TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS CORRIENTE DE LAS

TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

CORRIENTE DE LAS RELACIONES HUMANAS POR QUE NACEN La corriente de las relaciones humanas nace debido a que grandes empresas norteamericanas en la década de 1920 buscan nuevas formas de incrementar la productividad de los trabajadores COMO EVOLUCIONA 1. Las “relaciones humanas”, una misma corriente teórica con diferentes desarrollos a través de siete décadas (1930 -2000) 1. Los diferentes subenfoques de la corriente coinciden en supuestos y valores básicos respecto a la organización el trabajo y el hombre 1.

CORRIENTE DE LAS RELACIONES HUMANAS QUIÉNES ESTÁN INVOLUCRADOS EN SU DESARROLLO 1. La teoría de las relaciones humanas es producto del mundo académico de los Estados Unidos. 2. Un rasgo característico del enfoque de las relaciones humanas es la estrecha interrelación entre el sector académico y las grandes corporaciones CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES 1. Base investigativa empírica 2. Individuos y pequeños grupos como unidades de

CORRIENTE DE LAS RELACIONES HUMANAS SUPUESTOS BÁSICOS 1. 2. 3. Visión de la organización como privada y en especial “gran empresa” La cooperación y la integración de intereses entre los trabajadores y los patrones es posible. Se ve la conducta del hombre cargada de aspectos irracionales y emotivos minimizando el papel de la conciencia.

PRINCIPALES CAUSAS PARA LOS ORÍGENES DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS NECESIDAD DE HUMANIZAR Y DEMOCRATIZAR LA ADMINISTRACIÓN LAS CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE 1927 -1932 DESARROLLO DE LAS LLAMADAS CIENCIAS HUMANAS IDEAS DE LA FILOSOFIA PRAGMATICA DE JOHN DEWEY Y DE LA PSICOLOGIA DINAMICA DE KURT LEWIN, FUERON ESENCIALES PARA EL HUMANISMO EN LA

EL COMPORTAMIENTO SOCIAL DE LOS TRABAJADORES ¢ El experimento de Hawthorne permitió comprobar que el comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo. ¢ ¢ Los trabajadores no actúan ni reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos. Los individuos no podían establecer por sí mismo sus propias cuotas de producción, sino que debían dejar que la estableciera e impusiera el grupo

CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO ¢ Debido 1 a que el poder del grupo para provocar cambios en el comportamiento individual es muy grande, la ADMINISTRACIÓN no puede tratar a los trabajadores individualmente, como si fueran átomos aislados, sino como miembros de grupos de trabajo, sujetos a las influencias sociales de

CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO ¢ Los 2 trabajadores no reaccionan como individuos aislados frente a la administración, a sus decisiones, normas, recompensas y castigos, sino como miembros de grupos sociales cuyas actitudes se hallan influenciadas por códigos de conducta grupal.

CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO ¢ La 3 amistad y los grupos sociales de los trabajadores poseen significado trascendental para la organización y, por tanto, deben ser considerados aspectos importantes en la teoría de la administración

LAS RECOMPENSAS Y SANCIONES SOCIALES TAYLOR TEORIA CLÁSICA MAYO TEORÍA RH HOMBRE ECONÓMICO PERSO NA El hombre es motivado e incentivado por estímulos salariales y económicos A las personas las motiva, principalmente, la necesidad de reconocimiento, aprobación social y participación en las actividades de los grupos sociales en que conviven.

RECOMPENSAS NO ECONÓMICAS ¢ Las recompensas y sanciones no económicas influyen significativamente en el comportamiento de los trabajadores y limitan, en gran parte, el resultado de los planes de incentivo económico. Aunque esas recompensas sociales y morales son simbólicas y no materiales, inciden de manera decisiva en la motivación y la felicidad del trabajador.

TEORÍA CLÁSICA-TEORÍA RH TEORIA CLÁSICA TEORÍA RH Estudia la organización como una máquina Estudia la organización como grupos de personas Hace énfasis en las tareas o en la tecnología- Hace énfasis en las personas Se inspira en sistemas de ingeniería Se inspira en sistemas de psicología Autoridad centralizada Delegación plena de autoridad Líneas claras de autoridad Autonomía del trabajador

GRUPOS EN LA TEORÍA CLÁSICA AUTORIDAD RESPONSABILIDAD TIEMPO GRUPOS FORMALES TEORÌA CLÁSICA MOVIM.

