Tema 10 Areas de proceso CMMI Nivel 4

Tema 10 Areas de proceso CMMI – Nivel 4 y Nivel 5

Contenido del Tema 10 n El nivel de madurez 4 (Gestionado cuantitativamente) n Institucionalización de un proceso gestionado cuantitativamente n Nivel de madurez 4 y sus áreas de proceso relacionadas n El nivel de madurez 5 (En optimización) n Institucionalización de un proceso en optimización n Nivel de madurez 5 y sus áreas de proceso relacionadas n El foco de la mejora continua

El nivel de madurez 4 – Gestionado Cuantitativam ente 4

Nivel de Madurez 4 – Gestionado Cuantitativamente n Los proyectos utilizan objetivos medibles para cumplir las necesidades de los clientes, usuarios finales y de la organización. n Directivos e ingenieros utilizan los datos con técnicas estadísiticas y otras técnicas cuantitativas, para la gestión de los procesos y de sus resultados. n Se utilizan dichas técnicas a nivel organizativo y de proyectos, para: Ø Comprender los resultados pasados, calidad de servicio y calidad de productos anteriores. Ø Predecir los resultados futuros, calidad de servicio y calidad de productos futuros. 4

Y, cuál es el camino hacia el Nivel de Madurez 4. n Los niveles de madurez 2 y 3 establecen los cimientos necesarios para la gestión cuantitativa, a través de: Ø Ø n Procesos definidos, que: • Aseguran consistencia en la organización. • Propocionan una comprensión cualitativa de los subprocesos y sus relaciones. Mediciones comunes que perrmiten acumular datos significativos de toda la organización. En el nivel de madurez 3, se recogen y analizan mediciones para entender y gestionar las actividades y sus resultados: Ø Se establecen umbrales, pero sin usar métodos estadísticos o cuantitativos. 4

Institucionalizac ión de un proceso “Gestionado Cuantitativame nte”

Proceso Gestionado Cuantitativamente, porqué? . In Out § El comportamiento del proceso es predecible y comprendido cuantitativamente. § Existe una base cuantitativa para la toma de decisiones que permitan alcanzar los objetivos establecidos para los procesos, la calidad del producto y la calidad del servicio.

Nivel de madurez 4 y sus áreas de proceso relacionadas

Áreas de Proceso en el Nivel de Madurez 4 – Gestionado Cuantitativamente. 5. En § Rendimiento del Proceso Organizacional (OPP) optimizaci ón 4. Gestionado cuantitativamente § Gestión de Proyectos Cuantitativa (QPM) 3. Definido 2. Gestionado 1. Inicial ML = Maturity level (Nivel de Madurez)

Áreas de Proceso en el Nivel de Madurez 4 – Gestionado Cuantitativamente. 5. En § Rendimiento del Proceso Organizacional (OPP) optimizaci ón 4. Gestionado cuantitativamente § Gestión de Proyectos Cuantitativa (QPM) 3. Definido 2. Gestionado 1. Inicial ML = Maturity level (Nivel de Madurez)

Areas de proceso avanzadas de Gestión de procesos de de y s os s io at to c e D os efi d C en tos as B lo r pi ejo m Organización Mejora s OID Modelos, Baselines, Mediciones, Objetivos de Rendimiento de procesos y de Calidad Alta Gerencia Habilidad para desarrollar y desplegar procesos estándares y otros activos OID = Innovación y Despliegue Organizacional OPP = Desempeño de Procesos Organizacionales OPP es ion dic Me icas típ Avance del logro de objetivos de negocio Modelos, Baselines, Mediciones, Objetivos de Rendimiento de procesos y de Calidad Áreas de Proceso Básicas de Gestión de Procesos Áreas de Proceso de Gestión de Proyectos, Soporte e Ingeniería ad y d i c apa eño de c e s p os ddesem roceso Dat p

OPP – Rendimiento del Proceso Organizacional El propósito del proceso de Rendimiento del Proceso Organizacional, es establecer y mantener un entendimiento cuantitativo de la performance de las guías, marcos de trabajo y procedimientos estándares en apoyo de los objetivos de calidad y mejora en los procesos; y proporcionar los datos de esta performance, baselines, y modelos para gestionar cuantitativamente los proyectos de la organización. Metas SG 1 Establecer Baselines y Modelos de la Performance Baselines y modelos que caracterizan la esperada performance de los procesos de los marcos de trabajo, guías y y procesos estándares de la organización; y que estos sean adecuadamente establecidos y mantenidos.

