TEORIA DA CONTINGNCIA Entendese por contingncia um conjunto

. TEORIA DA CONTINGÊNCIA “Entende-se por contingência um conjunto de conhecimentos, derivados de diversos empreendimentos de pesquisa de campo que procuram delimitar a validade dos princípios gerais de administração a situações específicas. ” (fernando c. p. motta) Não há nada de absoluto nas organizações, ou na teoria administrativa, tudo é relativo.

Abordagem Contingencial A Origem: • Surgiu de várias pesquisas, onde tinham por finalidade confirmar se as organizações mais eficazes seguiam os pressupostos da teoria clássica: • Divisão de trabalho • Amplitude de controle • Hierarquia de autoridade, etc

Abordagem Contingencial • TEORIA DA CONTINGÊNCIA – ênfase no ambiente e nas demandas ambientais sobre a dinâmica organizacional. – Visualização de dentro para fora • ABORDAGEM CONTINGENCIAL – Características ambientais que condicionam as – características organizacionais. – “The best way”. – “It depends”. • VISÃO CONTINGENCIAL – Dirigida para a recomendação de desenhos organizacionais e sistemas gerenciais definidos para cada situação específica, ou seja, tudo depende, nada é absoluto na organização

Origens da Teoria da Contingência Pesquisa de Chandler sobre estratégia e estrutura: • Acumulação de recursos. • Racionalização do uso de recursos. • Continuação do crescimento. • Racionalização do uso de recursos em expansão.

Origens da Teoria da Contingência Pesquisa de Burns & Stalker: a) Organizações mecanísticas: b) Organizações orgânicas: • Estrutura burocrática baseada na divisão do trabalho. • Estrutura organizacional flexível com pouca divisão do trabalho. 2. Cargos ocupados por especialistas. 2. Cargos modificados e redefinidos. 3. Decisões centralizadas na cúpula. 3. Decisões descentralizadas e delegadas. 4. Hierarquia rígida e comando único. 4. Hierarquia flexível. 5. Sistema rígido de controle. 5. Tarefas executadas pelo conhecimento. 6. Predomínio da interação vertical. 6. Predomínio da interação lateral. 7. Amplitude de controle mais estreita. 7. Amplitude de controle mais ampla. 8. Ênfase nas regras e procedimentos formais. 8. Confiabilidade nas comunicações informais. 9. Ênfase nos princípios universais da Teoria Clássica. 9. Ênfase nos princípios da Teoria das Relações Humanas.

Propriedades da estrutura mecanística e orgânica. Desenho Mecanístico Desenho Orgânico • Coordenação centralizada. • Elevada interdependência. • Padrões rígidos de interação em cargos bem definidos • Intensa interação em cargos auto-definidos, flexíveis e mutáveis. • Limitada capacidade de processamento da informação. • Capacidade expandida de processamento da informação. • Adequado para tarefas simples e repetitivas. • Adequado para tarefas únicas e complexas. • Adequado para eficiência da produção. • Adequado para criatividade e inovação.

Origens da Teoria da Contingência Pesquisa de Lawrence & Lorsch: 1. Pesquisa de Joan Woordward sobre a tecnologia: Conceito de diferenciação e de integração. 1. 2. Diferenciação. Integração. 2. Conceito de integração requerida e de diferenciação requerida. 3. Teoria da Contingência. • Produção unitária ou oficina. • Produção em massa ou mecanizada. • Produção em processo ou automatizada. “Não existe uma única maneira de melhor se organizar; ao contrário, as organizações precisam ser sistematicamente ajustadas às condições ambientais. ”

PESQUISAS CHANDLER (mudanças estruturais nas organizações em relação à estratégia de negócio) BURNS E STALKER (A organização mecanicista é mais apropriada em condições ambientais relativamente estáveis e a orgânica para condições ambientais de mudança e inovação). LAWRENCE E LORSCH (indústrias com elevado desempenho apresentam maior ajustamento às necessidades do ambiente através da alta diferenciação e integração interdepartamental) WOODWARD (A estrutura de uma organização são dependentes da interação com o ambiente externo e tecnológico)

Pesquisa de Joan Woordward sobre a tecnologia: • Produção unitária ou oficina: estrutura muito achatada, onde planejamento e execução quase se fundem. • Produção em massa ou mecanizada: estrutura piramidal, mas menos achatada, nítida separação entre direção e execução. 1916 -1971 • Produção em processo ou automatizada: processo contínuo e pouco operários. “Não existe uma única maneira de melhor se organizar; ao contrário, as organizações precisam ser sistematicamente ajustadas às condições ambientais. ”

Abordagem Contingencial – Conclusão das quatro pesquisas ü Estreita dependência da organização em relação ao seu ambiente e da tecnologia adotada. ü As características de uma organização não dependem dela própria, mas das circunstâncias ambientais e da tecnologia adotada ü A organização é de natureza sistêmica ü As características organizacionais apresentam uma interação entre si e com o ambiente

Abordagem Contingencial • Ambiente • É o contexto que envolve a organização, influenciando as estratégias e tomadas de decisão, desta forma, a organização por ser um sistema aberto, está em constante intercâmbio e transações com seu ambiente.

