Teora y Praxis del liderazgo El liderazgo Schoenstatiano

Teoría y Praxis del liderazgo: El liderazgo Schoenstatiano Santiago de Chile, Noviembre, 2010 1 1

Propósito General del Taller • Delinear con mayor precisión el tipo de líderes que requiere el futuro de Schoenstatt, la Iglesia de los “novísimos tiempos” y el nuevo orden cristiano de la sociedad. • Se profundizará la concepción y la praxis del liderazgo según el Padre Kentenich. Esa visión de liderazgo se buscará unirla a la definición de formas como ejercerlo mediante acciones concretas para hacer realidad nuestro aporte a la construcción del mundo nuevo en plena sincronía con las necesidades y características de nuestra sociedad y pleno apego a las ideas del padre fundador. • Se comparará y confrontará el tipo de líder schoenstatiano con las elaboraciones que se han hecho sobre el tema del liderazgo en los últimos decenios 2

Propósito Particular el Taller Entender y luego estar capacitado para practicar y desarrollar el liderazgo “schoenstattiano” tanto en mi persona como en cualquier lugar donde uno se desempeñe. 3

Al finalizar el taller esperamos • Reconocer en mi persona mis fortalezas y debilidades para ser líder schoenstatiano • Concordar que el ejercicio adecuado del liderazgo es un elemento trascendental para el éxito de nuestra misión schoenstatiana, • Detectar los principales problemas relacionado con el liderazgo que afectan a mi entorno ( Schoenstatt, trabajo, Iglesia, etc. ) • Identificar los pasos que son necesarios para desarrollar liderazgo tanto en mi persona como en los lugares donde me desenvuelvo • Evaluar el impacto que un liderazgo kentenijniano tiene en el desarrollo de Schoenstatt, de la Iglesia y de mi comunidad Centro AFIN, 2010 4

Al finalizar el taller habremos analizado • Características de los líderes que puede ofrecer Schoenstatt a la sociedad y a la Iglesia • Las contradicciones entre el liderazgo schoenstatiano y el liderazgo que pide el mundo moderno. ¿Cómo yo respondo a esas contradicciones? • ¿Qué tipo de líder era el Padre Kentenich? ¿Qué tipo de líder era la Virgen María¿ ¿Qué ejemplo me dan su liderazgo? • ¿Tengo pasta de líder? El análisis FODA aplicado a uno mismo Centro AFIN, 2010 5

Agenda Parte I 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Definiciones El principio 90/10 de Stephen Covey El test del gerente eficaz Características de los Líderes El liderazgo Mariano: ¿Qué tipo de líder fue María? El líder que nosotros tenemos: el Padre Kentenich Un líder debe conocerse bien: el análisis FODA aplicado a uno mismo Parte II Las nuevas realidades del liderazgo de acuerdo al mundo secular y su comparación con el liderazgo enseñado por la moral católica/ schoenstatiana El proceso de liderazgo Cómo solucionar los problemas del equipo Estilos de Liderazgo Factores claves para ejercer el Liderazgo schoenstatiano ¿Qué herencia queremos dejar ? 6 6

1. - DEFINICIONES • “SIEMPRE QUE DOS O MÁS PERSONAS SE REUNEN CON UN PROPÓSITO, HAY UNA OPORTUNIDAD DE LIDERAZGO” 7

• ““Nada puedo hacer con hombres masificados, sino sólo con personas autónomas, hombres o mujeres; con personas capaces de formarse un juicio propio y defenderlo. ¿Les parece que habría podido fundar algo de esta magnitud si hubiera procedido de otra manera, si hubiera tolerado la masificación? ” Padre Kentenich 8

¿Qué es Liderazgo? “LA CAPACIDAD DE INFLUIR SOBRE LA COMUNIDAD PARA QUE TRABAJE CON ENTUSIASMO EN LA CONSECUCIÓN DE OBJETIVOS EN PRO DEL BIEN COMÚN. (y también propio)” 9

¿Influye la Comunidad en el Líder? “ No sé si en la actualidad existe una comunidad en la cual, como ocurre en la nuestra, el destino de sus principales portadores esté tan entrelazado con el destino del director de la Familia. Quod Deus iunxit homo non separet. Que no separe el hombre lo que Dios ha unido” Padre Kentenich 10

Para poder ser Líder “Sólo una cosa podrá ayudarnos: los principios firmes, inexorablemente claros, el esfuerzo serio por ser y formar personalidades vigorosas e independientes”. Padre Kentenich 11

¿Qué hace un líder schoenstatiano? Busca el Plan de Dios: ¿Qué quiere la Divina Providencia? ¿Qué es la Divina Providencia? Es la atención amorosa de Dios. El gobierno y la dirección que Dios ejerce en el universo. “Providencia” viene del verbo latino “providere” que significa “proveer”. 12

“ Estaba en el Plan…” • El PK llevó en su ser este principio de confiar en la Divina Providencia demostrando siempre una seguridad total en los planes de Dios. • El PK, al afirmar que lo que hacía “estaba en el Plan”, nos mostraba que tenía una confianza plena y TOTAL en Dios y de esa manera fue incluso capaz de tomar decisiones que a los ojos de sus seguidores, era imprudentes, por decirlo de una manera suave, debido al extremo riesgo que estas conllevaban. 13

