Tnyalap vltoztatsi dntsek a HRben Dr Gykr Irn

Tényalapú változtatási döntések a HR-ben Dr. Gyökér Irén

2 Vázlat 1. 2. A tény/bizonyíték alapú HR beruházási döntések jelentősége A tényalapú változtatások öt alapelve Logikára épülő analitika Szegmentáció Kockázatkezelés Integráció és szinergia Optimalizálás 3. Tényezők alakulása a mai és az átalakító HRben

3 A humán tőke változtatási döntései/ tehetségmenedzsment Kompetenciák n yé g E Hiteles aktivista HR innovátor és integrátor Technológi ai fejlődés szószólója Változtatások úttörője t ze e i pozíció form a ny i r g é áló Kö Strat et ja z e v Képességek er z S fejlesztője

4 Evidence-based people management időszerűsége A cégek többsége hiszi, hogy a humán tőke a versenyképesség forrása Van technológia, eszköz amely a humán tényezők értékteremtő hatásmechanizmusait ki tudja mutatni Az első lépés a KPI-re gyakorolt hatás kimutatása, a következő az előrejelzés, és a stratégiai döntések megalapozása lesz.

5 Tényeken, bizonyítékokon alapuló döntések a HR-ben Emberekkel kapcsolatos döntések sajátosságai Benchmark az egészségügy: a gyógyításban is terjed az esetalapú döntés Jobb eredményre vezetnek a HR-ben is, mint az intuitívek Erős és jól képzett HR szervezetekben már működő megközelítés

6 Tényalapú HR előnyei Növeli a HR elfogadottságát Növeli a projektek megalapozottságát Helyes beruházási döntésekhez vezet a HR tevékenységben DE! Nem jelenti az adatalapú döntések automatikus alkalmazását, az adatok nem egyszerű, összehasonlítandó értékmérők!

7 Mi a tényalapú változtatási döntések lényege? A szervezetek olyan átalakítása, amely szolid tényekre alapozott, körültekintő analitikával és mérlegeléssel párosított profi változásmenedzs-ment, amellyel a stratégiai célok elérését szolgálja, mint a megérzésekre alapozott döntések, a mért mutatókra adott automatikus reakciók, a versenytárs gyakorlatának szolgai másolása helyett.

8 Példa: Teljesítményértékelés a kórházi menedzserek körében Egy amerikai kórház menedzsereinek teljesítményértékelésének alapja: vevőelégedettség, fluktuáció, elkötelezettség. Milyen összefüggés van a mutatószámok és szervezeti teljesítmény között? Két részlegvezető az alábbi értékelést kapta: 1. sz. részlegvezető: magas vevőelégedettségi mutató, alacsony fluktuáció, kiemelkedően magas alkalmazotti elkötelezettségi mutató. 2. sz. részlegvezető: nagyon alacsony vevőelégedettségi mutató, magas fluktuáció, valamivel átlag feletti alkalmazotti elkötelezettségi mutató. Melyik vezetőt értékeljük jobbnak, melyiket jutalmazzuk? Kinek van szüksége tréningre, fejlesztésre, és milyen területen? Egy nagyon éles versenyhelyzetben melyiket bocsátanánk el, kit tartanánk meg?

9 A tényalapú változtatási döntések öt alapelve 1. 2. 3. 4. 5. Logikára épülő analitika Szegmentáció Kockázatkezelés Integráció és szinergia Optimalizálás

Logikára épülő analitika Áttekinthető mérőszámrendszerek kellenek – de ezek nem feltétlenül alkalmasak egységesen, mindenki értékelésére A lényeges különbségek felismerése – specialitások nyomon követése a feladat, majd ennek megfelelő, tényalapú, eltérő értékelést kell bevezetni. Mi a jó teljesítmény a két esetben? Mi a kiválasztás, fejlesztés, jutalmazás fókusza a két területen?

