Tevkenysgmenedzsment 1 Bevezet elads Az rtkteremts folyamata s

Tevékenységmenedzsment 1. Bevezető előadás Az értékteremtés folyamata és az értéklánc menedzsment stratégiai kérdései

Előadó és kötelező irodalom Előadó: Marosán György. Főiskolai tanár - E II 22 Elérhetőség: gyorgy. marosan@gmail. com n n Kötelező irodalom: Marosán György honlapja (www. marosan. com), Oktatási segédanyagok – Tevékenységmenedzsment és Szolgáltatás menedzsment Demeter Krisztina (szerk. ) Termelés, szolgáltatás, logisztika: Az értékteremtés folyamatai. Complex Kiadó, Budapest, 2014. Ajánlott irodalom: Kovács Zoltán: A termelő és szolgáltató rendszerek fejlesztésének főbb irányai. 2017. Akadémia Kiadó Marosán György: A 21. század stratégiai menedzsmentje. 2006. Műszaki Kiadó. . Marosán György: A siker receptje. 2003. Kossuth Könyvkiadó blog. marosan. com cikkei, amelyek a témával kapcsolatosak.

Mi is a tevékenységmenedzsment? n n n Az emberek igényeit egyre növekvő méretű és komplexitású szerveződések biztosítják, Egyre több szervezet nyújt, egyre szűkebb tevékenységet a globálissá vált elosztási láncban. Vagyis, a „termék” a teljes értéklánc egyre keskenyebb részét fogja át, A növekvő méretek és komplexitás szükségessé teszik az összehangolást, mert a nagy szervezetekben nehezen megoldható problémává válik a koordináció és a konfliktus, Az összehangolásnak sokféle módja van – lásd Mintzberg: összehangolási mechanizmusok – de ezeket a szervezet igényeihez, méretéhez, technológiájához és kultúrájához kell illeszteni, A tantárgy fő célja: áttekintést adni a szervezeti/vállalkozási sokféleségről, bemutatni, milyen összekapcsolódó tevékenységek működnek együtt egy fogyasztói igény kielégítésében.

A tevékenység-menedzsment tantárgy tematikája 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Az értékteremtés folyamata, a folyamat evolúciója A menedzsment módszerek és elméletek evolúciója a 20. században termék-világ evolúciója: a terméktől a szolgáltatásig, a szabványostól az egyedi igényre formálásig, A globalizáció kihívásai, az üzleti ökoszisztéma születése, A tevékenység változtatása, az üzleti folyamatok fejlesztése és újratervezése , A legfontosabb termelési-folyamattípusok, A megvalósítás tervezése, a stratégiai, az operatív terv, és egység szintű tervezés, A termelés-irányítás és a termelés ellenőrzésének evolúciója, A kapacitások és a ellátás szervezése és tervezése, A termelési folyamat kiemelt teljesítmény-dimenziói és fejlesztése, A termelési folyamat kiegyensúlyozása és fejlesztése (benchmarking és változás-menedzsment) A 21. század kihívásai: robotok, mesterséges intelligencia, globalizáció, válság-menedzsment és a megszakítás nélküli működés feltételeinek a biztosítása.

Teljesítmény-értékelés n n n A hallgatók a félév végén - írásbeli házi-dolgozat alapján - megajánlott jegyet kaphatnak. A téma: egy konkrét vállalat vagy szervezet szolgáltatási folyamatának és termékének leírása. A beadási határidő: 2018. május 1. A terjedelem nagyjából 5 oldal, de ezt pontosítjuk. A félév során legalább egy ZH-k kell írni. A félévet vizsga zárja. A vizsgára bocsátás feltétele a ZH-n megfelelő eredmény elérése. A lehetséges ZH kérdéseket március közepén megadom. Az elemzés szerkezetét és formáját a második előadáson ismertetjük. A beadandó elemzés szerkezete és belső tartalma a www. marosan. com, vagy, www. marosan. hu. honlapon lesznek megtalálhatók. Akinek az előadásokon való részvétele megfelelő, és a ZH-t elfogadhatóan megírta, az az írásos házi dolgozata alapján megajánlott jegyet kaphat. A házi dolgozat részleteit februárban rögzítjük.

