạn vào bức tranh, nghĩ về việc tạo ra một bức tranh mà con người có thể nhớ trong đầu họ. bộ phận chủ yếu của bản mô tả sinh động: là nỗi đam mê, xúc cảm, và sức thuyết phục là.

VIỄN CẢNH Hình dung tương lai Viễn cảnh – Mục tiêu thách thức (BHAG), Mô tả sống động Các lưu ý Một vài điểm lưu ý Đừng lẫn lộn tư tưởng cốt lõi và hình dung tương lai. Đặc biệt, đừng lẫn lộn tư tưởng cốt lõi và BHAG. – Mục đích cốt lõi – không phải là một vài mục tiêu cụ thể - đó là lý do tồn tại. BHAG là mục tiêu được khớp nối rõ ràng. Mục đích cốt lõi có thể không bao giờ hoàn thành <> BHAG có thể đạt được trong khoảng 10 đến 30. Mục đích cốt lõi như ngôi sao chỉ phương và mãi theo đuổi. <> BHAG là ngon núi phải leo. . • • –

VIỄN CẢNH Hình dung tương lai Viễn cảnh – Mục tiêu thách thức (BHAG), Mô tả sống động Các lưu ý Một vài điểm lưu ý Đừng lẫn lộn tư tưởng cốt lõi và hình dung tương lai. Đặc biệt, đừng lẫn lộn tư tưởng cốt lõi và BHAG. Tư tưởng cốt lõi là sản phẩm của một quá trình khám phá <>Hình dung tương lai lá quá trình sáng tạo. Sẽ không có ý nghĩa khi nói hình dung về tương lai đúng hay sai. – – – Với sự sáng tạo – và nhiệm vụ là sáng tạo ra tương lai, không dự kiến trước được – không có câu trả lời đúng. Một hình dung tương lai bao gồm các câu hỏi chủ yếu như: – • • • Nó có cho chúng ta khơi thông những tinh hoa của mình hay không? Chúng ta có thấy hào hứng không? Nó có thôi thúc hướng tới hay không? Nó có làm mọi người đi theo không? Hình dung về tương lai có đủ sức hấp dẫn để liên tục động viên tổ chức thậm chí những nhà lãnh đạo, người thiết lập các mục tiêu đó không còn nữa.

VIỄN CẢNH Hình dung tương lai Viễn cảnh – Mục tiêu thách thức (BHAG), Mô tả sống động Các lưu ý Một vài điểm lưu ý Đừng lẫn lộn tư tưởng cốt lõi và hình dung tương lai. Đặc biệt, đừng lẫn lộn tư tưởng cốt lõi và BHAG. Tư tưởng cốt lõi là sản phẩm của một quá trình khám phá <>Hình dung tương lai lá quá trình sáng tạo. Sẽ không có ý nghĩa khi nói hình dung về tương lai đúng hay sai. Một hình dung tương lai bao gồm các câu hỏi chủ yếu như: – – • • nó có cho chúng ta khơi thông những tinh hoa của mình hay không? Chúng ta có thấy hào hứng không? Nó có thôi thúc hướng tới hay không? Nó có làm mọi người đi theo không? Hình dung về tương lai có đủ sức hấp dẫn để liên tục động viên tổ chức thậm chí những nhà lãnh đạo, người thiết lập các mục tiêu đó không còn nữa.

BẢN TUYÊN BỐ SỨ MỆNH La một mệnh lệnh then chốt về cách thức mà một tổ chức nhìn nhận về các đòi hỏi của các bên hữu quan. – – là một cơ sở để đáp ứng cho viễn cảnh. tập trung vào sự thay đổi mong muốn của tổ chức. Là tiêu điểm và là hiệu lệnh nhằm giải phóng tiềm năng của tổ chức, Song nó vẫn là những gì có khả năng đạt được trong một khoảng thời gian. Tuyên bố sứ mệnh phục vụ cho nhiều người nghe. – Bê trong, nó cung cấp tâm điểm và xung lượng cho các hoạt động của tổ chức. – Bên ngoài (những người cấp vốn, nhà cung cấp, cộng đồng…) họ có thể xác định mong muốn thiết lập và phát triển các quan hệ với tổ chức hay Bản tuyên bố sứ mệnh tạo ra nền tảng cho toàn bộ công tác hoạch định.