11 Szegmentáció problémája A logikus elemzés rávilágíthat: az egyik csoport különbözik a másiktól! A szegmentáció során létrehozott csoportokat különbözőképpen kell kezelni, más a jó és más a mérce (igazságosság és méltányosság)! Döntő fontosságú: mérlegelni a szegmentáció vs. felesleges konfliktus hatását – kommunikácoó! Pareto-elv, 80 % egységes, 20 lehet más Mi a szervezeti szerepek, beruházási elvek, életciklus közötti különbség?

12 Kockázatkezelés Nem csak a kockázat csökkentése a cél (pl. magas fluktuáció miatti), hanem annak megítélése, hogy vállalni kell-e azt, vagy sem! Ami kockázat az egységnek, lehet jó a szervezetnek! Azonosítsuk a kockázatokat és súlyukat!

13 Integráció és szinergia Az egyes szegmensek szükségleteinek és kockázatainak megállapítása után fontos lépés az együttműködés megoldása, az integráció és a szinergia érvényesítése Különböző szinteken működhet: Egyes HR gyakorlatok integrációja (pl. kiválasztási, ösztönzési elvek) Különböző egységek HR folyamatainak együttműködése Milyen területen kell szinergia az egységek tekintetében, ez milyen következménnyel jár a kiválasztásban, ösztönzésben és a tréningben?

14 Optimalizálás A beruházási összegek differenciálása az értékteremtés szerinti helyekre A standardizálás és a testre szabás egyensúlyi követelményének betartása, konfliktuskezelés. Vállaljuk fel a sokszor kevésbé kedvelt, de magasabb hatású programokat – az ellenállással szemben is! Mibe ruházzunk be és miért a két osztály esetén?

15 Tényalapú változtatások ígérete Jó megérzések Tényalapú elemzések Jobb döntések Tények gyűjtése, események helyes értékelése révén új megközelítés szükségességének megfogalmazása Üzletben elfogadott szigorú módszerek alkalmazása a meggyőződések alátámasztására Képességfejlesztő hatása van, javítja az intuitív ítélkezést HR üzleti partnerré lehet általa (ellenőrizhető, evidenciákkal alátámasztott javaslatok) Jobb szervezeti stratégiák és eredmények érhetők el az újfajta HR gondolkodásmóddal

16 Eltérések – Tényalapú változás HR ma Átalakító HR - jövő A HR értéknövelő hatása ritkán érhető tetten Az értéknövelő HR hatás rendszeresen biztosított A HR adatait és elemzéseit nem szükségszerűen követik akciók A HR adatok és elemzések stratégiai fontosságú akciókat motiválnak A változtatási törekvések során a HR összetevők meghatározásakor nagy mértékben támaszkodunk a szakemberek megítéléseire A HR értékelése a funkcionális terület folyamatai és eredménye alapján történik A stratégiai változások irányítása során a HR összetevők tényalapú vizsgálatokra épülnek A HR értékelése a szervezet stratégiai sikerében nyújtott szerepe alapján történik

17 Eltérések – Logikára épülő analitika HR ma Átalakító HR - jövő Információs túlterheltség Optimális információ halmaz Az adatok IT rendszer feltételei szerint rendezettek Az adatok a HR döntések követelményei szerint rendezettek Sok szám, de kevés értelmezés Az adatok és az analitikák megoldandó problémákra fókuszáltak Az elemzések nem szolgálják a stratégiai összetevők kialakítását A stratégiai elemek kialakítása által igényelt analitika készül A HR részterületein alkalmazott logikai modellek ad hoc jellegűek A HR tevékenységek logikai modelljét széleskörűen értik és elfogadják

18 Eltérések – Szegmentáció HR- ma Átalakító HR - jövő A szervezet ellenáll a különböző szegmensek eltérő kezelési igényének A szervezet elfogadottan különböző eljárásokat alkalmaz az egymástól természetesen eltérő szegmensekben A foglalkoztatási döntések esetenként standardizáltak máskor egyediek Az egyes alkalmazotti csoportok stratégiai érték különbsége nem nagyon ismert „A több mindig jobb” feltételezést igaznak tekintjük minden területen A standardok vagy egyedi foglalkoztatási döntések alkalmazása elfogadott logikai keretrendszeren alapul Az alkalmazotti csoportok stratégiai értékét rendszeresen elemzik és riportálják A megnövekedett teljesítmény hozadéka a döntő érv, bármely beruházás esetében