GRUPOS EN LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS GRUPOS INF. COMPORTAMIENTO CRENCIAS SOCIAL GRUPOS INFORMALES TEORÌA RELACIONES HUMANAS ACTITUD

TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS LOS GRUPOS INFORMALES Constituyen la ORGANIZACIÓ N HUMANA DE LA EMPRESA Definen sus reglas de comportamiento, sus formas de recompensas o sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias y expectativas, y cada participante los asimila e integra en sus actitudes y su comportamiento

LA ORGANIZACIÓN INFORMAL ORGANIZACI ÓN INFORMAL • La ORGANIZACIÓN no sólo se compone de personas aisladas, sino del conjunto de personas que se relacionan espontáneamente entre sí. • Una organización industrial es algo más que una multiplicidad de individuos que actúan según sus intereses económicos

FUNCIONES DE LA ORGANIZACIÓN F. ECONOMICA (Producir bienes y servicios) Equilibrio Externo ORGANIZACIÓN F. SOCIAL Brindar satisfacción a los participantes Equilibrio Interno

TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS-UN NUEVO LENGUAJE PARA LA ADMINISTRACIÓN LIDERAZ GO MOTIVACI ON COMUNICACI ÓN RELACIO NES HUMANAS ORGANIZAC IÓN INFORMAL DINÁMICA DE GRUPO

DEL HOMBRE ECONÓMICO AL HOMBRE SOCIAL Los trabajadores son criaturas sociales complejas que tienen sentimientos, deseos y temores Las normas del grupo sirven de mecanismo reguladores del comportamiento de los miembros y controlan de modo informal los niveles de producción Las personas se ven motivadas por ciertas necesidades y logran sus satisfacciones primarias con la ayuda de los grupos en que interactúan El comportamiento de los grupos pueden manejarse mediante un estilo adecuado de supervisión y liderazgo.

TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN • Necesidades Psicológicas • Actitud • Aptitud • Altitud

DEFINICIÓN MOTIVACIÓN Es una característica de la psicología humana que contribuye al grado de compromiso de la persona. ¢ MOTIVAR: es el proceso administrativo que consiste en influir en la conducta de las personas, basado en el conocimiento de “qué hace que la gente funcione” ¢ Es un instrumento que permite a los gerentes ordenar las relaciones laborales en las organizaciones ¢

ETAPAS DE LA MOTIVACIÓN COMO CUESTIÓN ORGANIZACIONAL MOTIVACIÓN COMO FENÓMENO ASOCIADO AL DISEÑO DEL TRABAJO 4 3 2 1 MOTIVACIÓN MEDIANTE ELEMENTOS AJENOS AL TRABAJO (CONTEXTO) MOTIVACIÓN COMO FENÓMENO IRRELEVANTE

FACTORES DE SATISFACCIÓN E INSATISFACCIÓN EN EL TRABAJO Realización CIRCUNSTANCIA DEL Reconocimiento TRABAJO QUE CONDUCEN A UNA INSATISFACCIÓN El Trabajo mismo INTERNA Política y Administración de la Empresa Responsabilidad Progreso Crecimiento Supervisión Relación con el supervisor Condiciones de trabajo Salario Relación compañeros Vida personal Relación con subordinados Estatus Seguridad CIRCUNSTANCIA DEL TRABAJO QUE CONDUCEN A UNA SATISFACCIÓN EXTERNA

ELTON MAYO MOTIVACIÓN HUMANA ¢ ELTON MAYO El hombre es motivado no por estímulos económicos y salariales, sino por recompensas sociales, simbólicas y no materiales

LAS NECESIDADES BÁSICAS Son fuerzas conscientes o inconscientes que determinan el comportamiento del individuo La MOTIVACIÓN se refiere al COMPORTAMIENTO causado por necesidades internas del individuo, el cual se orienta al logro de objetivos que pueden satisfacer tales necesidades