Rendimiento del Proceso Organizacional – Principales actividades. Meta Específica (SG) SG 1 Establecer Baselines y Modelos de la Performance Práctica Específica (SP) § SP 1. 1 Seleccionar los procesos § SP 1. 2 Establecer métricas de la performance de los procesos § SP 1. 3 Establecer objetivos de calidad y performance de los procesos § SP 1. 4 Establecer baselines de la performance de los procesos § SP 1. 5 Establecer modelos de la performance de los procesos

Áreas de Proceso en el Nivel de Madurez 4 – Gestionado Cuantitativamente. 5. En § rendimiento del Proceso Organizacional (OPP) optimizaci ón 4. Gestionado cuantitativamente § Gestión de Proyectos Cuantitativa (QPM) 3. Definido 2. Gestionado 1. Inicial ML = Maturity level (Nivel de Madurez)

Areas de proceso avanzadas de Gestión de proyectos Modelos, Baselines, Objetivos de Desempeño de Procesos Datos de desempeño de proyectos QPM Datos de Gestión Estadística subprocesos para gestión cuantitativa Procesos estándares de la organización Exposición al riesgo debido a procesos inestables Riesgos identificados IPM RSKM + IPPD pa rtid ad ep ño pe m se ro ye cto s Clasificación de Riesgo & Parámetros, Estado del riesgo, Planes de Mitigación, y Acciones Correctivas o ct Coordinación, compromisos, problemas a resolver ye ro lp de L Ap ecc D r io D ato end nes o ese s d ida m e s, pe ñ om de IPM = Gestión Integrada del Proyecto QPM = Gestión Cuantitativa del Proyecto RSQM = Gestión de los Riesgos nc de Áreas de Proceso de Ingeniería y Soporte sió s Arquitectura de Producto para Equipos estructurado s Vi to Gestión de la configuración, verificación y datos de integración Guías y reglas de IPPD Da Áreas de Proceso de Gestión de Procesos Áreas de Proceso Básicas de Gestión de Proyectos

QPM – Gestión de Proyectos Cuantitativa El propósito de la Gestión de Proyectos Cuantitativa, es administrar cuantitativamente los procesos definidos del proyecto para lograr los objetivos establecidos de calidad y la performance de los procesos. Metas SG 1 Gestionar Cuantitativamente el Proyecto El proyecto es cuantitativamente administrado haciendo uso de los objetivos de calidad y la performance de los procesos planteados. SG 2 Gestionar Estadísticamente la Performance del Subproceso La performance de los subprocesos seleccionados dentro de los procesos definidos del proyecto son estadísticamente administrados.

Gestión de Proyectos Cuantitativa – Actividades principales Meta Específica (SG) SG 1 Gestión Cuantitativa del Proyecto SG 2 Gestionar Estadísticamente la Performance del Subproceso Práctica Específica (SP) • SP 1. 1 Establecer los objetivos del proyecto • SP 1. 2 Componer el proceso definido • SP 1. 3 Seleccionar los subprocesos que serán gestionados estadísticamente • SP 1. 4 Gestionar la performance del proyecto • SP 2. 1 Seleccionar las técnicas de medición y análisis • SP 2. 2 Aplicar métodos estadísticos para comprender las variaciones • SP 2. 3 Monitorear la performance de los subprocesos seleccionados

