TPS rdze wspczesnych koncepcji zarzdzania Marek Ciesielski KLi

TPS – rdzeń współczesnych koncepcji zarządzania Marek Ciesielski KLi. T, WZ, UEP

systematyzacja koncepcji 2

koncepcja organizacji uczącej się Lean management Time Based Management Business Process Reengineering Benchmarking Outsourcing 3

TPS – koncepcja najszersza wyjątek LM 4

TPS LM 5

Oszczędność poznawcza Schematy poznawcze 6

TPS zwalcza schematy fałszywe przeciwdziała Inercji Lenistwu Bezmyślności 7

TPS odporny na modę odporny na naciski branży konsultingowej 8

TPS # koncepcja kompleksowa # powstał w opozycji do dominujących koncepcji 9

SPT JIT Gemba Kaizen Kanban 10

(12 -14) Ciągła poprawa Ludzie i partnerzy (9 -11) Procesy (2 -8) Ogólna koncepcja (1) 11

BPR JIT - stworzyć ciągły i płynny proces ujawniania problemów - wykorzystywać systemy ciągnięcia - wyrównywać obciążenie pracą 12

BPR stworzyć kulturę przerywania procesów stosować kontrolę wizualną standaryzować 13

Odrzucony sposób myślenia: Każdy dążąc do realizacji swego celu krótookresowego przyczynia się do ogólnego dobrobytu. Przyjmuje się rozumienie celu wykraczające poza roczne zyski i miesięczne wypłaty. 14

Zasada 1. Opierać decyzje w zarządzaniu na dalekosiężnej koncepcji – nawet kosztem krótkoterminowych wyników finansowych Wykraczać poza myśl o zarabianiu pieniędzy Wytwarzać wartości dla klienta, społeczeństwa i gospodarki Mieć poczucie odpowiedzialności Działać z wiarą we własne siły 15

Odpowiedni proces prowadzi do odpowiednich wyników ZASADA PRZEPŁUWU JEDNEJ SZTUKI (versus „partie oczekujące w kolejce”) 16

8 podstawowych rodzajów strat 1. Nadprodukcja 2. Czekanie (na dyspozycje) 3. Zbędne przemieszczanie 4. Niewłaściwe przetwarzanie 5. Nadmierne zapasy 6. Zbędne ruchy 7. Braki 8. Nie wykorzystana kreatywność 17

doprowadzi do przeciwieństwo Muda Strata Mura Nierównomierność Muri Przeciążenie 18

Koncentracja na Muda najczęstszą przyczyną załamania wprowadzania Lean Management. Eliminacja Mura przez wyrównywanie harmonogramu produkcji. 19

Nie wytwarzać zgodnie z napływem zamówień, lecz w przyjętym okresie równomiernie rozłożyć produkcję (każdego dnia wytwarzać te same ilości i asortymenty) 20

Warunek: minimalizacja strat przestawiania produkcji Nowa dyscyplina sportu: przestawianie maszyn w biegu 21

Zasada 3. Wykorzystywać systemy ciągnięcia 22

Standaryzacja Ulepszenie 23

1. Seiri Sortowanie − przeglądać i pozbywać się rzeczy niepotrzebnych 2. Seiton Systematyczność − wszystko ma swoje miejsce i wszystko jest na swoim miejscu 3. Seiso Sprzątanie − praktyczna forma inspekcji 4. Seiksetsu Ustalanie reguł (służy 1, 2 i 3) 5. Shitsuka Samodyscyplina − ład na stanowisku pracy 24

Problemy Toyoty – „dywanik” Złamanie zasady nr 8 25

Zasada 8. Stosować wyłącznie niezawodną, gruntownie sprawdzoną technologię służącą pracownikom i procesom Wykorzystywać technologię w celu wsparcia ludzi, a nie ich zastąpienia. Często najlepiej zacząć od opracowania procesu ręcznego, aby następnie uzupełniać go o wspierającą go technologię. Nowa technologia często jest zawodna i trudna do standaryzacji, toteż zagraża przepływowi. Sprawdzony i skuteczny proces ma zazwyczaj pierwszeństwo przed technologią nową i nie przetestowaną. Przed zastosowaniem nowej technologii w procesach gospodarczych, systemach wytwarzania czy produktach gruntownie ją przetestować. Odrzucać lub modyfikować technologie nie dostosowane do kultury organizacji lub mogące zakłócić stabilność, niezawodność i przewidywalność systemu. Zarazem jednak zachęcać ludzi do uwzględniania nowych technologii przy poszukiwaniu nowych metod pracy. Jeśli starannie przeanalizowana technologia sprawdzi się w próbach i może poprawić przepływ procesów, szybko ją wdrożyć. 26