19 Eltérések – Kockázatkezelés Kockázat kezelés HR - ma Átalakító HR - jövő A HR kockázatra ritkán figyelnek A HR kockázatot rendszeresen figyelik és elemzik Általános feladat a kockázat csökkentés Kockázat optimalizálás A HR kockázatok gyengén definiáltak A HR kockázat egyes elemei pontosan körülírtak Kockázati elemzés ad hoc módon történik A HR kockázatelemzése elfogadott logikai szabályok szerint történik

20 Eltérések – Integráció és szinergia HR - ma Átalakító HR - jövő Az egyes HR tevékenységek elkülönülten működnek Az egyes HR programok bevezetése és értékelése az egyes egységekben függetlenül történik A különböző szervezeti egységekben egyedileg állapítják meg a HR prioritásokat A HR prioritások a szervezet egészének figyelembevételével alakulnak A HR rendszerek az egységek sajátos teljesítmény céljaira fókuszálnak A HR rendszer olyan trade-of-ra optimalizál, amely az egész szervezet teljesítményét befolyásolja A HR folyamatok összekapcsolt rendszerként működnek A HR programok bevezetése és értékelése a legnagyobb összeredmény (szinergia) érdekében zajlik

21 Eltérések – Optimalizálás HR - ma Átalakító HR - jövő Az egységes bánásmódot tartják méltányosnak, pl. a beruházási összegek egyenletes felosztását A stratégiailag differenciált kezelést fogadják el méltányosnak A HR beruházások megalapozottságának igazolására fókuszálnak A HR beruházások stratégiai hatásának igazolására fókuszálnak A HR programokat ritkán függesztik fel, még akkor sem, ha közben új programokat indítottak A HR beruházások mértékét bizonyos területeken csökkentik, ha más területeken hatékonyabb beruházásra van lehetőség

22 A 2014 -es felmérés eredményei a tényalapú HR-ről Még gyerekcipőben jár (2 -3 éves múlt) Akadálya a HR negatív megítélése (55% szkeptikus a hozzáadott érték tekintetében) Veszélyezteti a kialakult status quo-t, új képességek kellenek (mat. stat, modellezés) Az akadályok és ellenállás ellenére növekvő jelentőségű, áttörést az fog hozni, ha a HR analitika nyereség növekedést hoz.

23 Kérdés: Egyetért az állítással? (N=375) Igen Nem NA % A HR-nek jelentős szerepe van stratégiai célok elérésében 85 1 14 A HR stratégiát jelentősen befolyásolják az üzlettel és emberekkel kapcsolatos elemzések 72 22 6 Az EEM-ben holisztikus közelítést alkalmazunk, sok területen értékeljük az emberek hozzájárulását 71 24 4 Analitikát használunk HR stratégiának a szervezeti célokhoz kapcsolásában 62 29 9 A HR strat. több, komplex adatforrás alapján készül 73 20 7 HR-eseink jól demonstrálják az EEM - üzleti eredmény kapcsolatát 67 28 5 Alkalmaztuk az analitikát és Big. Data-t a HR-ben 65 26 9 Tervezzük ezek használatának növelését, bevezetését 70 20 9 Szkeptikusak vagyunk az analitika és a Big. Data várható hozzáadott (HR) értékével kapcsolatban 55!! 35 10

24 Akadályok A HR-rel szembeni szkepticizmus („nem változik a változó körülmények mellett”) Készségek hiánya (nem gyűjtik, elemzik az adatokat, az intuícióra támaszkodnak) Kulturális ellenállás (az új menedzsment stílust nem mindenki képes követni, romokban a „mindenható főnök” imázs) Túlzott elvárások a tudományos közelítéssel szemben, mert nem nyújt automatikus megoldást (mit kell tenni – mindig menedzseri döntés lesz)

Köszönöm a figyelmet!