“ Estaba en el Plan…” Al respecto, debe quedarnos claro que la única forma que una persona pueda actuar de esa manera y sin equivocarse, es que está totalmente vinculado a una potencia superior (la MTA) y por ende su creencia era absoluta en lo que se refiere a que él era un simple instrumento de la MTA 14

¿Los líderes nacen o se hacen? ¿LA CAPACIDAD DE SER LÍDERES PUEDE SER APRENDIDA? EL LIDERAZGO ES ALGO QUE SE PUEDE APRENDER Y DESARROLLAR SI SE UNE AL DESEO APROPIADO, LAS ACCIONES APROPIADAS. 15

Para influir, “liderar” debemos conseguir: • DESARROLLAR CAPACIDAD DE CONVENCER A LOS DEMÁS. • QUE LA GENTE APOYE NUESTRAS IDEAS. • QUE LA GENTE NOS DÉ SUS IDEAS, SU COMPROMISO, SU EXCELENCIA 16

2. - El principio 90/10 de Stephen Covey 17

El líder, definición más común: “DEBE LLEVAR ACABO SUS TAREAS FOMENTANDO LAS RELACIONES HUMANAS, ATENDIENDO A LAS NECESIDADES DE LAS PERSONAS Y ENTREGANDO CONFIANZA EN ELLAS” 18

Dos enfoques de liderazgo: transaccional y transformacional • Líderes Transaccionales En general, la firmeza de una relación entre dos o más personas está basada en el nivel de intercambio que tienen. El intercambio no necesita ser material o dinero, puede ser cualquier cosa. El gerente espera mayor productividad por parte del empleado y lo premia con ascensos, los políticos anuncian beneficios a sus potenciales votantes. De esta manera, si algo es hecho por cualquier persona basado en el intercambio, entonces esa relación es llamada transaccional. Estas relaciones son todo sobre requerimientos, condiciones, recompensas o castigos. Los líderes que usan permanentemente este tipo de relacionamiento son llamados líderes transaccionales. Nancy Langton and Stephen P. Robbins, Fundamentals of Organizational Behaviour, Third Canadian Edition

Dos enfoques de liderazgo: transaccional y transformacional Líderes Transformacionales Este tipo de líderes trabaja hacia una meta común con sus seguidores. Pone los seguidores al frente y los desarrolla, llevándolos a un nivel superior que muchas veces ni los propios seguidores creían que se puede conseguir. Inspira a sus seguidores a trascender su propio interés para poder desarrollarse. Estos líderes reconocen y explotan las necesidades y demandas de un seguidor potencial y buscan como comprometer la totalidad de la persona de su eventual seguidor para conseguir los objetivos comunes. (Burns, 2009 ) Nancy Langton and Stephen P. Robbins, Fundamentals of Organizational Behaviour, Third Canadian Edition

Liderazgo Transaccional • Los líderes son conscientes de la relación entre el esfuerzo y la recompensa, • El liderazgo es sensible a las necesidades de los individuos, su orientación básica es hacia tratar temas del presente, • • • Se basan en las formas estándar de incentivo, recompensa, castigo y sanción aplicadas a los seguidores, Motivan a los seguidores mediante el establecimiento de metas y prometiendo recompensas por el desempeño deseado; El liderazgo depende de la energía del líder para reforzar sus subordinados en el proceso transaccional. Liderazgo transformacional • Líderes tratan de despertar emociones en sus seguidores que los motivan a actuar más allá del marco de lo que puede ser descrito como relaciones de intercambio • El liderazgo es dinámico y proactivo y crea nuevas expectativas en los seguidores • Se distinguen por su capacidad para inspirar y dar consideración individual, estimulación intelectual y despertar altos ideales a seguidores, Crean oportunidades de aprendizaje para sus seguidores y los estimulan a resolver los problemas Los líderes poseen una visión fuera de lo común del mundo, tienen habilidades retóricas y de gestión; desarrollan fuertes vínculos emocionales con sus seguidores • • • Motivan a sus seguidores a trabajar por metas que van más allá del interés propio.

Un “test”: ¿Qué cosas se valoran para ser un buen gerente en el actual mundo corporativo y globalizado ? 22

Ahora, respondamos ese test según cómo creemos lo hubiera respondido el Padre Kentenich

Discusión en Grupos sobre las Respuestas dadas en el test 24

Diferenciando Gerentes de Líderes Gerentes 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Se envuelve en las actividades del día a día, mantiene y asigna los recursos disponibles Exhibe conducta de supervisor: actúa para que sus subalternos mantengan una conducta estándar y sigan los procedimientos, Administra los subsistemas dentro de la organización, Pregunta como y cuando se debe seguir la norma estándar, Actúa dentro de la cultura de la organización, Usa la influencia transaccional: induce que se cumplan las reglas y procedimientos usando recompensas, sanciones, y su autoridad formal, Confía en estrategias de control para lograr que sus subordinados logren los objetivos, Defiende el “status quo” Líderes 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Formula objetivos de largo plazo para reformar el sistema: Planifica estrategias y tácticas Exhibe conducta de líder: actúa para hacer que otros cambien de manera congruente con los objetivos de largo plazo, Innova toda la organización, Pregunta qué y por qué antes de cambiar la práctica estándar, Crea ( o reformula) la visión y los valores de la organización, Usa la influencia transformadora : induce cambios en valores, actitudes, y conductas usando su experiencia y ejemplo personal, Confía en estrategias de empoderamiento para hacer que sus seguidores internalicen los nuevos valores, Desafía al “status quo” y genera cambios Nancy Langton and Stephen P. Robbins, Fundamentals of Organizational Behaviour, Third Canadian Edition