A házi dolgozat témája n n n A hallgatóknak egy maguk választotta vállalkozás (szervezet) „termékét” és a „termék” létrehozási folyamatát kell bemutatni: kiknek a számára, milyen típusú szolgáltatás nyúlt, mi a „termék”, mi a folyamat, A termék leírásával együtt és ahhoz kapcsolódva részletesen és konkrétan be kell mutatni a termék-előállítás folyamatát: milyen összekapcsolódó tevékenységek eredményeként elégítenek ki egy fogyasztói igényt, és mik a szükségszerű, de kiegészítő és támogató tevékenységek. Elemezhető a szolgáltatás nyújtásának körülményei, folyamata és költségei, Az elemzés legyen konkrét és részletes. Érdekes lehet egy „termék” bemutatása vagy a szolgáltatás nyújtásának elemzése, illetve a szolgáltatás-csomag kifejlesztése, szabványosítása és a fogyasztó igényeire formálása. A dolgozat 6 oldalas kell legyen, a határidő: 2018. május 1. A dolgozatot kinyomtatva, a E II 22 -es teremben kell leadni.

A módszer n n n Általában egyedül kell az elemzést elvégezni. Most - némileg szokatlan módon – felkínálok egy újabb lehetőséget: két hallgatóból álló csoportot kell létrehozni, és ez a két ember, közösen, meglátogat egy konkrét vállalatot, szervezete és készítenek egy elemzést, Bemutatnak egy átlagos „terméket”, a „termék” létrehozási folyamatát, milyen lépéseken keresztül, születik meg a termék/szolgáltatás csomag, Azért kell ketten végrehajtani az elemzést, mert viszonylag sok munkát kell végezni, ugyanis az elemzést be kell adni, sőt az utolsó gyakorlatok egyikén – előzetesen egyeztetett időpontban – egy közös prezentációt kell végezni. A házi-dolgozat, ennek a prezentációnak a PPT anyaga, ezt kell benyújtani. Fontos feltétel a közös munka Segítségként megkapják a gondolatvezetőt, de amitől ellehet térni

A javasolt vállalkozás-típusok: már működő kis-, közepes vállalkozás, amely önállóságot biztosító jogi (döntően kft, de lehet rt, zrt, bt, egyesület stb. ) formában működik, jól meghatározható tulajdonossal rendelkezik, viszonylag kevés-számú terméket kínál, körülhatárolható vevőkör számára, és jól meghatározható versenytársakkal rendelkezik. n n n n n n Gyógyszertár Fodrászat Cukrászda Pékség Könyves bolt Szemüveg-bolt Számítógép bolt Üzemanyag-töltő állomás Kerékpár-kölcsönző, javító, bolt Kölcsönző bolt Építő vállalkozás Sport bolt Utazási iroda Divat-árú szaküzlet Kiegészítőket árusító bolt Iskola, képzési vállalkozás (nyelv, tánc, stb. ) Sport-egyesület Művészeti egyesület Iskola Ingatlan ügynökség Kertépítő vállalkozás Játszóház n n n n n n Helyi TV stúdió Bútorbolt Autó márka-kereskedés Autó-szerviz Tanácsadó cég Nagykereskedelmi vállalkozás Szálloda, Étterem Jótékonysági alapítvány Művészeti, vagy kulturális alapítvány Lapkiadó Játékbolt Színház, mozi Borpince Virágkertészet Szállítmányozási vállalkozás Hús-üzem Fogorvosi rendelő Orvosi rendelő Aerobik stúdió Kozmetikai szalon Virágbolt

Az üzleti (és a non-profit) tevékenységek lényege: érték-teremtés n n Bármely szervezet azért létezik, hogy értéket hozzon létre, illetve szolgáltasson „kedvezményezettjei” számára, A „kedvezményezettek” köre nagyon szerteágazó lehet: a dolgozók, a fogyasztók, a befektetők, a szponzorok, a széles társadalom, A 21. században a korábbi egyszerű képlet elbonyolódott: egyrészt, az érték összetetté vált, meghatározó eleme lett a szubjektív érzés (márka, reputáció), Másrészt, a kedvezményezettek viselkedése megváltozott (a fogyasztó hajlandó dolgozni, idegen hajlandó ingyen dolgozni, a dolgozó hajlandó felelősséget vállalni).