BẢN TUYÊN BỐ SỨ MỆNH Mỗi tuyên bố sứ mệnh có thể có các cụm từ gợi lên: – Khách hàng, – Sản phẩm, – Cách thức phục vụ… – Và không thể thiếu một tham vọng “trở thành số 1”; “Tốt nhất”; hay “ Người cung cấp hàng đầu…”. Ý đồ chiến lược “Nếu bạn không yêu cầu điều gì đó khác thường, bạn sẽ không có bất cứ gì ngoài những kết quả bình thường. . . ” Jack Welch – CEO General Electric

BẢN TUYÊN BỐ SỨ MỆNH Ý đồ chiến lược - mục tiêu bao quát đầy tham vọng để thách thức một tổ chức. – cho một ý nghĩa định hướng hay mục đích đối với công ty – Chỉ dẫn việc ra các quyết định chiến lược và phân bổ nguồn lực – Thúc ép các nhà quản trị • tìm ra những điều quan trọng để cải thiện cách thức tiến hành kinh doanh, • và với những cách thức đó mới đạt đến mục tiêu thách thức.

ĐỊNH HƯỚNG KHÁCH HÀNG & ĐỊNH NGHĨA KINH DOANH Là bước đầu tiên khi xây dựng sứ mệnh: – Hoạt động kinh doanh của chúng ta là gì? – Nó sẽ là gì? – Nó nên là gì

ĐỊNH HƯỚNG KHÁCH HÀNG & ĐỊNH NGHĨA KINH DOANH – Hoạt động kinh doanh của chúng ta là gì? Derek F. Abell đã gợi ý trả lời : Nên xác định hoạt động kinh doanh trên ba phương diện: • Ai sẽ được thỏa mãn (Nhóm khách hàng nào? ), • Họ sẽ được thỏa mãn về điều gì (Khách hàng cần gì? ), • Cách thức thỏa mãn nhu cầu khách hàng (bằng các kỹ năng hay năng lực khác biệt nào? ).

ĐỊNH HƯỚNG KHÁCH HÀNG & ĐỊNH NGHĨA KINH DOANH – Hoạt động kinh doanh của chúng ta là gì? Ai sẽ được thỏa mãn? (Các nhóm khách hàng) Sẽ thỏa mãn điều gì? (nhu cầu của CỐT LÕI BẢO khách hàng TOÀN Khách hàng sẽ được thỏa mãn bằng cách nào? (Năng lực gây khác biệt)

ĐỊNH HƯỚNG KHÁCH HÀNG & ĐỊNH NGHĨA KINH DOANH – Hoạt động kinh doanh của chúng ta là gì? – Họ sẽ được thỏa mãn về điều gì (Khách hàng cần gì? ), • Khuôn mẫu của Abell cho phép lợi dụng được những sự thay đổi của môi trường.

ĐỊNH HƯỚNG KHÁCH HÀNG & ĐỊNH NGHĨA KINH DOANH – Hoạt động kinh doanh của chúng ta là gì? – Họ sẽ được thỏa mãn về điều gì (Khách hàng cần gì? ) cũng có thể được trả lời bằng mô hình của Abel.

CÁC GIÁ TRỊ Khẳng định cách thức của các nhà quản trị: – Tự kiểm soát, – Tiến hành kinh doanh, – Muốn tạo dựng đặc tính của tổ chức. Điều khiển hành vi trong tổ chức, Là nền tảng văn hóa tổ chức của công ty Như một người dẫn dắt lợi thế cạnh tranh.

CÁC ĐẶC TÍNH MỤC TIÊU Để có ý nghĩa mục tiêu phải có bốn đặc tính. Thứ thất, một mục tiêu được coi là thiết lập tốt nếu nó chính xác và có thể đo lường. Thứ hai, một mục tiêu được thiết lập tốt phải hướng đến các vấn đề quan trọng. Thứ ba, một mục tiêu được thiết lập tốt phải mang tính thách thức nhưng có thể thực hiện (thực tế). Thứ tư, một mục tiêu được xây dựng tốt nên xác định với một khoảng thời gian Và cuối cùng, điểm cần nhấn mạnh ở đây là các mục tiêu tốt cung cấp các công cụ để đánh giá sự thực thi của các nhà quản trị.