3. - Poder o Autoridad PODER : CAPACIDAD DE FORZAR O COACCIONAR A ALGUIEN, PARA QUE ÉSTE, AUNQUE PREFERIRÍA NO HACERLO, HAGA TU VOLUNTAD DEBIDO A TU POSICION O TU FUERZA” • • • “O LO HACES O TE GOLPEO” “O LO HACES O TE DESPIDO” “O LO HACES O. . . 26

AUTORIDAD CAPACIDAD DE CONSEGUIR QUE LA GENTE HAGA VOLUNTARIAMENTE LO QUE TÚ QUIERES DEBIDO A TU INFLUENCIA Y EJEMPLO PERSONAL”. “LO HARE PORQUE TÚ ME HAS PEDIDO QUE LO HAGA…. ” 27

PODER VS AUTORIDAD • PODER • AUTORIDAD = CAPACIDAD DE IMPONER = CAPACIDAD DE CONVENCER • PODER: NO EXIGE INTELIGENCIA NI VALOR, (HASTA SE PUEDE COMPRAR). • AUTORIDAD: CARÁCTER. DESTREZAS ESPECIALES, PERSONALES, 28

PODER DESGASTA Y LLEGA A DETERIORAR LAS RELACIONES PRODUCIENDO REBELDIA, DESCONTENTO “SI ES NECESARIO EJERCER EL PODER, ES PORQUE NUESTRA AUTORIDAD HA FALLADO” 29

¿Cómo son las personas que tienen Autoridad? • • • HONRADAS EJEMPLARES PENDIENTES DE LOS DEMÁS COMPROMETIDAS ATENTAS EXIGEN RESPONSABILIDAD ANIMADORAS ACTITUD POSITIVA, ENTUSIASTAS APRECIO POR LA GENTE PROFUNDA VIDA ESPIRITUAL 30

¿Cuántas de estas características son innatas? NINGUNA ¿Cuántos de estos comportamientos practicamos normalmente? ALGUNOS 31

4. - Características de los líderes Algunas de estas características son comunes en los líderes, sin embargo ninguno las tiene todas. Sentido común Innovadores Creen en el éxito Conocen el campo en que trabajan Responsables Cultivan su autoestima Optimistas Planean Persiguen la excelencia Son competitivos Don de mando Orientación al éxito Terminan lo que inician Toman riesgos No son conformistas Aplican tecnología Concentración Orientación al prójimo No temen a los errores Generan su propio trabajo Confianza en si mismos Inducen a que se los copie Perseverantes Aprecian la libertad Capacidad organizativa Creativos Tenacidad 32

Características Básicas mínimas y comunes ü Lo que predica lo practica ü La Constancia y el compromiso ü El sentido de oportunidad ü El conocimiento de lo que está dirigiendo ü Capacidad de escuchar, entender, expresarse y convencer ü Capacidad de aprovechar sus potencialidades y las demás ü Capacidad de mantener el control sin perder flexibilidad 33

Otras Características de los líderes • Lenguaje: utilización de expresiones metafóricas para hacer tangibles las ideas que intentan transmitir. 4 categorías de palabras: realistas, optimistas, activas, seguras • Comunicación: estilo positivo, entusiasta • Expresión no verbal: sonríen más, hablan más rápido, pronuncian palabras en forma más clara y mueven sus cabezas y cuerpos más a menudo • Convicción personal

Otras “especiales” Características que NO debe tener un líder Características de un líder sobre las que no hay acuerdo No coopera con su equipo Dominante Irritable, taimado Evitador de conflictos Egocéntrico, Astuto Despiadado, cruel Sensible Dictatorial Provocador Centrado en sí mismo Obstinado No da la cara

Inteligencia Emocional (IE) y Liderazgo • Aplicar la IE es la mejor forma para ver quien tiene pasta de líder, • Los líderes necesitan tener capacidad para: – – – darse cuenta de las cosas ser capaces de auto-administrarse y organizarse, Ser capaces de auto motivarse, Tener empatía, Ser capaces de comunicarse de manera efectiva • El Coeficiente Intelectual (CI) y conocimientos técnicos ( por más profundos y completos que sean) son considerados importantes y a veces necesarios, pero no suficientes para convertirse en un líder.