Vállalat, mint rendszer… A vállalat egy meghatározott cél érdekében létrehozott erőforráshalmaz, jellemezve az erőforrások egymás közötti és az erőforrások és a termékek, ill. szolgáltatások közötti kapcsolatokkal. Erőforrások jellege; n anyagi (alapanyag, segédanyag, fütőanyag, energia, félkésztermék), n technikai (gépek, berendezések hasznos időalapjai, szerelési terület, raktározás), n emberi (szakmunkás összetétel és kapacitás, fejlesztő és irányító szakemberek), n pénzügyi és financiális jellegű (hitelek, saját tőke, forgóeszközök), n kereskedelmi (szerviz, garancia, eladói hálózat), n katalitikus (nem számszerűsíthető erőforrások – PR, goodwill, minőség). Fontos a számszerűsítés; illetve az üzletben a „pénzesíthetőség”, Tükröznie kell az időszaki rendelkezésre-állás mennyiségét [gó/év], Másrészt mutassa a fajlagos felhasználás mértékét [gó/db].

A folyamat meghatározása n n n A folyamatot olyan összetett tevékenységrendszerként értelmezzük, amely erőforrások felhasználásával a folyamat megrendelője számára értéket képviselő outputot állít elő. A vevői érték szempontú megközelítését lényege: a vállalati folyamatoknál nemcsak a vállalat külső vevőjének létrehozott értékről beszélünk, de a vállalaton belüli megrendelőknek értéket teremtő tevékenységek is folyamatként értelmezhetők. A támogató jellegű tevékenységeket nem termelnek közvetlenül értéket a fogyasztó szemszögéből, de nélkülözhetetlenek üzleti értékteremtéshez, A folyamatok végrehajtása és megvalósítása során sok, a vállalati különböző részein és a szervezeti hierarchia különböző szintjein dolgozó embernek, és sokféle, a vállalatok kívüli szervezettel kapcsolatot tartva és együttműködve kell dolgoznia, Vagyis az értéktermelés folyamatát sokféle szervezeten belül és azokon kívül folyamatok és hatások befolyásolják.

A szervezetek célra-tartása: irányítás alkalmazása A társulások (társadalmak, szervezetek) evolúciója során részben a méretek növekedésével három részben eltérő típusú „irányítási” módszer jön létre: n Vezetés = egyén gyakorolja és egyénre irányul (management or leadership). Ez a folyamatosan mozgó törzs – vagy kis csoport, kommandó - szintje. n Menedzsment/irányítás (igazgatás) = egyén gyakorolja és szervezetre irányul, (directing or controling). Ez a letelepedett falú, a nagyobb szervezet szintje, a választott, kinevezett vagy örökölt vezető gyakorolja, döntési szabályok, és viselkedési szabványok, előírások meghatározása útján, n Kormányzás = testület gyakorolja és szervezetre irányul (governance) A nagyobb térséget, városokat is átfogó állam, sok-száz tulajdonost egyesítő vállalat szintje. A döntéseket csoport hozza, intézményes hatalommegosztás jellemzi. (Döntően a 20. században válik meghatározóvá)

Mintzberg összehangolási módszerek n n n A munkahelyi vezető parancsok, utasítások, és tervek meghatározásával éri el, hogy az emberek összehangoltan és tervszerűen végezzék munkájukat. Ez a szervezeteken belüli összehangolás alapértelmezett megoldása, kevésbé a belső kommunikáció, inkább az előírt parancsok végrehajtása, k helyzetéhez illeszkedve hajtják végre a feladatokat. Kevésbé a megadott parancsok, inkább a közös előrehaladás üteme befolyásolja őket, A munkafolyamat szabványosítása: az összehangolódást segíti ha a végrehajtandó munka előre programozva van, pontosan lehet tudni az egymást követő fázisokat, kinek, milyen anyagok felhasználásával, milyen technológiai lépéseken keresztül, mit kell csinálnia, A munka elvégzéséhez szükséges ismeretek szabványosítása: a munkafolyamat szabványosítása feltételezi a munkát végrehajtó személy tudásának és tapasztalatinak szabványosítását, ezt segíti elő a munkaköri leírás és az ennek alapján történő kiválasztás és betanítás, A munkafolyamat eredményének a szabványosítása: amikor a technológiai folyamat végeredményét szabványosítjuk ez segíti az összehangolást. Standardization of output exists when the results of the work are specified. Because the “raw material” that is processed by the operative core (teachers) consists of people (students), not things, standardization of output is more difficult to measure in schools than in other nonservice organizations. Kölcsönös egymáshoz illeszkedés: ez történik, amikor a csoportban a munkavégzés során a tagok közvetlen, folyamatos és kölcsönös kommúnkáció útján hangolják össze akcióikat.