VỀ MỤC TIÊU DÀI HẠN & NGẮN HẠN Mục tiêu cực đại hóa thu nhập cho cổ đông Tiềm ẩn về các vấn đề ngắn hạn Các mục tiêu dài hạn – Để chống lại hành vi định hướng ngắn hạn, các nhà quản trị cần bảo đảm rằng họ chấp nhận các mục tiêu mà nếu đạt được sẽ tăng hiệu suất dài hạn và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

CÁC MỤC TIÊU Các mục tiêu dài hạn – sự thỏa mãn của khách hàng, – hiệu quả, năng suất của nhân viên – chất lượng sản phẩm và sự cải tiến. Biện pháp Cần đầu tư dài hạn vào nhà xưởng, máy móc thiết bị, R&D, con người và các quá trình. Mục đích: • tăng cường vị thế cạnh tranh của công ty • thúc đẩy khả năng sinh lợi dài hạn cực đại hóa thu nhập cho những người đang giữ cổ phiếu của công ty

CHIẾN LƯỢC VÀ ĐẠO ĐỨC Mọi hành động chiến lược đều tác động đến sự thịnh vượng của các bên hữu quan Nâng cao sự thịnh vượng cho một số nhóm hữu quan, nó lại có thể làm tổn hại đến các nhóm khác. Như vậy một quyết định như thế nào là đạo đức? .

CHIẾN LƯỢC VÀ ĐẠO ĐỨC Mục đích của đạo đức kinh doanh: – Công cụ để đối phó với sự phức tạp mang tính đạo đức, – Có thể nhận diện và suy nghĩ thông qua việc thực hiện các quyết định chiến lược một cách có đạo đức. Nhiệm vụ đạo đức kinh doanh: – Các quyết định kinh doanh phải có cấu thành đạo đức – Các nhà quản trị phải cân nhắc các hàm ý đạo đức trong quyết định chiến lược

Định hướng phát triển môi trường đạo đức của tổ chức Đánh giá các quyết định trên quan điểm đạo đức. Nhận diện các bên hữu quan bị tác động Các quyền những bên hữu quan có bị vi phạm không Đánh giá các quyết định trên quan điểm đạo đức trong bối cảnh các nguyên tắc đạo đức Thiết lập các dự định đạo đức Khuyến khích các hành vi đạo đức

Tư duy trên cơ sở các vấn đề đạo đức Bước 1: Đánh giá một quyết định chiến lược đã đề ra trên quan điểm đạo đức. – nhận dạng các bên hữu quan mà quyết định sẽ tác động tới và tác động bằng cách nào. – Xem xét quyết định chiến lược có vi phạm quyền của bên hữu quan nào hay không. Bước 2: Đánh giá khía đạo đức của quyết định chiến lược đã đề ra, với những thông tin có được từ bước 1. – Dựa trên các nguyên tắc đạo đức mà dễ bị vi phạm. • có thể được chiếu theo bản tuyên bố sứ mệnh hoặc các tài liệu khác của công ty • các nguyên tắc chắn mà chúng ta phải chấp nhận nó với tư cách là các thành viên trong xã hội - Bước 3: Thiết lập một ý định đạo đức. – Đặt các quan tâm đạo đức lên trên các quan tâm khác khi quyền của các bên hữu quan hay các nguyên tắc đạo đức then chốt bị vi phạm. Bước 4: yêu cầu công ty tham gia vào hành vi đạo đức.

TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI CỦA CÔNG TY Bắt buộc để tạo ra chuẩn mực xã hội trong quá trình ra quyết định chiến lược. Khi đánh giá các quyết định từ một triển vọng đạo đức nên có giả định hướng nâng cao sự thịnh vượng của toàn xã hội. Các mục tiêu cụ thể gồm: – – – nâng cao sự thịnh vượng của các cộng đồng mà công ty đang hoạt động, cải thiện môi trường, trao quyền hợp pháp cho người lao động để cho họ một cảm giác về giá trị bản thân.