Abordagem Contingencial • A percepção ambiental (influências), depende daquilo que cada organização considera relevante em seu ambiente, então, a ênfase a ser dada, é na captação e no tratamento da informação externa, na qual será avaliada se é útil.

Abordagem Contingencial

Ambiente • Mapeamento ambiental. • Percepção ambiental. • Consonância e Dissonância. • Desdobramento do ambiente. Ambiente Geral: • Condições tecnológicas. • Condições legais. • Condições políticas. • Condições econômicas. • Condições demográficas. • Condições ecológicas. • Condições culturais. Ambiente de Tarefa: • Fornecedores de entradas. • Clientes ou usuários. • Concorrentes. • Entidades reguladoras.

Ambiente geral e ambiente de tarefa. Ambiente Geral Condições Tecnológicas Condições Culturais Ambiente de Tarefa Condições Legais Concorrentes Fornecedores Empresa Clientes Condições Ecológicas Condições Políticas Entidades Reguladoras Condições Econômicas Condições Demográficas

Abordagem Contingencial

As Organizações e seus Níveis Ambiente do Sistema Nível Institucional Nível Intermediário Entradas do ambiente Penetração de forças ambientais Nível Operacional Saídas para o ambiente Fronteiras dos níveis do sistema

Abordagem Contingencial • Tipologia do ambiente Ø Quanto à sua estrutura - Homogêneo - pouca segmentação ou diferenciação dos mercados; - Heterogêneo – há muita diferenciação do mercado Ø Quanto à sua dinâmica - Ambiente estável – pouca ou nenhuma mudança - Ambiente instável - dinâmico

Homogeneidade e heterogeneidade ambiental Concorrentes Homogêneos Fornecedores Homogêneos Organização Clientes Homogêneos Concorrentes Heterogêneos Fornecedores Heterogêneos Organização Clientes Heterogêneos

Continuum homogeneidade-heterogeneidade ambiental Ambiente Homogêneo: Ambiente Heterogêneo: • Pouca segmentação de mercado. • Muita segmentação de mercado. • Fornecedores, clientes e concorrentes homogêneos. • Fornecedores, clientes e concorrentes heterogêneos. • Simplicidade ambiental. x • Complexidade ambiental. • Problemas ambientais homogêneos. • Problemas ambientais heterooêneos. • Reações uniformes da organização. • Reações diferenciadas da organização. • Estrutura organizacional simples. • Estrutura organizacional diferenciada.

Continuum estabilidade-instabilidade ambiental Ambiente Instável: Ambiente Estável: • Estabilidade e permanência. • Instabilidade e variação. • Pouca mudança. • Muita mudança e turbulência. • Problemas ambientais rotineiros. • Problemas ambientais novos. • Previsibilidade e certeza. • Imprevisibilidade e incerteza. • Rotina e conservação. x • Ruptura e transformação. • Manutenção do status quo. • Inovação e criatividade. • Reações padronizadas e rotineiras. • Reações variadas e inovadoras. • Tendência à burocracia. • Tendência à adhocracia. • Lógica do sistema fechado. • Lógica do sistema aberto. • Preocupação interna com a organização. • Preocupação externa com o ambiente. • Intra-orientação para a produção. • Extra-orientação para o mercado. • Ênfase na eficiência. • Ênfase na eficácia.

• Nesta abordagem, podemos verificar que ela passou a apresentar um novo desenho organizacional, como também a um novo conceito do homem e novas percepções (clima organizacional e estratégias).

Abordagem Contingencial • Tipos de estruturas • Adhocracia – flexível e capaz de amoldar-se contínua e rapidamente às condições ambientais em mutação (equipes temporária e multidisciplinares, autoridade totalmente descentralizada, atribuições e responsabilidades fluídas e mutáveis, poucas regras e procedimentos • Matricial – matriz ou grade (departamentalização funcional e depart. Prod / projeto)

Estrutura matricial Áreas Funcionais Gerente de Produção Gerente de Vendas Gerente de Finanças Gerente de RH Gerente Técnico Gerente de Produto A Produção A Vendas A Finanças A RH A Técnica A Gerente de Produto B Produção B Vendas B Finanças B RH B Técnica B Gerente de Produto C Produção C Vendas C Finanças C RH C Técnica C Produtos:

Abordagem Contingencial • Por equipes – funcional cruzada e permanente • Abordagem em rede – (network organization) terceirização – coca-cola, pepsi, nike

Organização em redes Companhia de Produção (Coréia) Companhia de Design (Itália) Companhia Central Companhia de distribuição (Estados Unidos) Companhia de propaganda (Inglaterra) Companhia de Produção (Brasil)

Abordagem Contingencial • O Homem Complexo da Teoria Contingencial HOMEM COMPLEXO H. ADMINISTRATIVO HOMEM SOCIAL HOMEM ECONÔMICO

O homem complexo 1. O homem é um ser transacional. 2. O homem tem um comportamento dirigido para objetivos. 3. Os sistemas individuais não são estáticos.