NECESIDAD DE SEGURIDAD ÍNTIMA NECESIDAD DE AFECTO Necesida des Psicológic as NECESIDAD DE PARTICIPACI ÓN NECESIDAD DE AUTOCONFIA NZA

ACTITUD, APTITUD, ALTITUD FUTURO D U IT AHORA, AQUÍ FUERZA MUSCULAR MANO DE OBRA A D U IT T L A IT T C T P A D U FUTURO FUERZA MENTAL CEREBRO DE OBRA

ACTITUD ¢ ¢ ¢ Como usted comunica su estado de ánimo a los demás. Cuando está optimista y anticipa encuentros exitosos, trasmite una actitud positiva. Cuando está triste y espera lo peor, su actitud suele ser negativa y la gente tiende a evitarlo EN SU CABEZA ES DONDE TODO SE INICIA LA ACTITUD ES ALGO QUE LA MENTE ESTABLECE

LA ACTITUD HACE LA DIFERENCIA ¢ ¢ Por más que sepa operar un sistema o manejar una computadora, si un empleado no tiene una actitud positiva, no podemos esperar que deposite sus conocimientos en la Intranet de la empresa. Dicho de otro modo, lo más importante es lo que hay del teclado y el ratón de la computadora hacia fuera (esto es, el empleado) y no inversa.

LAS APTITUDES ¢ Se componen en su mayor parte por: l HABILIDADES l TÉCNICAS l LOS CONOCIMIENTOS QUE LAS PERSONAS DEMUESTRAN EXPLÍCITA, IMPLÍCITA O TÁCITAMENTE

ACTUALIZARSE LAS APTITUDES DESARROLLARSE PERFECCIONARSE TÉCNICAS DESTREZAS MEJORARSE APTITUDES De manera que si los recursos humanos tienen la actitud correcta, pero no tienen la aptitud necesaria, se puede mejorar la aptitud mediante la adquisición de conocimientos

LA ALTITUD LA ACTITUD 60 % LA ALTITUD 10 % LA APTITUD 30 %

TEORÍA DE DOUGLAS MC. GREGOR (1957)

TEORÍA X (Supuestos que los administradores establecen respecto del comportamiento humano). T E O R Í A X El hombre/mujer es indolente y perezoso por naturaleza: evita el trabajo o trabaja lo mínimo posible, en función de recompensas salariales. Le falta ambición. No le gusta asumir responsabilidades y prefiere ser dirigido y sentirse seguro. El hombre es fundamentalmente egocéntrico y sus objetivos individuales se oponen, en general, a los objetivos de la empresa. Su naturaleza lo lleva a evitar los cambios, a buscar seguridad y a no asumir riesgos que lo pongan en peligro. Su dependencia lo vuelve incapaz de auto controlarse y auto - disciplinarse, requiere ser dirigido y controlado.

ORGANIZA, los recursos de la empresa (dinero, materiales, equipos y personal), concentrándose en sus objetivos económicos. DIRIGE, los esfuerzos de las personas, incentivarlas, controlar sus acciones y modificar su comportamiento, para atender las necesidades de la CONTROLA, a las personas. ADMINISTRACIÓN EN FUNCIÓN DE LA TEORÍA X PLANIFICA, en función del incentivo vía salario. La empresa debe utilizar la remuneración como recompensa para el buen trabajador o castigo, para el trabajo que cumple con su tarea.

T E O R Í A Y El hombre medio no le disgusta trabajar, sólo ciertas circunstancias. El trabajo puede ser una fuente de satisfacción y recompensa. El trabajo es tan natural como el juego y el descanso. Las personas no son, por naturaleza intrínseca, pasivas o resistentes a las necesidades de la empresa: se vuelve así como resultado de su experiencia profesional en otras empresas. El trabajador puede aprender, no sólo a aceptar, sino también buscar responsabilidades. La imaginación y la creatividad están ampliamente expandidas. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para obtener dedicación y esfuerzo, con el fin de alcanzar los objetivos empresariales.