Reengineering Błąd w schemacie poznawczym Reinżynieria procesów 27

TBM - koncentracja na eliminacji strat - czas 28

Nowe koncepcje są wartościowe, gdy: proponują schematy poznawcze bardziej zgodne z rzeczywistością, zapewniają lepszy dobór tematów i informacji, są niezależne od mód i fanaberii 29

HONDA znaleźć solidnych partnerów i rozwijać się wraz z nimi dla wzajemnych długoterminowych korzyści ale partnerstwo z dostawcami przy równoczesnym utrzymaniu kompetencji wewnętrznych (zasada niezależności). 30

Działanie w ramach keiretsu Powolna budowa szczupłych przedsiębiorstw w skali światowej – a następnie budowa globalnej sieci dostawców najwyższej klasy. 31

jishuken Współpracę rozpoczynają małe zamówienia, które następnie systematycznie rosną. 32

Zasada 12. Angażować się osobiście, aby gruntownie zrozumieć sytuację (genchi genbutsu) Rozwiązywać problemy i poprawiać procesy u źródeł; osobiście obserwować i weryfikować dane, zamiast ”teoretyzować” na podstawie tego, co mówią inni lub co pokazuje ekran komputera. Nawet menedżerowie z najwyższych poziomów zarządzania i członkowie ścisłego gremium kierowniczego powinni sami obserwować procesy w miejscu ich przebiegu, aby zrozumieć sytuację lepiej niż tylko powierzchownie. 33

Organizacja ucząca się 5 Dlaczego? 34

35

Zasada 14. Zostać organizacją uczącą się dzięki niestrudzonej refleksji (hansei) i ciągłej poprawie (kaizen) Po zbudowaniu stabilnego procesu posługiwać się narzędziami ciągłej poprawy w celu wykrywania źródeł braku wydajności i stosowania skutecznych środków zaradczych Projektować procesy prawie nie wymagające zapasów. Wszyscy będą wówczas dostrzegali straty czasu i zasobów. Po wyeksponowaniu straty zaangażować pracowników w proces ciągłej poprawy (kaizen) zmierzający do jej wyeliminowania Chronić zasób wiedzy organizacji, dbając o stabilność zatrudnienia, powolną promocję oraz bardzo starannie przemyślane systemy sukcesji na stanowiskach kierowniczych Posługiwać się refleksją (hansei), aby przy okazji osiągnięcia kolejnych kamieni milowych czy ukończenia projektu otwarcie określić wszystkie jego wady. Opracowywać środki zaradcze, aby uniknąć powtarzania tych samych błędów Uczyć się poprzez standaryzację najlepszych praktyk, zamiast na nowo wynajdywać koło przy okazji realizacji każdego nowego projektu czy zatrudnienia nowego menedżera 36

Synteza uwidacznianie problemów poszukiwanie sprzeczności dążenie do sedna 37

Podsumowanie 1. TPS jest rozwiniętą kompletną koncepcją integrującą większość współczesnych koncepcji zarządzania; 2. Wartość TPS wynika nie tylko z kompletności, ale i z konstrukcji oraz eksponowania zależności i sprzeczności między różnymi decyzjami; 3. Koncepcje zarządzania powinny być prezentowane i analizowane w kontekście teorii psychologii poznawczej, a w szczególności teorii schematów poznawczych; 38

Podsumowanie 4. TPS wymusza odrzucenie fałszywych i zbyt uproszczonych schematów poznawczych w obszarze zarządzania; 5. TPS podchodzi we właściwy sposób do wymagań oszczędności poznawczej. 39

Można więc powiedzieć, iż najważniejszą zaletą odniesienia koncepcji do teorii schematów poznawczych byłoby uświadomienie menedżerom charakteru koncepcji zarządzania – ich słabości wynikających z oszczędności poznawczej i uproszczeń oraz fałszu w schematach poznawczych. Warto dodać, że zestawienie zalet TPS z pojęciem schematu poznawczego wskazuje na dużą potencjalną przydatność tego pojęcia nie tylko w zarządzaniu ale i w naukach o zarządzaniu. 40