CHƯƠNG 6 X Y DỰNG CHIẾN LƯỢC

Mô hình xây dựng chiến lược Sứ mạng& Tầm nhìn Mục tiêu Các chiến lược Các sách lược Các chiến thuật

Quy trình xây dựng chiến lược Phân tích môi trường vĩ mô Phân tích môi trường vi mô Phân tích môi trường nội bộ Xác định sứ mạng & Tầm nhìn Xác định mục tiêu Xác định các chiến lược thực hiện Đánh giá các chiến lược thực hiện Lựa chọn chiến lược thực hiện

Quy trình hoạch định chiến lược tổng thể bao gồm 3 giai đoạn: • Giai đoạn nhập dữ liệu • Giai đoạn kết hợp & phân tích • Giai đoạn quyết định

Giai đoạn nhập dữ liệu Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFAS) Giai đoạn 1: Nhập dữ liệu Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFAS) Ma trận mặt cắt cạnh tranh (CPM)

Giai đoạn kết hợp & phân tích dữ liệu Ma trận TOWS Ma trận SPACE Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp Ma trận BCG Ma trận IE Mô thức CL tổng hợp

Mô thức SPACE • • • Bước 1: Lựa chọn 1 nhóm các biến số thể hiện FS, CA, ES và IS Bước 2: Gán giá trị từ 1 6 cho FS và IS; từ -6 -1 cho ES và CA Bước 3: Tính giá trị bình quân cho FS, CA, ES và IS Bước 4: Đánh dấu các điểm bình quân cho FS, CA, ES và IS trên các trục Bước 5: Cộng 2 điểm trên trục hoành/tung và đánh dấu kết quả điểm trên trục hoành/tung. Vẽ giao điểm trục tung và hoành Bước 6: Vẽ vecto từ gốc tọa độ qua giao điểm mới. Vecto cho thấy dạng CL của tổ chức là tấn công, cạnh tranh, phòng thủ hoặc duy trì

Mô thức bên trong – bên ngoài (IE) (Ma trận Mc Kinsey) • Là phương pháp tương tự BCG, đánh giá theo 2 căn cứ: tính hấp dẫn của ngành và vị thế cạnh tranh của SBU. • Điểm khác biệt là 2 tiêu chuẩn này được xây dựng dựa trên nhiều yếu tố hơn. • Các yếu tổ thể hiện tính hấp dẫn của ngành: Qui mô, tốc độ tăng trưởng, khả năng sinh lợi, ycầu vốn, tính cạnh tranh… • Các yếu tố thể hiện vị thế cạnh tranh: thị phần, công nghệ, chi phí, giá cả, chất lượng sản phẩm….

Mô thức bên trong – bên ngoài (IE) (Ma trận Mc Kinsey) Các khu vực trong mô thức IE - Các ô I, IV: "tăng trưởng và xây dựng". Thích hợp nhất cho các bộ phận này là các chiến lược tăng cường và chiến lược liên kết - Các ô III, V, VII: "chiếm giữ và duy trì“. Nên sử dụng CL thâm nhập thị trường và phát triển SP. - Các ô VI, VIII, IX: "thu hoạch và loại trừ". Các công ty thành đạt có thể đạt được tổ hợp kinh doanh định vị trong hoặc xung quanh ô I trong mô thức IE.

Mô thức chiến lược tổng hợp Sự tăng trưởng của thị trường 1. 2. 3. 4. 5. 6. Góc II Phát triển thị trường Thâm nhập thị trường Phát triển sản phẩm Kết hợp theo chiều ngang Loại bỏ Giải thể Nhanh 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Góc I Phát triển thị trường Thâm nhập thị trường Phát triển sản phẩm Liên kết trước Liên kết sau Liên kết chiều ngang Đa dạng hóa tập trung Yêú 1. 2. 3. 4. 5. 6. Góc III Rút bớt các hđộng KD Đa dạng hóa tập trung Đa dạng hóa chiều ngang Đa dạng hóa liên kết Loại bỏ Giải thể 1. 2. 3. 4. Góc IV Mạnh Đa dạng hóa tập trung Đa dạng hóa chiều ngang Đa dạng hóa liên kết Liên doanh Chậm Vị trí cạnh tranh

Giai đoạn quyết định Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định Ma trận lượng hóa kế hoạch chiến lược v Các công cụ sử dụng cho quy trình này có thể áp dụng cho tất cả các quy mô và loại hình tổ chức; v Giúp các chiến lược gia xác định, đánh giá và chọn lựa chiến lược.