Estilos de Liderazgo de Hombres y Mujeres • En general las mujeres tienden a liderar en un estilo democrático: – – Incentivan la participación Comparten el poder y la información; Tratan de incentivar la autoestima, Prefieren guiar a través de la inclusión • Los hombres se sienten más cómodos con un estilo de liderazgo de comando y control, – Prefieren guiar en organizaciones con reglas y estructuras claras, – Su naturaleza competitiva los hace focalizarse en los resultados, basados en pérdidas y ganancias, – Tratan de no “perder el tiempo” rebuscando soluciones

Estilos de Liderazgo, lado a lado 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Hombres Más directos Reuniones más complejas con largas discusiones Orientado a la tarea y al resultado Independientes La conversación no relacionada con el trabajo gira en torno a deportes y política Minimiza sus dudas Manifiesta verbalmente su oposición, agresivo Resuelve problemas destacando lo que está mal. Sus decisiones son Independientes (en solitario) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Mujeres Menos directas, tienden a encontrar justificaciones a los errores Reuniones cortas y prácticas Orientadas a las relaciones Tienden a trabajar en grupo Su conversación no relacionada con el trabajo tiende a ser personal, Minimiza la certidumbre Formal para pedir disculpas. , no es agresiva Da encomios cuando algo está bien hecho. No destaca lo malo. Sus decisiones son tomadas incluyendo la opinión de otros

Comparación de Características del Liderazgo

Comparación de Características del Liderazgo

5. - ¿Qué tipo de líder fue la Virgen María? Es difícil encuadrar la imagen de la Virgen, tal como es presentada por cierta literatura devocional, en las condiciones de vida de la sociedad contemporánea y en particular de las condiciones de la mujer actual, ya sea en el ambiente doméstico, político, social, cultural. En general, al menos en la cultura occidental, la igualdad y la corresponsabilidad con el hombre se entiende como ya algo conquistado por la mujer y aceptado por el hombre. La imagen de líder de la Virgen María debe contextualizarse en el mundo antiguo, dentro de la cultura virilizada del pueblo judío. Sin embargo, se debe considerar que el rol de María en la salvación, como perfecta cristiana, medianera de todas las gracias y como ejemplo de instrumento de Dios, no estaba definido para el tiempo de Cristo, sino se lo descubre más adelante, por medio de la tradición de la Iglesia. Fuente: “La Imagen de Maria del Padre Kentenich” Padre Rafael Fernandez, Editorial Patris, 2010, Santiago de Chile 41 41

Nuestra entrega a María no se basa en una pura devoción o preferencia particular. El P. Kentenich siempre se guió por la ley: “El orden de ser determina el orden de actuar”. Si Schoenstatt es mariano es porque quiere acoger, en toda su amplitud, el orden objetivo querido por Dios. Por lo tanto, la razón última de su marcado acento pastoral mariano debe ser buscada en el hecho que Dios confirió a María un lugar y una función especial y universal en la redención. Fuente: “La Imagen de Maria del Padre Kentenich” Padre Rafael Fernandez, Editorial Patris, 2010, Santiago de Chile 42 42

• En el año 1912, en la plática de fundación de la Congregación Mariana, comunidad de la cual luego surgió Schoenstatt, el P. Kentenich previene a los jóvenes congregantes de todo posible subjetivismo. Les dice: “Sabemos lo queremos. No nos orientan sentimientos “piadosos”, propios del momento o de la irreflexión. Somos suficientemente varoniles, maduros y cuerdos como para ello. Y aun mucho menos fuimos impulsados `por ilusos ensueños juveniles o por la charlatanería de una fantasía irreal. Si somos soñadores ilusos, entonces, Aquel que tributó mayor devoción a la Santísima Virgen, Cristo, sería también un soñador. Soñadores serían los santos que sobresalieron por un amor filial a la Santísima Virgen. Soñadores serían los grandes hombres de la Iglesia y del estado cuyos nombres honraron y honran los libros de la historia de la Congregación. No, no somos soñadores ilusos y no queremos llegar a serlo jamás. Sabemos lo queremos. Con objetividad, nuestra razón trató de captar el fin de la Congregación y su naturaleza, y de medir nuestras fuerzas reflexionando tranquilamente”. (Documentos de Schoenstatt, p. 3) Fuente: “La Imagen de Maria del Padre Kentenich” Padre Rafael Fernandez, Editorial Patris, 2010, Santiago de Chile 43 43

• Somos marianos porque queremos acatar el orden objetivo, el plan de redención concreto que Dios mismo estableció y extraer de él todas las consecuencias para la vida de la persona y de la comunidad. A ese plan pertenece María en forma esencial. El cristianismo como tal posee una modalidad esencialmente mariana. • Fue Dios quien así lo dispuso. De allí que, para ser marcadamente marianos, no tengamos que recurrir a revelaciones privadas, leyendas o fantasías. Nos basamos en la enseñanza bíblica, en el dogma, en el magisterio de la Iglesia. Porque María “sin ser el centro, está en el centro”. Padre Kentenich Fuente: “La Imagen de Maria del Padre Kentenich” Padre Rafael Fernandez, Editorial Patris, 2010, Santiago de Chile 44 44

Principios de Síntesis Mariológica 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Plenitud de Todas las Gracias Madre de Dios Segunda Eva Maternidad esponsal o esposa maternal de Cristo Cúspide de la Humanidad Plenitud del ser cristiano María es la Compañera y Colaboradora esponsal permanente de Cristo, cabeza de la Humanidad en toda la obra de redención. En el plan de redención, Cristo y María están pensados como una unidad o “biunidad” formando un solo principio de redención: Cristo, el Redentor, y junto a El su cooperadora, plena y constantemente subordinada a El, María. Fuente: “La Imagen de Maria del Padre Kentenich” Padre Rafael Fernandez, Editorial Patris, 2010, Santiago de Chile 45 45