Az üzleti (és a non-profit) tevékenységek lényege: érték-teremtés Bármely szervezet azért létezik, hogy értéket hozzon létre és nyújtson „kedvezményezettjei” számára, Teszi ezt úgy, hogy bizonyos „bemeneteket” – meglevő erőforrásival - „kimenetekké” alakít, A 21. században a korábbi egyszerű képlet elbonyolódott: n a „kedvezményezettek” köre nagyon szerteágazó lehet: a dolgozók, a fogyasztók, a befektetők, a szponzorok, a széles társadalom, n az érték összetetté vált, meghatározó eleme lett a szubjektív érzés (márka, reputáció), a kedvezményezettek viselkedése megváltozott (a fogyasztó hajlandó dolgozni, a dolgozó hajlandó felelősséget vállalni), n A potenciális együttműködők köre kiszélesült A következmény: a menedzsment meghatározó tevékenysége n elemezni, azonosítani, fejleszteni azokat a tevékenységeket amelyek valóban értéket hoznak létre, n eldönteni, hogy az iparági értékláncon hol helyezzük el a céget

Az üzleti stratégia meta-szintű kérdései n n Kiket is szolgálunk, és ők voltaképen mit is akarnak? Mi az, amit értéknek tekintenek, és azt mely tevékenységünk hozza létre? Milyen erőforrásaink vannak, amelyek ehhez hozzájárulnak, és milyen mértékben? Melyek azok az erőforrás elemek, amelyek sokkal járulnak hozzá, és melyek azok, amelyek csak kevéssel.

Az iparági és a vállalati értéklánc n n Az iparági értéklánc: az a több iparágon keresztülhúzódó tevékenységi lánc, amelynek minden eleme hozzájárul egy adott végtermék létrejöttéhez, és értéke beépül a végtermék árába, A vállalati értéklánc: a szervezeten belül, egymást követő tevékenységek sora, amelyek minden eleme – a fogyasztó szemszögéből - hozzáadott értéket hoz létre és így hozzájárul valamivel a végtermék értékéhez.

Az iparági értéklánc és az üzletágak által megszerezhető profit az autó-iparban 25 % Operating margin 20 Service & repair Leasing 15 Warranty Auto manufacturing New car dealers 10 5 Auto loans Used car dealers Auto insurance Aftermarket parts Auto rental 0 0 Gasoline Share of industry revenue 100%

A vállalat hagyományos értéklánc-elemei Logisztika Külső logisztika Fejlesztés Beszerzés Belső logisztika Raktározás Kutatás és Folyamatos fejlesztés korszerűsítés Berendezésépítés Üzembe-állítás Gyártás. Technológiai előkészítés lépések Összeszerelés Bemérés Kereskedelem Eladás ösztönzés Elosztás Szolgáltatások Marketing

Az értéklánc elemzés lényege n n Azonosítja, milyen összekapcsolódó elemek vesznek részt a termék/szolgáltatás előállításában Elemzi ezek mennyi hozzáadott értéket állítanak elő, Felméri, hogy eközben mennyi vállalati erőforrás kötnek le, Összeveti az iparág tendenciáival

A Porter féle értéklánc elemzés 1. 2. 3. A vállalati tevékenységeket elsődleges (értéket létrehozó) és támogató (értéket közvetlenül nem termelő) tevékenységre bontja Elsődleges tevékenységek: ellátás, belső logisztika, átalakító tevékenységek, külső logisztika, marketing és eladás ösztönzés, szolgáltatások, Támogató tevékenységek: kisegítő/kiszolgáló tevékenységek, fejlesztés és korszerűsítés, vezetési és szervezési tevékenységek, stratégiai irányító tevékenységek

Kisegítő/kiszolgáló tevékenységek Fejlesztés és korszerűsítés Vezetés, szervezés, ellenőrzés Stratégai irányítás Marketing ot t Belső logisztika ad Külső Átalakító logisztika tevékenységek é rt ék Szolgáltatások H oz zá Elsődleges tevékenységek Támogató tevékenységek A Porter-féle értéklánc modell Az elsődleges tevékenységek: értéket termelnek a fogyasztó számára. A támogató tevékenységek: nem termelnek értéket, de lehetővé teszik azt.

Az értéklánc azonosításának alap-problémái: n n n n Mely tevékenységek termelnek értéket és mennyit, Alapvetően fontossá válik az iparág és a vállalat értékláncának világos ismerete, Mi tegnap támogató volt, az egy új helyzetben egy új szervezetnél értékalkotóvá válik (outsourcing és insourcing), Fontos megértened, ki is a te fogyasztód/vásárlód, mert ez változhat, ha elmozdulsz az értékláncon, illetve ha koncentrálsz valamire, Az egy vállalatok/szervezeten belüli partnered fogyasztóvá/vársárlóvá válhat, Alapvetően fontossá válik megérteni: milyen értéket igényel a kedvezményezett? Az igazi stratégiai kérdés az lesz, hol helyezi el magát a szervezet a globálissá vált iparági értékláncban. A fő értéktermelő tevékenység pedig a szolgáltatás lesz, és az „előtér” felértékelődik a „háttérhez” képest.