CONTROLA, las condiciones para que las personas reconozcan y desarrollen sus capacidades. ADMINISTRAR, es crear oportunidades, liberar potencial, renovar obstáculos, estimular el crecimiento individual y proporcionar orientación en cuanto a los objetivos. DIRIGE, abierta, dinámica y extremadamente democrática. ADMINISTRACION EN FUNCIÓN DE LA TEORIA Y PLANIFICA, las condiciones organizacionales y métodos de operación mediante los cuales las personas puedan alcanzar mejor sus objetivos personalesempresariales.

T E O R Í A CULTIVAR el talento de los individuos, preparación constante y adiestramiento para mejorar el desempeño de los trabajadores. CREAR ESTRUCTURAS ADECUADAS: debe ser una estructura desarrolladora y flexible, donde el personal pueda planear la carrera de su trabajo de por vida. CREAR INCENTIVOS: El trabajo debe ser fuente de satisfacción, no sólo de las necesidades básica. CREAR CONCEPTOS FILOSÓFICOS DE LA ADMINISTRACIÓN: la cabeza de la organización debe Z buscar, además de las estrategias de negociación, Japón planeación y sistema; una filosofía que abarque el aspecto espiritual del trabajo. “Los objetivos de orden superior”.

CONOCIMIENTO APRENDIZAJE ADMINISTRACIÓN EN FUNCIÓN DE LA TEORÍA Z

PRODUCTO LA DIRECCIÓN ADMINISTRACIÓN JAPONESA ORGANIZAC IÓN CALIDAD SISTEMA DE OPERACIÓN PLANEACIÓ N CONTROL INFORMACI ÓN RECURSOS ESPACIO MAQUINARI A INSTRUMEN TOS DE TRABAJO MANO DE OBRA EL PLAN MERCADO PROVEED ORES DISEÑO DEL PRODUCTO FACTIBILIDA D RUTAS DE EJECUCIÓ N

TEORÍA SITUACIONAL

ORÍGENES DE LA TEORÍA SITUACIONAL ¢ ¢ Nació a partir de una serie de investigaciones llevadas a cabo para verificar cuáles son los modelos de estructuras organizacionales más eficaces en determinados tipos de empresas. Confirmar si las organizaciones eficaces de determinados tipos de empresas seguían los supuestos de la teoría clásica: División del trabajo, Control, Jerarquía. RESULTADOS DE LAS INVESTIGACIONES ¢ Una nueva concepción de organización: La estructura de una organización y su funcionamiento dependen de la INTERFAZ CON EL AMBIENTE EXTERNO.

DISEÑO MECANICISTA Y DISEÑO ORGÁNICO DE LAS EMPRESAS Diseño Mecanicist a Diseño Orgánico 1. Coordinación centralizada 2. Estándares rígidos de interacción en cargos bien definidos. 3. Capacidad limitada de procesamiento de la información. 4. Adecuado para tareas sencillas 5. Adecuado para la eficiencia de la producción 1. Elevada interdependencia 2. Intensa interacción en cargos autodefinidos y mutables. 3. Capacidad amplia de procesamiento de información. 4. Adecuado para tareas únicas y complejas 5. Adecuado para la creatividad y la innovación

EMPRESAS ORGÁNICAS ESTRUCTURA ORGANIZACION AL FLEXIBLE Y ADAPTABLE LOS CARGOS SE MODIFICAN Y REDEFINEN CONTINUAMEN TE DESCENTRALIZA CIÓN DE LAS DECISIONES FUNCIONA COMO UN SISTEMA ÉNFASIS EN LAS RELACIONES HUMANAS PREDOMINIO DE LA INTEGRACIÓN LATERAL EMPRESA ORGÁNICA JERARQUÍA FLEXIBLE MAYOR CONFIABILIDAD EN LAS COMUNICACIONES INFORMALES AMPLITUD DE MANDO DEL SUPERVISOR

Tarea y tecnología Adm. Científica Teoría Clásica Estructura formal Teoría R. H Teoría Burocracia Estructura informal Teoría Estructuralista Sistema social Teoría Neoclásica Teoría del Comportamiento Teoría Cuantitativa Cibernética y teoría general de sistemas TEORÍA DE SISTEMA Exigencia s Ambiental es Objetivos Or Fuerza del Comporta. Proceso D. TEORIA SITUACIO NAL