Mô thức lượng hóa kế hoạch chiến lược (QSPM) v Bước 1: Liệt kết các cơ hội/ đe doạ bên ngoài chính và các điểm mạnh/ yếu bên trong vào cột bên trái của QSPM. v Bước 2: Xác định thang điểm cho mỗi yếu tố thành công cơ bản bên trong và bên ngoài. v Bước 3: Xem xét lại các mô thức trong giai đoạn 2 và xác định các chiến lược thay thế mà công ty nên quan tâm thực hiện. v Bước 4: Xác định điểm số cho tính hấp dẫn. v Bước 5: Tính điểm tổng cộng của tổng điểm tính hấp dẫn.

Mô thức lượng hóa kế hoạch chiến lược Nhân tố cơ bản Thang điểm Các lựa chọn chiến lược Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3 Các nhân tố bên trong: Quản lý Marketing Tài chính/ Kế toán Sản xuất/ Điều hành Nghiên cứu và phát triển Hệ thống thông tin Các nhân tố bên ngoài Kinh tế Chính trị/Luật pháp/Chính phủ Xã hội/Văn hoá/Nhân khẩu Công nghệ Cạnh tranh Các nhân tố bên trong Các nhân tố bên ngoài (Khả năng phản ứng của công ty) 1 = yếu 2 = hơi yếu 3 = hơi mạnh 4 = mạnh nhất 30/10/2020 1 = nghèo nàn 2 = trung bình 3 = trên trung bình 4 = tốt nhất BM Quản trị chiến lược 93

CHƯƠNG 7 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

CL điển hình & CL cạnh tranh tổng quát của DN 5. 2. 1 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát (Generic Strategies) • Định nghĩa: Các CL cạnh tranh tổng quát phản ánh những cách thức cơ bản mà 1 DN cạnh tranh trên những thị trường của mình dựa trên 2 đặc điểm cơ bản: chi phí thấp và khác biệt hóa. • Kết hợp với phạm vi hoạt động của DN, tạo nên 3 CL cạnh tranh tổng quát: ü CL chi phí thấp nhất ü CL khác biệt hóa ü CL tập trung hóa

Các chiến lược cạnh tranh tổng quát (tiếp) a, Chiến lược chi phí thấp • • • - Đặc điểm: bằng mọi cách để sx sp/dv với chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh Ưu điểm: Có thể bán P thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợi nhuận Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, cty với chi phí thấp sẽ chịu đựng tốt hơn Dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp Tạo ra rào cản gia nhập Nhược điểm: Đối thủ có thể giảm chi phí thấp hơn; Dễ bị đối thủ bắt chước; - Khả năng tìm ra phương pháp sản xuất với chi phí thấp hơn đối thủ c. tranh? Do mục tiêu chi phí thấp, công ty có thể bỏ qua, không đáp ứng được sự thay đổi vì thị hiếu của khách hàng.

Các chiến lược cạnh tranh tổng quát (tiếp) a, Chiến lược khác biệt hóa - Đặc điểm: Tạo ra các sp/dv mà người TD coi là duy nhất theo đánh giá của họ Ưu điểm: Có thể bán P “vượt trội” so với đối thủ cạnh tranh tăng Doanh thu và tỉ suất lợi nhuận đạt trên trung bình Tạo ra sự trung thành của khách hàng với nhãn hiệu Có thể chịu sự tăng giá nguyên vật liệu tốt hơn so với cty chi phí thấp Tạo ra rào cản gia nhập Nhược điểm: Dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh mất khi thông tin ngày càng nhiều và chất lượng SP không ngừng được cải thiện Công ty dễ đưa những đặc tính tốn kém mà KH không cần vào SP Sự thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của KH rất nhanh cty khó đáp ứng Đòi hỏi khả năng truyền thông quảng bá của công ty

Các chiến lược cạnh tranh tổng quát (tiếp) a, Chiến lược tập trung (dựa vào chi phí thấp hoặc khác biệt hóa) Đặc điểm: Định hướng thỏa mãn nhóm khách hàng hoặc đoạn thị trường mục tiêu xác định Ưu điểm: - Tạo sức mạnh với KH vì cty là người cung cấp SP/dịch vụ độc đáo - Tạo rào cản gia nhập với đối thủ ctranh tiềm năng - Cho phép tiến gần với khách hàng và phản ứng kịp với nhu cầu thay đổi… Nhược điểm: - Do sx với qui mô nhỏ hoặc phải củng cố vị trí cạnh tranh chi phí cao - Vị thế cạnh tranh có thể bất ngờ mất đi do thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu KH - Rủi ro thay đổi đoạn thị trường tập trung - Cạnh tranh từ các DN khác biệt hóa hoặc chi phí thấp trên diện rộng