Az értéklánc elemzést módosító tényezők a 21. században 1. 2. 3. 4. 5. A gazdaság termék helyett szolgáltatás-csomagot állít elő, és a szolgáltatás-gazdaság beköszönte alapvetően átrendezi a hozzáadott érték létrehozását Globalizáció: a beszállítók, és a vásárlók potenciális köre kiterjed az egész világra, és valóságosan is hozzáférhetőkké válnak, Internet és e-business: a potenciális üzleti partnerek köre hihetetlenül kitágul, az információ (minőségről, választékról, árakról, és költségekről, a jó és a rossz hírekről) könnyen hozzáférhető, és elérhető mindenki számára, Globális környezeti problémák: már a jelenben, de még inkább a jövőben, fenyegetést jelentve számottevően módosítják az értékviszonyokat (a költségeket és az árakat), A diverzitás megnő: a globális rendszerben nem egyszerűen a homogenitás iránya tolódik le. A piacokon belül a motiváció, az igények, és a fogyasztói döntés szempontjai inkább széttartanak.

Az elmúlt évezredek növekedési trendje GDP/fő 24. 000 Nyugat Európa 20. 000 16. 000 Kelet Európa 12. 000 Ázsia 8. 000 Afrika 4. 000 2. 000 0 Időszámítás kezdete 500 1000 1500 1750 1900 2000

Megkülönböztetett Differenciáltalan Versenyhelyzet A gazdasági értéktermelés történelmi trendje Élményt nyújtani Eladni a szolgáltatást Elkészíteni a terméket Összegyűjteni a terményt Piac Prémium Árképzés

A hozzáadott érték termelésének trendje

Általános feltételek – 20. század eleje n n n n n Nemzeti, térségi gazdaság, Helyi és regionális ellátási lánc, Magas transzakciós költségek: szállítás, kommunikáció, kapcsolatteremtés és a kapcsolat fenntartása, A techológia régről ismert és lassan változó, Nemzeti és helyi társadalmi és politikai környezet, Törekvés az értéklánc minél nagyobb részér a szervezeten belül kialakítani, A szervezeti és tulajdoni határok erősek és világosak, Kevésszámú, régről ismert partner, beszállító és vevő, versenytársak, A vállalkozás menedzsmentje és az irányítás hosszú időn keresztül formálódott és tradicionális

A 20. század növekedési trendje: Dow-Jones 1900 -2007

A 20 század jóléti trendje

A Dow-Jones index összetevői D-J 1900 (12 cég) D-J 1950 (15 cég) D-J 1990 (20 cég) D-J 2010 (30 cég) America Cotton Oil AT & T, Am. Exp AT& T, Alcoa American Sugar American Tobacco Exxon. Mobil Am. Express, Bank. Am American Tobacco Citigroup, Boeing, Caterpillar Chicago Gas Chevron General Motors Chevron, Cisco. Sysy Destilling & Cattle Feeding Du. Pont Goodyear Disney, Du. Pont General Electric Exxon. Mobil Honeywell, Boeing Exxon. Mobil, Laclade Gas Ford IBM Gen. Elec, Hewlet. Pac National Lead General Electric Mc. Donalds, Coca Cola Home. Depot North American Utility General Motors Merck Intel, IBM, Coca. Cola Tennessee Coal & Iron Goodyear 3 M, JPMorg. Chas US Leather Sears. Roebuck Eastmen Kodac Johns US Rubber Union Carbide Chevron Kft. Food, Mc. Donalds Procter. Gamble Sears-Roebuck Merck, Microsoft United. Technologies Union Carbide Pfizer, Proct. Gambl Alcoa (1959) Walt. Disney 3 M, Travelers. Cos General Electric United. Tech, Version Du. Pont, United Tech Wal. Mart, Walt-Disney