“Yo he atraído a Dios hacia mí mucho antes que a vosotros. . , mucho antes que el hombre pudiera medir el alcance de mi poder y adivinar el sentido de mi atracción, el Señor me había ya concebido por entero en su sabiduría y yo había ganado su corazón. ¿Pensáis que de no haber sido por mi pureza para seducirle hubiera jamás descendido hasta el centro de su creación? Por eso Dios, para salir fuera de sí, tenía previamente que lanzar delante de sus pasos un camino de deseos, esparcir ante sí un perfume de belleza. Fue entonces cuando me hizo surgir, como un vapor luminoso, sobre el abismo entre la tierra y él, para venir en mí a habitar entre vosotros”. (T. Chardin, Escritos del tiempo de guerra). Fuente: “La Imagen de Maria del Padre Kentenich” Padre Rafael Fernandez, Editorial Patris, 2010, Santiago de Chile 46 46

6. - El líder que nosotros tenemos: el padre Kentenich

Dinámica de Grupo Dividir la audiencia en grupos de a 4 o 5 personas. Una mitad de los grupos trate: ¿Que tipo de Líder fue la Virgen María? ¿Qué características creemos que tenía? Nombren las tres más importantes La otra mitad debe tratar: ¿Qué tipo de Líder fue el Padre Kentenich? ¿ Qué características creemos que tenía? Nombren las tres más importantes

7. - Un líder debe conocerse bien: El análisis FODA F ortalezas D O ebilidades portunidades A menazas Cosas que la persona hace bien. Cosas que la persona no hace bien. Condiciones en el ambiente externo que favorecen a la persona Condiciones en el ambiente externo que no favorecen a la persona y la hacen más vulnerable 49 49

GUÍA PARA QUE UNA PERSONA ABORDE SU PLAN DE DESARROLLO PERSONAL (PDP) ¿ESTÁN BIEN DEFINIDAS MIS METAS? Aspiraciones personales, posibilidades reales de llegar a mis metas, medición objetiva de mis capacidades, tolerancia del riesgo ¿TENGO LA ESTRATEGIA ADECUADA? ¿El camino escogido para llegar a mis metas es el adecuado? ¿PUEDO MATERIALIZAR LA ESTRATEGIA? Cuales son los medios para conseguir las metas, tiempo y resultados intermedios y finales. Quién me puede apoyar 50

La búsqueda del Ideal Personal DEBEMOS RECORDAR QUE NOSOTROS EN SCHOENSTATT TENEMOS TODA UNA METODOLOGÍA PARA ENCONTRAR NUESTRO PLAN DE VIDA, ENRAIZADO EN EL PLAN DE DIOS PARA NOSOTROS, QUE ES EL IDEAL PERSONAL. LA METODOLOGÍA FODA ES UN MÉTODO QUE NOS PUEDE AYUDAR A ENCONTRAR ESE IDEAL PERSONAL 51

FODA: Los aspectos que se deben considerar al utilizar el FODA para que una persona haga su Plan de Desarrollo Personal (PDP) • Fortalezas (F): Basar su PDP en sus fortalezas • Debilidades (D): Superar en el PDP las debilidades • Oportunidades (O): Aprovechar en el PDP las oportunidades del Entorno • Amenazas (A): Protegerse en el PDP contra las amenazas del Entorno 52 52

El análisis FODA se puede aplicar desde dos puntos de vista: como se ve la persona así misma y cómo la ve otra persona que a uno lo conoce bien • • • Fortalezas: las F de la persona según uno mismo Fortalezas: las F de la persona según OTRA persona Debilidades: D de la persona según uno misma Debilidades: D de la persona según la OTRA persona Oportunidades: O que da el Entorno según uno mismo Oportunidades: O dadas por el Entorno que tiene uno según la OTRA persona • Amenazas: A del Entorno según uno mismo • Amenazas: A del Entorno para uno según OTRA persona 53 53

EL ANALISIS FODA MATRIZ FODA 1. - PROTECCIÓN AMENAZA OPORTUNIDAD 2. -RESPUESTA 3. - FORTALECIMIENTO 4. -ACCIÓN Previsible 1 Previsible 3 DEBILIDAD No Previsibles Previsible 2 No Previsibles Previsible 4 FORTALEZA No Previsibles 54 54

Aspectos que definen las Oportunidades: Las oportunidades vienen siempre con problemas que hay que resolver. Las oportunidades no solo son escasas sino que cuando aparecen siempre están atadas a problemas que hay que resolver. Para ser líderes hay que trascender los problemas: Los líderes, a los problemas y fracasos, los llaman “experiencias de aprendizaje”. Las oportunidades vienen disfrazadas de problemas , los líderes ven a los problemas como una oportunidad de aprendizaje. 55

Ejercicio Individual : Hacerse un análisis FODA Áreas claves de Análisis p Carácter ( tímido, extrovertido, amigable, emprendedor, derrotista, etc. Las buenas y malas costumbres que tengo ) p Mis relaciones sociales y mi nivel socio-cultural. p Mi actual situación económica p El entorno en el que vivo y que me desenvuelvo ( oportunidades que me da ese entorno, mi trabajo, mi barrio, etc. ) p Las amenazas que provienen de ese entorno p Mi futuro personal en Schoenstatt p Mi vida espiritual: mi relación con la Mater, con el Santuario 56 56

LA MATRIZ FODA FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS 57 57

Tercera Parte Teoría y Praxis del Liderazgo: El liderazgo Schoenstatiano 58 58

6. - Las nuevas realidades del liderazgo Quién ejercerá el liderazgo del Futuro: Respuesta “laica”: Aquellas organizaciones que aprenden, cambian y se adaptan permanentemente. ? Cuál es la respuesta que tiene Schoenstatt a quién ejercerá el liderazgo del Futuro?