CL cạnh tranh tổng quát và các yếu tố nền tảng Khác biệt hóa SP CL chi phí thấp CL khác biệt hóa CL tập trung Thấp (chủ yếu là giá cả) Cao Thấp hoặc cao Thấp (một hoặc một vài phân khúc) Phân khúc thị trường Thấp Cao Thế mạnh đặc trưng Quản trị SX và nguyên liệu R&D, Bán hàng và marketing Bất kỳ thế mạnh nào (Tùy thuộc CL chi phí thấp hoặc khác biệt hóa)

Các chiến lược điển hình của DN (Grand Strategies) • Định nghĩa: CL điển hình là một cách tiếp cận tổng quát, toàn diện nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra của DN. • Các loại CL điển hình của DN: v. Các chiến lược đa dạng hóa. v. Các chiến lược tích hợp hóa. v. Các chiến lược cường độ. v. Các chiến lược khác

Các chiến lược điển hình của DN (Grand Strategies) Các chiến lược đa dạng hóa Nền tảng cơ sở của các CL đa dạng hóa: • Thay đổi lĩnh vực hoạt động. • Tìm kiếm năng lực cộng sinh • Công nghệ & Thị trường.

Các chiến lược đa dạng hóa (tiếp) a. Đa dạng hóa đồng tâm v Đa dạng hóa đồng tâm = bổ sung các sản phẩm & dịch vụ mới nhưng có liên quan. v Đa dạng hóa đồng tâm được sử dụng trong các TH: ü DN cạnh tranh trong ngành không phát triển hoặc phát triển chậm. ü Khi bổ sung các s/p mới nhưng liên quan đến s/p đang kinh doanh sẽ nâng cao được doanh số bán của s/p hiện tại. ü Khi các s/p mới sẽ được bán với giá cạnh tranh cao. ü Khi s/p mới có liên quan và có doanh số bán theo mùa vụ có thể cân bằng sự lên xuống của DN ü Khi s/p hiện tại của DN đang ở giai đoạn suy thoái. ü Khi DN có đội ngũ quản lý vững mạnh

Các chiến lược đa dạng hóa (tiếp) b. Đa dạng hóa hàng ngang v Đa dạng hóa hàng ngang = bổ sung thêm sản phẩm / dịch vụ mới cho các khách hàng hiện tại của DN. Synergy + Complementary v Đa dạng hóa hàng ngang được sử dụng trong các TH: ü Nguồn thu từ các s/p hiện tại sẽ ảnh hưởng nếu bổ sung các s/p mới và không liên quan. ü DN ở trong ngàng có tính cạnh tranh cao hoặc không tăng trưởng. ü Các kênh phân phối hiện tại được sử dụng nhằm tung ra s/p mới cho khách hàng hiện tại. ü Khi các s/p mới có mô hình doanh số bán không theo chu kỳ so với s/p hiên tại.

Các chiến lược đa dạng hóa (tiếp) c. Đa dạng hóa hàng dọc (CL tích hợp) v Đa dạng hóa kết hợp = bổ sung thêm hoạt động KD mới không có liên quan đến hoạt động hiện tại của DN. v Nguyên nhân: ü Xây dựng lợi thế cạnh tranh (Phía trước: thị trường / Phía sau: nhà cung ứng). ü Khác biệt hóa so với các đối thủ cạnh tranh. ü Kiểm soát các công nghệ bổ sung (trong cùng 1 lĩnh vực sản xuất nhưng liên quan đến các giai đoạn khác nhau của quy trình sản xuất). ü Cắt giảm chi phí sản xuất.

