Teorie omezen 1 Nco na vod 2 Pedstaven

Teorie omezení 1

Něco na úvod 2

Představení Teorie omezení n Teorie omezení (Theory of Constraints TOC) vznikla na konci 70. let min. století v USA, počátky úzce spojeny s programem pro plánování a řízení výroby zvaným OPT (Optimized Production Technology) 3

Představení Teorie omezení n Autor: Eliyahu M. Goldratt 4

Představení Teorie omezení n n TOC zpopularizována zejména díky románům The Goal - A Process of Ongoing Improvement (doposud více než 3 mil. výtisků), It´s Not Luck, The Race, The Critical Chain, The Haystack Syndrome, Necessary But Not Sufficient Spolu s TQM a JIT řazena mezi hlavní směry manažerského řízení posledních dvou dekád 20. století. 5

Dopady implementace TOC 6

Implementace TOC ve firmách Ford Motor – Electronics Div. Revenue: $3, 000, 000 Number of employees: 15, 000 Implementation Date: 1991 TOC Applications: DBR 7

Implementace TOC ve firmách IMPLEMENTATION RESULTS Inventory Decrease: Reduced 100 million dollars (50%) On-time performance: From 89% - To 98% Lead times: From 6. 4 days with JIT To 2. 6 days Cost efficiency: Reduced floor space by 57% Quality: Reduced quality defects by 50% 8

Implementace TOC ve firmách National Semiconductor Revenue: $2, 500, 000 Number of employees: 12, 000 Implementation Date: 2000 TOC Applications: TP Tools 9

Implementace TOC ve firmách IMPLEMENTATION RESULTS Inventory Decrease: 20% Revenue Increase: 30% Lead times: 35% decrease Months to first visible results: one month 10

Implementace TOC ve firmách Mc. Donagh Furniture Ltd Revenue: $8, 000 Number of employees: 100 Implementation Date: 2000 TOC Applications: DBR 11

Implementace TOC ve firmách IMPLEMENTATION RESULTS Revenue Increase: 28% Yr 1; 17% Yr 2 On-time performance: From 70% - To 98% Lead times decrease: 20 % Net profit increase: over 300% 12

Implementace TOC ve firmách Další firmy, které využívají TOC: n BOEING n MOTOROLA n GENERAL MORORS n LOCKHEAD MARTIN (F 22) n BAE SYSTEMS n Celosvětově asi 5000 firem využívá TOC 13

Teorie omezení n n Vychází se systémového přístupu Podnik (organizaci) chápe jako řetěz závislých procesů 14

Teorie omezení A B Který systém je složitější? 15

Teorie omezení n n Většina reálných systémů se vyznačuje tím, že v nich existuje jen několik málo a často jen jeden prvek, pomocí kterého můžeme řídit celý systém - „Every system is based on inherent simplicity”. Tento prvek je v TOC nazýván omezením systému 16

Teorie omezení n n Proč omezení? Omezení zabraňuje (omezuje) systém v dosahování jeho cíle=zdroj, jehož kapacita je nižší nebo rovna požadavkům, které jsou na něj kladeny (omezení fyzické) Cíl podnikání dle TOC - „Make money now and in the future“ Každý systém má alespoň jedno omezení, kdyby tomu tak nebylo, dosahoval by svého cíle v nekonečném objemu 17

Teorie omezení n n Využití „common sense“ Důsledné zaměření se na omezení (úzké místo) - svět průtoku - globální optimalizace 18

Teorie omezení n Tradiční pojetí - svět nákladů - snaha o lokální optimalizaci 19

Teorie omezení Svět nákladů: n n n Základní měřítko váha řetězu Zlepšení jakéhokoliv článku, zvýší výkonnost celého řetězu Celkové zlepšení = suma lokálních zlepšení Svět průtoku: n n n Základní měřítko pevnost řetězu Pouze zlepšení omezení, zvýší výkonnost celého řetězu Celkové zlepšení = zlepšení omezení 20

Teorie omezení Důsledky využití tradičního (nákladového) myšlení Každý systém může vyprodukovat jen tolik, kolik je schopno zpracovat jeho úzké místo, ale…. . . Omezení 1 60 ks/den „Musíš pracovat pořád na 100% !!“ 2 70 ks/den „Kupte ještě jeden stroj č. 1, chci pracovat, ale nemůžu…“ 3 40 ks/den „Mám vás plné zuby, beru si měsíc dovolenou“ 4 60 ks/den „Všichni se proti mně spikli, nepracují a já si nevydělám, já si budu taky pracovat, jak se mi to hodí…“ 21

