Tema 8 Claudio Jos Paulo Flvia Almeida Morato

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Tema 8 Claudio José Paulo Flávia Almeida Morato da Silva Renata Bernardeli 1

Tema 8 Claudio José Paulo Flávia Almeida Morato da Silva Renata Bernardeli 1

Abordagem Conceitual: Definições 2 Avaliação - ato ou efeito de se atribuir valor. Sentido

Abordagem Conceitual: Definições 2 Avaliação - ato ou efeito de se atribuir valor. Sentido qualitativo: formação de juízo, atribuição de conceito a determinados atributos de algum objeto. Sentido quantitativo: quantificação de atributos de um objeto. Desempenho - atuação de um indivíduo ou grupo na execução de uma tarefa.

Abordagem Conceitual: O que é? Avaliar um desempenho significa julgá-lo ou atribuir-lhe um conceito

Abordagem Conceitual: O que é? Avaliar um desempenho significa julgá-lo ou atribuir-lhe um conceito diante de expectativas preestabelecidas. (Catelli, 1999) 3

Avaliação de Desempenho: Ilustração BRASIL TRINIDAD & TOBAGO Alta Expectativa Baixa Expectativa 4

Avaliação de Desempenho: Ilustração BRASIL TRINIDAD & TOBAGO Alta Expectativa Baixa Expectativa 4

Abordagem Utilitarista: Para que serve? As principais razões para as empresas investirem em sistemas

Abordagem Utilitarista: Para que serve? As principais razões para as empresas investirem em sistemas de avaliação de desempenho são: ü “Sem avaliação não há controle”. ü Capacidade de monitorar a performance dos gestores. ü Estimular a congruência de objetivos. 5

A Avaliação de Desempenho no Tempo PASSADO: enfoque, exclusivamente, em aspectos financeiros. ATUALMENTE: enfoque,

A Avaliação de Desempenho no Tempo PASSADO: enfoque, exclusivamente, em aspectos financeiros. ATUALMENTE: enfoque, em aspectos financeiros e aspectos não-financeiros. 6

Algumas Diferenças Importantes Avaliação de Desempenhos x Avaliação de Resultados Avaliação de Desempenhos :

Algumas Diferenças Importantes Avaliação de Desempenhos x Avaliação de Resultados Avaliação de Desempenhos : avaliação dos resultados gerados pelas atividades sob a responsabilidade dos gestores. Avaliação de Resultados : avaliação das contribuições dos produtos / serviços gerados pelas diversas atividades empresariais aos resultados da empresa. 7

Abordagem Procedimental Etapas do Processo de Avaliação de Desempenho 1. Determinação dos padrões de

Abordagem Procedimental Etapas do Processo de Avaliação de Desempenho 1. Determinação dos padrões de desempenho; 2. Observação do desempenho realizado; 3. Comparação do desempenho realizado com algum padrão predeterminado; (Orçamento) 4. Interpretação dos desvios e de suas causas; 5. Emissão de julgamento ou conceito. 8

Dimensões do Desempenho Dimensão Da Amplitude Global, Divisional e Funcional. Dimensão Do Tempo Curto,

Dimensões do Desempenho Dimensão Da Amplitude Global, Divisional e Funcional. Dimensão Do Tempo Curto, Médio e Longo Prazo. Dimensão Da Qualidade Eficácia e Eficiência. Dimensão Da Ocorrência Planejado, Em realização e Realizado. Dimensão Da Natureza Operacional, Econômico e Financeiro. 9

Objetos De Avaliação de Desempenho Cinco possíveis objetos de Avaliação de Desempenho ü O

Objetos De Avaliação de Desempenho Cinco possíveis objetos de Avaliação de Desempenho ü O desempenho de toda a empresa; ü O desempenho de áreas que estão sob a responsabilidade dos gestores; ü O desempenho associados aos eventos econômicos; ü O desempenho de atividades relacionadas a produtos/serviços específicos; e ü O desempenho de atividades relacionadas a funções ou cargo. 10

Fornecendo Feedback 11 ü Medidas de Desempenho fornecem dois tipos de sinais: ü Sinais

Fornecendo Feedback 11 ü Medidas de Desempenho fornecem dois tipos de sinais: ü Sinais de Advertência: aviso que existe um problema; ü Sinais de Diagnóstico: fornecem evidências, diretas ou indiretas, da natureza dos problemas nos processos básicos e podem sugerir uma maneira de tratar o problema;

Custo como Processo de Medir o Desempenho ü O Custeio baseado em Atividades pode

Custo como Processo de Medir o Desempenho ü O Custeio baseado em Atividades pode desenvolver planos para eliminar atividades desnecessárias e melhorar o desempenho das atividades necessárias; ü Esta procura uma verificação da necessidade, eficiência e eficácia das atividades existentes e novas; 12

Custo como Processo de Medir o Desempenho 13 ü As empresas podem usar os

Custo como Processo de Medir o Desempenho 13 ü As empresas podem usar os custos das atividades como sinais de advertência para os custos de atividades que não adicionam valor; ü Este são usados para estabelecer propriedades quanto aos esforços de melhorar o desempenho das atividades que adicionam valor;

Bases de Comparação de Desempenho Devem voltar-se ao caráter futuro do desempenho, portanto deve-se:

Bases de Comparação de Desempenho Devem voltar-se ao caráter futuro do desempenho, portanto deve-se: ü Utilizar Padrões e Orçamentos; ü Evitar a utilização de Dados Históricos. 14

Bases de Comparação de Desempenho ü Orçamento Original ü Orçamento Corrigido ü Orçamento Ajustado

Bases de Comparação de Desempenho ü Orçamento Original ü Orçamento Corrigido ü Orçamento Ajustado ü Realizado-Padrão ü Realizado Efetivo 15

Variações: Desempenho Planejado x Realizado ü Variação de Inflação Orçamento Original – Orçamento Corrigido

Variações: Desempenho Planejado x Realizado ü Variação de Inflação Orçamento Original – Orçamento Corrigido ü Variação de Ajuste de Planos Orçamento Corrigido – Orçamento Ajustado ü Variação de Volume Orçamento Ajustado – Padrão ü Variação de Eficiência Padrão – Real a Valores Padrões ü Variação de Preço Padrão – Real a Índices-Padrões 16

Abordagem Sistêmica ü Controle nas Organizações; ü Sistemas de Informações Gerenciais: Padrões e Orçamentos;

Abordagem Sistêmica ü Controle nas Organizações; ü Sistemas de Informações Gerenciais: Padrões e Orçamentos; ü Controladoria e o Papel do Controller: dá suporte ao processo de avaliação de desempenho; ü Critérios ou Métodos de Custeio: Custeio baseado em Atividades; ü Controle Orçamentário; ü Eficiência, Eficácia e Produtividade; ü Preços de Transferência: avaliar desempenho dos gestores; 17

 Exemplo: A subsidiária brasileira do grupo Siemens é a maior e mais antiga

Exemplo: A subsidiária brasileira do grupo Siemens é a maior e mais antiga da América Latina. A Siemens é uma das empresas lideres do mercado eletroeletrônico brasileiro. A Siemens Brasil, em janeiro de 2001 deu início ao projeto de implantação do Balanced Scorecard (BSC) como sistema de avaliação de desempenho. 18

Balanced Scorecard (BSC) O que é Balanced Scorecard? ü Sistema de avaliação de desempenho

Balanced Scorecard (BSC) O que é Balanced Scorecard? ü Sistema de avaliação de desempenho criado por Robert Kaplan e David Norton em 1992. ü Combina medidas financeiras e não- financeiras. ü Criado devido a incapacidade dos indicadores financeiros medirem as atividades criadoras de valor relacionadas com os ativos intangíveis. ü Cada Organização é única, portanto adota sua própria trajetória para a elaboração do BSC (“Visão, Missão e Estratégia”). 19

Balanced Scorecard (BSC) Estudo da Bain & Company em 2001 demonstrou que: 45% das

Balanced Scorecard (BSC) Estudo da Bain & Company em 2001 demonstrou que: 45% das empresas européias utilizam o BSC. 55% das empresas americanas utilizam o BSC. Pesquisa da fundação Dom Cabral em 2000 revelou que: 20% das empresas brasileiras utilizam o BSC. 20

Balanced Scorecard (BSC) Para que serve o Balanced Scorecard? ü conduzir a organização no

Balanced Scorecard (BSC) Para que serve o Balanced Scorecard? ü conduzir a organização no caminho da estratégia. ü fornecer aos administradores um ferramental de apoio à decisão. 21

Balanced Scorecard (BSC) Parâmetros Estratégicos ü Parâmetros de Resultados e Causais ü Parâmetros Financeiros

Balanced Scorecard (BSC) Parâmetros Estratégicos ü Parâmetros de Resultados e Causais ü Parâmetros Financeiros e Não Financeiros ü Parâmetros Internos e Externos 22

Balanced Scorecard (BSC) O BSC mede a performance organizacional através de quatro perspectivas distintas

Balanced Scorecard (BSC) O BSC mede a performance organizacional através de quatro perspectivas distintas e complementares: ü Financeira (Como os Acionistas nos enxergam ? ) ü Cliente (Como somos vistos pelos clientes? ) ü Processos Internos (Em que podemos ser excelentes? ) ü Aprendizado e Crescimento (Como aprendemos e inovamos? ) 23

Bibliografia 24 ANTHONY, R. N; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de controle gerencial. São Paulo: Atlas,

Bibliografia 24 ANTHONY, R. N; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de controle gerencial. São Paulo: Atlas, 2002. CATELLI, A. (coordenador) Controladoria: uma abordagem da gestão econômica (GECON). São Paulo: Atlas, 1999. ATKINSON, A. A. E. Contabilidade Gerencial. São Paulo: Atlas, 1998. KAPLAN, R. S. ; NORTON, D. A estratégia em ação: Balance Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997. LUCENA, M. D. S. Avaliação de Desempenho. São Paulo: Atlas, 1992. SCHMIDT, P. Controladoria: agregando valor para a empresa. Porto Alegre: Bookman, 2002.

Bibliografia 25 PELEIAS, I. R. Avaliação de Desempenho: um enfoque de gestão econômica. Dissertação

Bibliografia 25 PELEIAS, I. R. Avaliação de Desempenho: um enfoque de gestão econômica. Dissertação de Mestrado – FEA/USP. São Paulo: 1992. HORGREN, C. T. ; FOSTER, G. ; DATTAR, S. M. Contabilidade de Custos. 9 a. ed. São Paulo: LTC, 2000. www. balancedscorecard. org