Conducta de un Líder • Prestigio (Carisma) El líder posee prestigio porque hay consistencia entre lo que dice y lo que hace • Consideración individual: individual La relación con sus colaboradores es personalizada. • Estimulación intelectual: intelectual Estimula todas las potencialidades de sus colaboradores. • Liderazgo compartido: compartido Crea cultura de la participación 60

Conducta de un líder schoenstatiano • Trabajo en Comunidad: Es una conducta fundamental. • Formación continua: Otorga y participa en el perfeccionamiento continuo de su comunidad. • Representante: Cumple un rol simbólico y actúa de acuerdo a ello. • Motivación por inspiración: Posee capacidad de innovación y creatividad. 61

¿Qué esperan los seguidores de sus líderes • Honestidad: consistencia entre lo dicho y lo hecho. También asociado a valores y ética • Enfoque hacia adelante: sentido de dirección y preocupación por el futuro de la organización • Inspiración: líderes entusiastas y energéticos que inspiran una visión compartida. Aunque el contexto de trabajo no cambie, lo hacen ciertamente más significativo, diferente, esperanzador • Competencia: demostrar sus habilidades para desafiar, inspirar, delegar, encaminar, y motivar. El líder agrega valor con su trabajo. Credibilidad

¿Qué esperan los seguidores de sus líderes Cuando el líder en Schoenstatt es percibido como una persona altamente creíble es más probable que el resto de la Comunidad: • Se sienta orgullosa de contar a terceros que pertenece a Schoenstatt • Manifieste espíritu de Comunidad • Vea sus propios valores consistentes con los de Schoenstatt • Tenga mayor sentido de pertenencia a Schoenstatt (Schoenstatt es mío, Schoenstatt soy yo)

¿Qué esperan los miembros de la Familia de sus líderes? Cuando el jefe de la comunidad ( o en general los superiores) son percibidos como una persona de baja credibilidad es más probable que los otros miembros de la Comunidad: • Participen de las actividades de la Familia sólo si se los controla • Se sientan desmotivados • Hable bien de Schoenstatt en público pero la critique en privado • Se aleje de Schoenstatt ni bien perciba que hay problemas • No se sienta apreciado o comprendido

QUÉ BUSCA UNA PERSONA CUANDO SE ACERCA A SCHOENSTATT Jerarquía clásica de necesidades motivacionales (Aplicando Maslow) Trascendencia: la necesidad de Dios atraviesa todos los niveles Autorrealización. Necesidad de hacer lo que nos hace sentir mejor emocionalmente Estima. Necesidad de sentirse valioso y respetado Pertenencia. Necesidad de amor, ser miembro de un grupo Seguridad. Necesidad de sentirse a salvo y seguro Sobrevivencia. Necesidad de permanecer vivo: respirar, comer, beber, dormir, reproducirse Factores de mantenimiento contra factores motivacionales: (Aplicando Herzberg) Factores motivacionales dentro de la Comunidad “Vivencia ” interesante y desafiante, utilización de las capacidades propias, oportunidad de hacer algo significativo, reconocimiento por los logros, sentido de la importancia para la organización, acceso a la participación en la toma de decisiones Factores de mantenimiento dentro de la Comunidad “trabajar” con la gente que congeniamos, buen ambiente en la Comunidad, apoyo espiritual sólido, buena vinculación con el Santuario Qué rol puede tener un líder schoenstatiano Factores Motivacionales? ? ? Factores de Mantenimiento ? ? ? 65

DINÁMICA DE GRUPO: En un lapso de 15 minutos responder estas preguntas: • ¿Cuáles son mis fortalezas y debilidades como persona? • ¿Dónde necesito mejorar mis capacidades? • ¿Qué oportunidades tengo dentro de Schoenstatt para mi desarrollo personal? • ¿Cómo puedo motivar e inspirar a mis hermanos de comunidad hacia un propósito común? • ¿Qué habilidades tengo o necesito para ayudar a construir una comunidad exitoso? • ¿Cómo logro la auto confianza necesaria para liderar a otros? • ¿Cómo puedo poner mas entusiasmo y celebrar los esfuerzos comunes? 66

¿Cómo un líder schoesntatiano resuelve problemas ? 1. Explica la situación claramente (lo que sabe del problema) 2. Escucha la respuesta de los demás (su versión de la historia) 3. Hace preguntas para determinar si la verdadera razón del problema/comportamiento fue: • Falta de preparación • No comprende los que se esperaba de esa persona en esa situación • Falta de información • Etc. 4. Intenta buscar una solución positiva 5. Ofrece ayuda y asistencia cuando corresponda 6. Re-confirma las expectativas ( lo que se esperaba) 7. Reza y pide que el Espíritu Santo lo ilumine 8. Toma una decisión, asume y explica claramente las consecuencias 67