Các chiến lược tích hợp hóa Đặc điểm: v Chiến lược tích hợp hóa cho phép DN giành được những nguồn lực mới, tăng cường tiềm lực cạnh tranh. v Các chiến lược tích hợp hóa cho phép DN giành được quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối, các nhà cung cấp và hoặc các đối thủ cạnh tranh. Các loại chiến lược tích hợp:

Các chiến lược tích hợp hóa (tiếp) a. Tích hợp phía trước v Đặc điểm: Nhằm giành được quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối hay các nhà bán lẻ. v Thích hợp áp dụng khi: ü Các nhà phân phối hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy, hoặc không đáp ứng yêu cầu của DN. ü Không có nhiều nhà phân phối thành thạo, có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với những DN tích hợp phía trước. ü Kinh doanh trong ngành được dự báo là phát triển cao. ü Có đủ vốn và nhân lực để quản lý được việc phân phối các SP riêng. ü Khi các nhà phân phối và bán lẻ có lợi nhuận cận biên cao

Các chiến lược tích hợp hóa (tiếp) b. Tích hợp phía sau v Đặc điểm: Nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hay gia tăng quyền kiểm soát với các nhà cung ứng cho DN. v Thích hợp áp dụng khi: ü Nhà cung ứng hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy, không đủ khả năng đáp ứng nhu cầu của DN. ü Số lượng nhà cung ứng ít, số lượng đối thủ cạnh tranh lớn. ü Số lượng Cty ở trong ngành phát triển nhanh chóng. ü Đủ vốn và nhân lực để quản lý việc cung cấp nguyên liệu đầu vào. ü Giá sản phẩm ổn định có tính quyết định. ü Các nhà cung ứng có lợi nhuận cận biên cao. ü DN có nhu cầu đạt được nguồn lực cần thiết một cách nhanh chóng.

Các chiến lược tích hợp hóa (tiếp) c. Tích hợp hàng ngang v Đặc điểm: Nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăng kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh thông qua M&A, hợp tác, liên minh, …cho phép DN gia tăng tính kinh tế theo quy mô và nâng cao việc chuyển giao các nguồn lực và năng lực cộng sinh. v Thích hợp áp dụng khi: Ø DN sở hữu các đặc điểm độc quyền mà không phải chịu tác động của CP về giảm cạnh tranh. Ø DN kinh doanh trong ngành đang phát triển. Ø Tính kinh tế theo quy mô được gia tăng tạo ra các lợi thế chủ yếu. Ø Đủ vốn và nhân lực để quản lý DN mới. Ø Khi đối thủ cạnh tranh suy yếu do thiếu năng lực trong quản lý hoặc có nhu cầu về các nguồn lực mà chỉ có DN hiện đang sở hữu.

Các chiến lược cường độ Đặc điểm: v Là các chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực cao độ nhằm cải tiến vị thế cạnh tranh của DN với các sản phẩm/dịch vụ hiện thời. Các dạng chiến lược cường độ

Các chiến lược cường độ (tiếp) a. Chiến lược thâm nhập thị trường v Đặc điểm: nhằm gia tăng thị phần của các s/p & d/v hiện tại thông qua các nỗ lực Marketing. v Triển khai: gia tăng số người bán, tăng chi phí quảng cáo, chào hàng rộng rãi, tăng cường PR, … v Trường hợp áp dụng: ü Thị trường sp-dv hiện tại của DN chưa bão hòa. ü Tỷ lệ tiêu thụ của khách hàng có khả năng gia tăng. ü Khi thị phần của đối thủ cạnh tranh giảm do doanh số toàn ngành đang gia tăng. ü Có mối tương quan giữa doanh thu và chi phí Marketing. ü Việc tăng kinh tế theo quy mô đem lại các lợi thế cạnh tranh chủ yếu.

Các chiến lược cường độ (tiếp) b. Chiến lược phát triển thị trường v Đặc điểm: nhằm giới thiệu các s/p & d/v hiện tại của DN vào các thị trường mới (địa lý). v Trường hợp áp dụng: ü DN có sẵn các kênh ph. phối mới tin cậy, có chất lượng, chi phí hợp lý. ü DN đạt được thành công trên thị trường hiện có. ü Các thị trường khác chưa được khai thác hoặc chưa bão hòa. ü Có đủ nguồn lực quản lý DN mở rộng. ü Khi DN có công suất nhàn rỗi. ü Khi ngành hàng của DN phát triển nhanh thành quy mô toàn cầu.

