Teoria das Contingncias e Adhocracia Prof Dra Maria

Teoria das Contingências e Adhocracia Prof. Dra. Maria Virginia Llatas TO-11 1

ORIGENS DA TEORIA CONTINGENCIAL n n n n Anos 70: profusão de pesquisas projetavam estruturas organizacionais e ações gerenciais para situações específicas. É um desenvolvimento: da teoria de sistemas; A estrutura mais apropriada: é dependente das contingências da situação para cada organização individual. Fatores situacionais: poder e controle, características dos membros de organizações (habilidades, experiências, necessidades e motivações) A abordagem contingencial: pode ser vista por relações SE – ENTÃO Grande impacto: sobre teorias organizacionais contemporâneas Contribuição: identificação das variáveis de influenciam projeto geral das organizações (tecnologia, tamanho e natureza do ambiente) TO-11 2

TEORIA DAS CONTINGÊNCIAS CONCEITO: A teoria das Contingências estabelece que situações diferentes exigem práticas diferentes, apregoando o uso das teorias tradicionais, comportamentais e de sistemas separadamente ou combinadas, para resolver problemas das organizações A visão de contingência procura entender as relações dentro e dentre os subsistemas, bem como entre a organização e seu ambiente, e procura definir padrões de relações ou configurações de variáveis. Esta visão enfatiza a natureza multivariada das organizações e tenta entender como as organizações operam sob condições variáveis e em circunstâncias específicas (Fremont Kast & Rosenzweig) TO-11 3

TEORIA DAS CONTIGÊNCIAS DO PROJETO ORGANIZACIONAL TO-11 4

WOODWARD (Tecnologia e estrutura) n n n Anos 1950, Joan Woodward, socióloga inglesa (Hawthorne x comportamental ; Estudos de Woodward x contingencial) Considerou a tecnologia como responsável por um papel tão ou mais importante do que estrutura e os processos nas organizações. O Estudo de Woodward contemplou cerca de 100 empresas britânicas, com no mínimo de 100 empregados. As empresas foram classificadas de acordo com 3 tipos distintos de sistemas de produção: n Unitário e de pequenos lotes n Grande quantidade e produção em massa n Processo contínuo TO-11 5

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PERROW (Tecnologia e Estrutura) TO-11 7

BURNS E STALKER (Ambiente e estrutura) n Analisaram: Efeitos do ambiente externo sobre o padrão de administração e desempenho econômico daquelas empresas. Definiram dois sistemas opostos: n n Modelos mecanísticos: descrevem o funcionamento das organizações como o de uma máquina, para o alcance dos seus objetivos e metas, de maneira eficaz. Modelos orgânicos: descrevem o funcionamento das organizações, para alcance dos seus objetivos e metas, pela procura da maximização da satisfação, flexibilidade e desenvolvimento do potencial humano. TO-11 8

ESTRUTURA Mecanística x Orgânica TO-11 9

LAWRENCE E LORSCH (Ambiente e Estrutura) n n Questão básica: “O que a organização faz para lidar com as diversas condições econômicas e de mercado? ” Estruturas internas foram analisadas em termos de diferenciação e integração n Diferenciação: “descreve as diferenças na orientação cognitiva e emocional, entre os administradores (gerentes) em diversos departamentos funcionais”. Refere-se a: n n n orientação de metas dos gerentes; orientação de tempo dos gerentes e relações com aspectos do ambiente com os quais estão ligados relações interpessoais dos gerentes com outros membros; formalidade da estrutura Integração: “descreve a qualidade do estado de colaboração que existe entre os departamentos, os quais são exigidos alcançar unidade de esforço para atender às demandas do ambiente”. É o grau de coordenação e cooperação entre departamentos diferentes, com TO-11 10 tarefas interdependentes.

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CHANDLER (Estratégia e Estrutura) Tanto quanto uma empresa pertença a uma atividade em que os mercados, fontes de matérias primas, e processos de produção permaneçam relativamente constantes, poucas decisões empreendedoras teriam que ser tomadas. Em situações tais que uma fraqueza da organização não seja crítica, mas onde a tecnologia, mercados e fontes de suprimento estejam mudando rapidamente, os defeitos destas estruturas se tornam mais evidentes. TO-11 12

UNIVERSIDADE DE ASTON (Estrutura e tamanho) n n n Tamanho da organização tem implicações óbvias para desenho de sua estrutura. n Pequena organização => pouca necessidade de estrutura formal n Aumento do tamanho => problemas com atividades administrativas => departamentalização Tamanho não é simples (várias formas) Crítica a Woodward (não havia incluído empresas de serviços). Três características: n automação dos equipamentos n rigidez do fluxo de trabalho n especificidade de avaliação TO-11 13

DESENHO ORGANIZACIONAL n n n Desenho organizacional se refere ao processo de determinar a forma organizacional apropriada, servindo como base da departamentalização e da coordenação Componentes principais da estrutura das organizações: n Alocação de responsabilidades e tarefas n Relacionamento de subordinação n Agrupamento dos indivíduos em departamentos n Mecanismos de coordenação e de integração Aspectos principais: n fator crítico para o sucesso de longo prazo n processo contínuo, que se altera pelas mudanças do ambiente; n não existem projetos universalmente aplicáveis TO-11 14

Tipos de Organizações: ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL TO-11 15

Tipos de Organizações: ORGANIZAÇÃO DIVISIONAL TO-11 16

Tipos de Organizações: ORGANIZAÇÃO MATRICIAL TO-11 17

PROCESSO DE DESENHO ORGANIZACIONAL TO-11 18

ESTÁGIOS DE CRESCIMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL TO-11 19

LIMITAÇÕES E CRÍTICAS À TEORIA DAS CONTINGÊNCIAS n Relacionamento casual: Outros elementos (desenho organizacional e sistemas de informação) influenciam o desempenho além da estrutura n Desempenho organizacional: Multifacetado Variáveis independentes: Discutível (organização pode influenciar n Contingências múltiplas: diferentes padrões de fatores n Mudança planejada: Modelos falham na ênfase das conseqüências n Fatores de poder: Não determinadas por condições situacionais n Velocidade da mudança organizacional: Dificuldade de mudar n seu ambiente) contingenciais têm implicações distintas para o desenho organizacional não-previstas da mudança planejada impessoais com freqüência a intervalos muito curtos TO-11 20

ADHOCRACIA Ad hoc – Equipe de projetos - Força tarefa • Termo cunhado por Warren Bennis para caracterizar organizações que são por definição temporárias. • É uma forma adequada para o desempenho de atividades complexas e incertas em ambientes turbulentos. • Adhocracia freqüentemente envolve equipes de projeto que se formam para desempenhar uma atividade, desaparecendo quando esta termina e os seus membros se reagrupam em outras equipes de projetos. TO-11 21 Prof. Marcos Antonio Franklin