Általános feltételek – 20. század második fele n n n n n Nemzetközi gazdaság, növekvő jelentőségű multinacionális vállalatokkal, Nemzeti ellátási lánc (lassan fellazulóban) A transzakciós költségek, (logisztika kommunikáció költsége) jelentősen lecsökken, de az transzakciók szervezésének időigénye jelentős marad, Az ellátási lánc a környező országokra terjed ki, de megjelennek más kontinensek beszállítói és vevői, Erősödő munkamegosztás a nemzetközi gazdaságban, a partnerek – beszállítók és vásárlók - száma és sokfélesége megnő, A munkavállalók és a fogyasztók kulturális sokfélesége jelentősen megnő, Törekvés uralni a értéklánc minél nagyobb részét, Elkezdődik a kiszervezés Integrált információs és vezetési rendszerek válnak meghatározóvá,

A 20. század meghatározó trendje n n A szabványos világ születése: „az egyetlen lehetséges legjobb” Ford T modell, szabvány termék, technológia, munkaerő, szervezet, , lakás, ház, menedzsment elv, életprogram, életmód, vágyak…(Pl: A Lewittown és Pete Seegers Boxes. . A változatok eluralkodása: a legjobb spagettik, kávék, autók stb. A változatok számának feltartóztathatatlan bővülése (folyamatosan megújuló termékek, szegmensekre fejlesztett termékek, szegmensekre igazított meggyőzés (TED. M. Gladwell Spagetti szószok) A bőség zavara a 20. század végén: Van „alapértelmezett” megoldás, de hiába nő a változatok száma, az emberek boldogsága nem nő (TED – B. Schwartz: Paradox of choice) A 21. század: portfolió vagy cafiteria társadalom Nincs alapértelmezés: párhuzamos kis közösségek és életformák létezhetnek

A 20. század trendje a globális „közlegelő” határai A Föld egésze, mint egy globális „közlegelő” írható le. A lezajló folyamatok is lényegében annak felelnek meg.

A föld ökológiai lábnyoma (1960 -2050)

Általános feltételek – a 21. század n n n n n Globalizálódott világ: befolyásolhatatlan, és kiszámíthatatlan hatások, Váratlanul előbukkanó krízisek, (Fekete hattyú és Dragon King hatások) Globális üzleti ökoszisztéma létrejötte, Globális ellátási lánc Zéró transzakciós költségek, és valós idejű kapcsolatok és következmények, Multi-kulturális környezet, Előretörnek a platform alapú technológiai vállalkozások, Szociális média alapvető szerepe a fogyasztói igények megformálásában, Az iraági értéklán viszonyalg szűt területének birtoklása, Fellazuló szervezeti határok,

21. századi világunk n n n A világ egyrészt bonyolult lett: távoli területek nehezen áttekinthetően összekapcsolódtak, Másrészt, szorosan csatolttá vált: a zavarok – mint egy gigantikus dominósoron - megállíthatatlanul tovaterjednek. Harmadrészt, a gazdasági folyamatok összefonódása – a multinacionális vállalatok globális ellátó láncának és a globális pénzügyi rendszernek a kialakulása – alapvetően szűkítette az egyes nemzetgazdaságok autonómiáját. A technológia és infrastruktúra rendszerei is egyre szorosabban kapcsolták össze a társadalmakat. Végül, az elmúlt évtizedben az internet hálózatai valósidejűvé alakítottak minden emberi kapcsolatot, Mindezek betetőzéseként a 21. században kiformálódó az „Internet of things” - az emberek, a vállalatok, és az intézmények által használt hétköznapi eszközök és a technológiai rendszerek globális hálózattá formálódása – elszakíthatatlan, ugyanakkor átláthatatlan kapcsolatot teremtett az emberiség minden tagja között. Mindez együtt olyan helyzetet teremt, amely szinte vonzza a válságokat. Vagyis, nem kell rosszindulat, még csak szűklátókörű önzés sem, hogy boruljon a világ.

Edge of the chaos n n Környezetünk többnyire kiszámítható, rend által uralt világ, ahol holnap is a tegnap köszönt ránk, és nem várunk - akár ha féljük, akár ha reménykedünk – alapvető fordulatot. A káosz ezzel szemben, az otthonos rend ellentéte. Teljes a kiszámíthatatlanság, általános a felfordulás, bármi megeshet, és ami megtörténik, az mindig rosszabb, mint amit vártunk. A rend és a káosz között azonban található egy különös átmeneti tartomány: a káosz széle - edge of chaos – amely különös, veszélyekkel, de felvillanyozó változásokkal is teli körülményekre utal. Itt már elmúlóban a régi kor, és készülőben a jövő. Vajúdik a világ, de még nem tudni mi születik. A káosz széle a teremtés pillanatát idézi.