EJERCICIO : ESTILOS DE LIDERAZGO ORGANICE GRUPOS DE CUATRO Y QUE DEFINAN CON UN EJEMPLO QUE ENTIENDEN POR ESTE TIPO DE LIDERAZGO. EJEMPLIFIQUE SU DEFINICIÓN APLICANDOLA A UN CASO CONCRETO YA SEA DENTRO DE LA FAMILIA DE SCHOENSTATT , EN EL AMBITO LABORAL O EN OTRO CAMPO • • • COERCITIVO AUTORITARIO AFILIATIVO DEMOCRÁTICO MARCA-el- PASO ENTRENADOR Y ENTRENADO (COACHING) 68

9. - Estilos de Liderazgo Autocrático: Orientado básicamente a la tarea y muy poco a las relaciones, define roles, determina el qué, cómo, cuándo y dónde realizar las actividades. Adecuado en situaciones donde las personas no deben, no pueden o no quieren asumir responsabilidades. Integrado: Se caracteriza por la persuasión. Se orienta básicamente a la tarea y a las relaciones, dirige y da apoyo. Es efectivo en un contexto donde las personas sí quieren realizar las actividades, pero no pueden, están motivadas pero carecen de las competencias necesarias. 69

Relacionado: Su principal actividad es la participación con énfasis en las relaciones interpersonales, se toman en conjunto las decisiones. Estilo efectivo cuando las personas pueden realizar las tareas pero no están motivadas para ello. Separado: Se caracteriza por delegar, proporciona poco apoyo y dirección, se orienta poco a la tarea y las relaciones, sus seguidores son quienes poseen madurez de tarea que pueden y quieren realizar lo que se les pide. 70

Algunas causas del fracaso del liderazgo En Schoenstatt -Falta de fe en la Mater (99%-1%) -Falta de vida espiritual ( oración, vinculación al Santuario) -Falta de formación doctrinal -Falta de capacidad para organizar ( o delegar) los detalles -Poca disposición a prestar servicios por parte de los miembros de la Comunidad -Falta de imaginación - Deslealtad y egoísmo - Acentuar la autoridad antes que la capacidad y el ejemplo 71

10. - FACTORES CLAVES PARA EJERCER EL LIDERAZGO: Comunicación La comunicación tiene que fluir de manera descendente, ascendente y horizontal, en forma homogénea y sistemática. • • • La información DEBE ser compartida, no se puede permitir la existencia de departamentos que oculten información. La información debe ser transparente dentro de la organización y también hacia el exterior No se debe ocultar información negativa por miedo a sus consecuencias 72

FACTORES CLAVES PARA EJERCER EL LIDERAZGO: Trabajo en equipo Mantener reuniones frecuentes ( pero no hay que exagerar) • Fomentar dentro del equipo disposición a tomar decisiones, asumir riesgos y responder por los resultados • Exigir y mostrar lealtad. El líder defenderá a su equipo cuando éste sea atacado • No tener miedo de apartar a los mediocres e indiferentes • 73

FACTORES CLAVES PARA EJERCER EL LIDERAZGO: Motivación Elevar la predisposición de los miembros de la Comunidad para luchar por las metas fijadas • Resulta altamente motivador aspectos como desarrollo personal, sentirse valorado, considerarse parte de la Comunidad, saber delegar decisiones, confiar en la gente • Rezar en el Santuario, insistir en el crecimiento espiritual, usar la pedagogía de Schoenstatt, ( horario espiritual). • 74

FACTORES CLAVES PARA EJERCER EL LIDERAZGO EN SCHOENSTATT: VINCULACIÓN A LA MATER A TRAVÉS DEL SANTUARIO Y AL PADRE FUNDADOR • • • Elevar la predisposición personal para llevar una vida espiritual profunda. Estar dispuesto a realizar muchísimo capital de gracias. Estudiar a la Mater como ejemplo de liderazgo en medio del mundo. Estudiar al Padre Kentenich para usarlo como guía y mentor. Hacer realidad en mi persona las tres gracias que da la Mater en el Santuario: acoge, transforma y envía. Usar la pedagogía de Schoenstatt ( horario espiritual). 75

¿Cuál es la Herencia queremos dejar como líderes Schoenstatianos? Primero que todo: Predicar con el ejemplo ¿Y cuáles son nuestras acciones y obras? 76

¿Cuál es la Herencia / Ejemplo queremos dejar como líderes Schoenstatianos? l l Transmitir nuestra fe en la Misión de Schoenstatt y que la Mater es el gran instrumento de Dios Padre para poder realizarla. Tener un proceso continuo y planificado de formación en doctrina tanto católica como schoenstattiana. Mostrar nuestra Fe y confianza en la Divina Providencia y no desanimarnos por los fracasos : “Nada Sin Ti Nada sin nosotros”. Crear una organización capaz de llevar adelante la misión de Schoenstatt. 77

¿Cuál es la Herencia / Ejemplo queremos dejar como líderes Schoenstatianos? l l l Que las estructuras organizacionales que creemos permitan que seamos sustituibles. Muy importante: formar nuevos líderes y saber ser gerentes cuando corresponda. Y por último, el verdadero LÍDER SCHOENSTATIANO sabe transmitir el amor por Dios, la Mater y el Padre Kentenich porque su meta final es reflejar a la Mater y al padre fundador. 78