Clima organizacional Dimensões do clima organizacional: 1. Estrutura organizacional. 2. Responsabilidade. 3. Riscos. 4. Recompensas. 5. Calor e apoio. 6. Gestão de conflitos.

Estratégia Organizacional Escola Ambiental: Escola do Design: • O ambiente constitui um conjunto de forças gerais. É o agente central no processo estratégico. • Mapeamento ambiental: diagnóstico externo. • A organização precisa responder a essas forças ambientais ou será eliminada. • A liderança na organização deve saber ler o ambiente e garantir uma adaptação adequada. É a resposta estratégica. • As organizações se agrupam em nichos distintos onde permanecem até que os recursos escasseiem ou as condições se tornam hostís. Então elas morrem. • Avaliação interna da organização: quais os pontos fortes (que devem ser ampliados) e pontos fracos (que devem ser corrigidos). • Daí, a matriz SWOT (strenghts, weakness, opportunities, threats) do mapeamento ambiental e da análise interna. • Compatibilização: prescrição para ajustar os aspectos internos (endógenos) aos aspectos externos (exógenos) da melhor maneira possível. • Definição da estratégia organizacional: é a ação, a mudança estratégica.

Estratégia Organizacional Escola do Posicionamento: (Modelo do Boston Consulting Group) Escola do Posicionamento: (Modelo de Porter de Análise Competitiva) • Vacas leiteiras: produtos com alta participação no mercado e elevado volume de caixa. • Ameaça de novos entrantes. • Poder de barganha dos fornecedores. • Vira-latas: produtos com baixa participação e baixo crescimento. • Poder de barganha dos clientes. • Ameaça de produtos substitutos. • Intensidade da rivalidade entre concorrentes. • Crianças-problema: produtos de baixa participação de mercado e alto crescimento. Exigem mais dinheiro do que podem gerar. • Estrelas: produtos de alta participação e alto crescimento. Garantem o futuro. a) Liderança em custo. b) Diferenciação. c) Foco.

Matriz de Crescimento/ Participação do Boston Consulting Group (BCG) ? Alta Taxa de crescimento no mercado Baixa Alta Participação relativa no mercado Baixa

MATRIZ DE CRESCIMENTO BCG Participação Mercado • Baixa participação num • Alta participação num mercado com no alta taxa de crescimento. mercado de alto crescimento ALTA BAIXA Taxa de Crescimento do Mercado BAIXA ALTA • Mercados com crescimento rápido tendem a atrair muita concorrência. • Empresas necessitam gastar muito para proteger e ampliar a sua participação de mercado. • O ideal é que as estrelas transformem-se em vacas leiteiras. • Alta participação num mercado de crescimento mais lento. • Obter participação neste mercado pode ser dispendioso, mas se os pontos de interrogação tiverem potencial de longo prazo para tornarem-se estrelas ou vacas leiteiras, vale a pena investir neles. num • Baixa participação mercado de crescimento lento. ? • Os abacaxis servem um grupo leal de clientes lucrativos, porém tendem a não ser uma fonte importante de receita para a empresa. • A concorrência é menos intensa associada a uma liderança no mercado geram vacas leiteiras, ou seja, unidades cujas receitas podem ir • Geralmente, são eliminados das para outros negócios ou para empresas.

Elementos que compõem uma indústria Barreiras à entrada Determinantes do poder dos fornecedores Novos Entrantes (Porter) Determinantes da rivalidade Ameaça de novos entrantes Poder de barganha dos fornecedores Concorrentes na Indústria Fornecedores Intensidade da rivalidade Ameaça de substitutos Substitutos Determinantes da ameaça de substituição Poder de barganha dos compradores Determinantes do poder dos compradores Compradores

Atividades de Apoio A Cadeia de Valores e a Vantagem Competitiva Infra-estrutura da Empresa Gerência de Recursos Humanos Desenvolvimento de Tecnologia Aquisição Logística Operações de Entrada Logística de Saída Marketing e Vendas Atividades Primárias Serviço

OUTRAS ESCOLA EMPREENDEDORA a formação de estratégia como um processo visionário. ESCOLA COGNITIVA a formação de estratégia como um processo mental ESCOLA DE PODER a formação de estratégia como um processo de negociação ESCOLA CULTURAL a formação de estratégia como um processo coletivo. ESCOLA AMBIENTAL a formação de estratégia como um processo reativo. ESCOLA DE CONFIGURAÇÃO a formação de estratégia como um processo de transformação. .