Teorie omezení Příčiny: n nevhodné ukazatele hodnocení - snaha o max. efektivnost všude - „Tell me how you measure me and I will tell you how I will behave“, např. úkolová mzda 22

Teorie omezení Důsledky: n plýtvání úsilím a zdroji na nevhodných místech n nárůst zásob n prodloužení průběžné doby výroby n praktický příklad - viz. cvičení 23

Teorie omezení n n n Kritika tradičního nákladového účetnictví a ukazatelů – „Cost Accounting is enemy number one of productivity“. Dopady na chování lidí a podpora sledování lokálních optim. Nové metriky dle TOC. 24

Teorie omezení Metriky TOC Ø Ø Throughput (průtok) - míra v jaké systém generuje peníze prostřednictvím tržeb (tržby – plně variabilní náklady) Inventory (zásoby) - všechny peníze, které systém investoval do nákupu věcí, které mu umožní zhotovit průtok Ø Operating Expense (provozní náklady) - veškeré peníze, které systém vynaloží, aby zásoby přeměnil v průtok 25

Teorie omezení Požadované trendy metrik 26

Teorie omezení Five steps process: 1. Nalezněte omezení systému 2. Maximálně ho využijte 3. Podřiďte vše ostatní výše uvedenému rozhodnutí 4. Posilte omezení 5. Pokud předcházející kroky odstranily omezení, vraťte se zpět k kroku č. 1 27

Proces změny n n n představuje náročné dobrodružství, které vyžaduje často významné úsilí, nicméně její výsledek je nejistý vyžaduje spolupráci, koordinaci a nasazení většího počtu lidí odpor vůči změnám – strach z důsledků a pohodlnost něco měnit 28

Proces změny n n n Kdo nemá odpor vůči změnám? Nutnost navození pocitu „vlastnictví“ nápadu mezi všemi zainteresovanými. Jak toho ale dosáhnout? ? ? 29

Proces změny n n Možné přístupy: Sokratovská metoda – prokazování logiky prostřednictvím dialogu Buy-in approach – využití interpersonálního a komunikačního talentu iniciátora změny – důraz na schopnost přesvědčit, naladit na stejnou notu, vytáhnout z lidí to nejlepší 30

Proces změny Nalezení odpovědi na otázky: 1. Co změnit? 2. Na co to změnit? 3. Jak to změnit? 31

Thinking Process Tools n n poskytují odpovědi na tři otázky týkající se procesu změny vizualizace a verbalizace myšlenkových pochodů využití kauzální logiky (příčina - následek) Sufficiency logic - „IF - AND - THEN“, Necessity logic - „IN ORDER TO - THEN BECAUSE“ 32

Thinking Process Tools Necessity logic IN ORDER TO - THEN - BECAUSE Protože, abych přežil musím jíst Přežiji Přijímám potravu 33

Thinking Process Tools Sufficiency logic IF - AND - THEN V pokoji svítí světlo AND V pokoji je funkční žárovka Žárovka je připojena do funkční elektrické sítě Vypínač je v poloze zapnuto 34

Thinking Process Tools Stromové struktury Ø Strom současné reality (Current Reality Tree) - proč něco měnit a co měnit- identifikace klíčového problému (úzké místo) Ø Strom konfliktu (Evaporatig Cloud) - změna bez kompromisu – v co se má systém změnit Ø Strom budoucí reality (Future Reality Tree) - jak má vypadat konečný stav po změně Ø Strom předpokladů (Prerequisite Tree) - co potřebujeme, abychom mohli provést změnu 35

Jsem sám Nedomlouvám si rande Nemám děvče Jsem nesmělý Nemám čas na rande Stydím se za svou figuru Jsem obézní CRT - příklad Přebytek kaloriíí Navštěvuji fast food Mám málo času Surfuji moc na internetu Nesportuji Stres ze samoty zaháním jídlem a alkoholem Neumím hospodařit s časem 36

CRT – příklad I Nedosahujeme plánovaného HV z implementace IS 1. Překračujeme rozpočtované hodiny v rámci AFP a NS a i v dalších etapách 3. „Reálné“ hodiny jsou už od začátku podstřelené Počet prodaných hodin je velmi nízký Zákazník tlačí cenu, co nejníže 5. Zákazník chce minimalizovat náklady na implementaci IS. 6. Neochota zákazníka změnit finální cenu po uzavření smlouvy. 2. Vždy zjistíme „nové“ potřeby a požadavky zákazníka až po uzavření smlouvy Při prodeji IS prodáváme balík hodin 9. Zákazník neví, co všechno může dostat před uzavřením smlouvy Neumíme zjistit všechny relevantní požadavky bez AFP a NS Zákazník požaduje další funkčnosti IS Možnosti IS odhalí zákazník až během AFP a NS 7. AFP a NS se provádějí až po uzavření smlouvy. 37