Dinámica de Grupo 20 minutos preparación 5 minutos de presentación por Grupo de Trabajo Cuáles debieran ser las características/modelo para administrar/ gerentar / liderar la “Organización Familia de Schoenstatt”

¿Cuál es la organización actual de la Familia de Schoenstatt? Quien conoce la vida actual, quien toma conciencia de las horrendas catástrofes a las que el mundo y la Iglesia se encaminan, está profundamente convencido de que la Familia de Schoenstatt, en su conjunto y en cada una de sus partes, no podrá cumplir su misión si todas sus fuerzas no se unen finalmente en las islas de santas familias schoenstattianas que, cada vez más, se unan entre sí en la Común Obra de Familias. Padre Kentenich, 1948 Fuente: “La Familia de Schoenstatt: su estructura” Padre Humberto Andwanter, Editorial Patris, 1995, Santiago de Chile 80

¿Cuál es la organización actual de la Familia de Schoenstatt? “El PK quería que Schoenstatt fuese en primer lugar, una Familia y un Movimiento, es decir una corriente de ideas, de vida y de gracias, pero no una organización “tradicional”. Es decir, deseaba que esta Familia, este Movimiento, esta corriente de ideas, tuviese una organización acorde con sus necesidades, que fuese subordinada y estuviese al servicio de la vida. A esas dos cualidades, trabajando de manera conjunta, las llamaba “organismar”. “ Tenemos que “organismar” la Familia y por “organismar” entendía darle espíritu, a la Familia para que ésta, como organización, no se institucionalice a tal punto de quedar reducida a una estructura sin vida. Toda estructura de la Familia debe estar al servicio de la vida. Padre Humberto Andwanter, 1995 Fuente: “La Familia de Schoenstatt: su estructura” Padre Humberto Andwanter, Editorial Patris, 1995, Santiago de Chile 81

¿Cuál es la organización actual de la Familia de Schoenstatt? Por eso, cada vez que surgía una situación nueva ( un carisma nuevo) con cierta homogeneidad, y que exigía también un rostro propio dentro de la Familia, el padre Kentenich buscaba la manera de darle expresión. Es decir, su punto de partida era el siguiente: si Schoenstatt es un ofrecimiento universal, ninguna profesión, edad, sexo, estado civil, y en general, ninguna situación homogénea, debiera quedar excluida de este ofrecimiento universal, o sea de la Familia. Padre Humberto Andwanter, 1995 Fuente: “La Familia de Schoenstatt: su estructura” Padre Humberto Andwanter, Editorial Patris, 1995, Santiago de Chile 82

¿Cuál es la organización actual de la Familia de Schoenstatt? Instituto de Padres Instituto de Hermanas Instituto de Matrimonios Instituto de Señoras Instituto de Hombres Federación de Familias Federación de Señoras Movimiento de Peregrinos (Virgen Peregrina) Comunidad Militante de Matrimonios Federación de Hombres Comunidad Apostólica de Matrimonios Federación de Sacerdotes Diocesanos Comunidades Apostólicas de Señoras, Universitarios (as) Secundarias (os), Aliados (as) Pioneros (as) Federación de…? ? ? Instituto de Fuente: “La Familia de Schoenstatt: su estructura” Padre Humberto Andwanter, Editorial Patris, 1995, Santiago de Chile ? ? ? ? ? 83

Direcciones Internacionales, Consejos Territoriales, Nacionales, Regionales, Zonales, Federación de Familias Instituto de Padres ía Federación de Señoras m o Instituto de Hermanas n to Instituto de Señoras u A Instituto de Matrimonios Federación de Hombres Federación de Sacerdotes Diocesanos Comunidad Militante de Matrimonios Comunidad Apostólica de Matrimonios Comunidades Apostólicas de Señoras, Universitarios (as) Secundarias (os), Aliados (as) Pioneros (as) Instituto de Hombres Instituto de ? ? Fuente: “La Familia de Schoenstatt: su estructura” Padre Humberto Andwanter, Editorial Patris, 1995, Santiago de Chile Movimiento de Peregrinos (Virgen Peregrina) ? ? ? Federación de…? ? ? 84 84 84

¿Qué se entiende por autonomías en la Organización de Schoenstatt? En la Obra de Familias, cada una de las comunidades es autónoma con todas las formas de compromiso posibles. El hecho que haya distintos grados de compromiso, no significa subordinación o dependencia alguna de una comunidad respecto a la otra, ya que cada una es autónoma. En relación a los Institutos es lo mismo. No hay dependencia ni subordinación entre ellos. Hay interdependencia y coordinación, y por eso, un apoyo mutuo. Fuente: “La Familia de Schoenstatt: su estructura” Padre Humberto Andwanter, Editorial Patris, 1995, Santiago de Chile 85

Dinámica de Grupo 20 minutos preparación 30 minutos presentación Cuáles debieran ser las características/modelo para administrar/ gerentar / liderar la “Organización Familia de Schoenstatt” Dividir la audiencia en grupos de seis y que describan un modelo ideal de liderazgo, comunicación, organización y formación de la Familia de Schoenstatt en vista al 2014.

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