Các chiến lược cường độ (tiếp) c. Chiến lược phát triển sản phẩm v Đặc điểm: Tìm kiếm tăng doanh số bán thông qua cải tiến hoặc biến đổi các s/p & d/v hiện tại. Đòi hỏi chi phí nghiên cứu và phát triển lớn. v Trường hợp áp dụng: ü S/p & d/v của DN đã ở vào giai đoạn “chín”của chu kỳ sống. ü Ngành KD có đặc trưng công nghệ kỹ thuật thay đồi nhanh chóng. ü Đối thủ đưa ra các s/p nổi trội hơn với mức giá tương đương. ü DN phải cạnh tranh trong ngành có tốc độ phát triển cao. ü DN có khả năng nghiên cứu và phát triển vững mạnh.

Các chiến lược khác q q Chiến lược củng cố (Retrenchment): là CL tập hợp lại thông qua cắt giảm chi phí và tài sản nhằm tác động đến doanh số và lợi nhuận đang giảm sút. Củng cố có thể dẫn tới bán bớt đất đai và nhà cửa nhằm tạo ra được lượng tiền mặt cần thiết, tỉa bớt các tuyến sản phẩm, đóng cửa các ngành kinh doanh phụ, đóng cửa các nhà máy lỗi thời, tự động hoá các quá trình, cắt giảm nhân sự và thiết lập một hệ thống kiểm soát chi tiêu hợp lý. Chiến lược tước bớt: là CL bán một phần hoạt động của DN. Tước bớt thường được sử dụng nhằm tạo ra tư bản cho các hoạt động mua đất hoặc đầu tư CL tiếp theo. Tước bớt có thể là một phần của một CL củng cố toàn bộ nhằm giải thoát DN khỏi các ngành KD không sinh lợi, hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn, hoặc không phù hợp với các hoạt động khác của DN. Chiến lược thanh lý: CL bán toàn bộ tài sản của một doanh nghiệp, hoặc các phần, theo giá trị hữu hình của nó. Chiến lược phối hợp: DN theo đuổi sự kết hợp hai hoặc nhiều chiến lược cùng một lúc

CHƯƠNG 7 THỰC THI CHIẾN LƯỢC

Các vấn đề quản trị chính yếu trong thực thi Chiến Lược

Sự chuyển đổi trách nhiệm

Sự chuyển đổi từ hoạch định CL sang thựcthi CL

Mô hình 7 S của Mc Kinsey: Các nhân tố ảnh hưởng đến thực thi chiến lược

Hệ thống các nhân tốảnh hưởng tới việc thực thi chiến lược

CHƯƠNG 10 KiỂM TRA ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC

Voøng daây thieát keá: Phân tích Thiết kế Kiểm soát

Quá trình kiểm tra & đánh giá CL Xác định nội dung kiểm tra Đạt tiêu chuẩn Đo lường sự thực hiện So sánh thực hiện với tiêu chuẩn Tìm nguyên nhân sai lệch Sửa chữa

Khung đánh giá chiến lược Hành động 2: Đo lường kết quả của tổ chức, so sánh tiến trình kế hoạch với hiện tại theo hướng đáp ứng những mục tiêu đã định Những khác biệt quan trọng có xảy ra không? Hành động 1: Xét lại những bấn đề cơ bản của chiến lược -Chuẩn bị ma trận đánh giá các nhân tố bên trong đã được điều chỉnh -So sánh IFE đã điều chỉnh với hiện tại -Chuẩn bị ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài đã được điều chỉnh -So sánh EFE đa điều chỉnh với hiện tại Có Không Tiếp tục quá trình hiện tại Không Những khác biệt quan trọng có xảy ra không? Có Hành động 3: Thực hiện các hành động điều chỉnh

Kế hoạch hóa thông tin để đánh giá chiến lược Thu thập thông tin • Danh mục ổn • Môi trường • Tình báo định chiến lược • Thị trường • Hệ thông tin • Môi trường • Ngành Cạnh nội bộ tranh • Dịch vụ • Phân phối thông tin tiêu Công ty chuẩn hóa • Nghiên cứu chuyên biệt Thông tin cần để đánh giá CL Loại thông tin Phân tích thông tin • Sắp xếp • Các báo cáo • Phân tích thống kê • Các mô hình

Thank you for your attention !