CRT – příklad II 38

Thinking Process Tools n n n Thinking Process Tools představují komplexní a zároveň univerzální nástroj pro řízení a implementaci změny možnost využití i všech etapách rozhodovacího procesu zatažení do zainteresovaných osob do procesu změny pokud jsou jednotlivé nástroje používány v týmu 39

Thinking Process Tools n n zatím se používají jen velmi málo a výsledky smíšené často se využívají jen některé z nástrojů samostatně, nikoliv jako celek nedostatek znalostí a zkušeností jednoznačné závěry zatím nemožné důvodu krátkého používání 40

Aplikace TOC Theory of Constraints (TOC) Operation Strategy Tools Five Focusing Steps Performance measurement system Tree Diagrams: Current Reality Tree Future Reality Tree Negative Branch Reservation Prerequisite Tree Transition Tree VAT Analysis Applications Production management: Distribution Management Drum-Buffer-Rope Bath Sizing Buffer management Product Mix Algorithm Thinking Process Tools Project Management: Critical Chain Audit processes/guidelines: Categories of Legitimate Reservation Five Layers of Resistance Six Levels of Knowledge Clouds: Evaporating Cloud Single UDE Clouds Communications Current Reality Tree Throughput Accounting Net Profit ROI Cash Flow Throughput Inventory Operating Expense Throughput Dollar Days Inventory Dollar Days 41

Aplikace TOC n n n Výroba - DRUM -BUFFER - ROPE Řízení projektů - CRITICAL CHAIN Finanční řízení - THROUGHPUT ACCOUNTING Odbyt - „MAFFIA OFFER“ Distribuce - TOC DISTRIBUTION SOLUTION …. . 42

Aplikace TOC DRUM - BUFFER - ROPE n n n úzké místo - výroba vyžití Five Step Process kombinace Push a Pull systému DRUM - „rytmus“ (tempo) úzkého místa BUFFER - zásobník úzkého místa ROPE - „spouštěč“ předcházejících procesů 43

Aplikace TOC DRUM - BUFFER - ROPE Omezení - DRUM PULL 1 60 ks/den PUSH 2 70 ks/den 3 40 ks/den 4 60 ks/den ROPE BUFFER 44

PERFORMANCE Viable Vision VIABLE VISION TIME 45

Viable Vision n n n „Turn your current sales into profit in next four years“ v 70 % případů je omezením trh => „MAFFIA OFFER“ dokáže vytvořit pro 80 % firem přibližně 10 firem měsíčně začíná s realizací Viable Vision Ze 100 firem, které zvažují Viable Vision, jich již 70 začalo s implementací 90 % poplatků závisí na skutečných výsledcích 46

Viable Vision Když je trh omezením…. . 1. Najdi omezení - omezením je trh 2. Maximálně ho využijte - vynikající due date performance, krátký lead time, uspokojivá kvalita dodávek 3. Podřiďte vše ostatní výše uvedenému rozhodnutí - využití DRUM-BUFFER-ROPE, CRITICAL CHAIN, THROUGHPUT ACCOUNTING…. . 47

Viable Vision Když je trh omezením…. . 4. Posilte omezení - „MAFFIA OFFER“ 5. Pokud předcházející kroky odstranily omezení, vraťte se zpět ke kroku č. 1 ……. . . 48

„Doporučená“ literatura Goldratt, E. , M. : n The Goal n The Race n The Critical Chain n Necessary But Not Sufficient n The Haystack Syndrome n It´s Not Luck 49

„Doporučená“ literatura Basl, J. a kol. : n Teorie omezení v podnikové praxi: zvyšování výkonnosti podniku nástroji TOC Corbett, T. : n Throughput Accounting Schrangenheim, E. : n Management dilemmas: theory of constraints approach to problem identification and solutions Scheinkopf, L. : n Thinking for a change: putting the TOC thinking processes to use 50

Internetové zdroje n n n n www. goldratt. cz www. goldratt. com www. toc-goldratt. com www. focusedperformance. com www. tocca. com. au www. ciras. iastate. ecu/toc/ ……. . . 51