Gestión de Proyectos Cuantitativa – Relación entre metas OPP IPM Predicciones de Calidad y Performance de los Procesos Gestionar Cuantitativame nte el Proyecto Repositorio de Métricas de la Organización Gestionar Estadísticamen te la Performance del Subproceso Capacidad de Subprocesos Seleccionar los Subprocesos MA

El nivel de madurez 5 – En optimización 5

Nivel de Madurez 5 – En Optimización 5 n Se identifican, evalúan y despliegan mejoras que objetivamente incrementan las capacidades de los procesos. n Tanto los procesos empleados por los proyectos, como los procesos estándares de la organización, están en el punto de mira de las actividades de mejora. n Se establecen objetivos de mejora cuantitativos para la organización, y se revisan continuamente para reflejar los cambios que se produzcan en los objetivos de negocio.

Y, cómo establecemos el camino al Nivel de Madurez 5? . n n En el nivel de madurez 4 …. Ø Los análisis se dirigen a conocer y resolver las causas especiales de variación de los procesos. Ø Las mediciones se analizan para fijar objetivos y requisitos de calidad de producto/servicio y para los procesos. En el nivel de madurez 5 …. Ø Los análisis se dirigen a conocer y resolver las causas comunes de variación de los procesos. Ø Se utilizan mediciones para: • Seleccionar mejoras e innovaciones. • Estimar los costes y beneficios de las mejoras e innovaciones. • Medir los costes y beneficios actuales de las mejoras e 5

Institucionalizac ión de un proceso “En Optimización”

Procesos En Optimización In Out La mejora de procesos continua y medible (en tanto que se gestiona la estabilidad de los procesos) forma parte del día a día.

Nivel de madurez 5 y sus áreas de proceso relacionadas

Áreas de Proceso en el Nivel de Madurez 5 – En Optimización. 5. En optimizaci ón § Despliegue e Innovación Organizacional (OID) § Resolución y Análisis de Causa Raíz (CAR) 4. Gestionado cuantitativamente 3. Definido 2. Gestionado 1. Inicial ML = Maturity level (Nivel de Madurez)

Áreas de Proceso en el Nivel de Madurez 5 – En Optimización. 5. En optimizaci ón § Despliegue e Innovación Organizacional (OID) § Resolución y Análisis de Causa Raíz (CAR) 4. Gestionado cuantitativamente 3. Definido 2. Gestionado 1. Inicial ML = Maturity level (Nivel de Madurez)

Areas de proceso avanzadas de Gestión de procesos de de y s os s io at to c e D os efi d C en tos as B lo r pi ejo m Organización Mejora s OID Modelos, Baselines, Mediciones, Objetivos de Rendimiento de procesos y de Calidad Alta Gerencia Habilidad para desarrollar y desplegar procesos estándares y otros activos OID = Innovación y Despliegue Organizacional OPP = Desempeño de Procesos Organizacionales OPP es ion dic Me icas típ Avance del logro de objetivos de negocio Modelos, Baselines, Mediciones, Objetivos de Rendimiento de procesos y de Calidad Áreas de Proceso Básicas de Gestión de Procesos Áreas de Proceso de Gestión de Proyectos, Soporte e Ingeniería ad y d i c apa eño de c e s p os ddesem roceso Dat p

OID – Despliegue e Innovación Organizacional El propósito de la Despliegue e Innovación Organizacional, es seleccionar y desplegar en forma incremental e innovativa las mejoras que permitan mejorar los indicadores de tecnología y procesos de la organización. Estas mejoras soportan tanto a los objetivos de calidad y performance de procesos de la organización como los derivados de los objetivos de negocios de la organización. Metas SG 1 Seleccionar las Mejoras Las mejoras de tecnología y procesos que contribuyan a alcanzar los objetivos de calidad y performance de los procesos deben ser seleccionadas. SG 2 Desplegar las Mejoras medibles a partir de la tecnología y procesos de la organización son continua y sistemáticamente

Despliegue e Innovación Organizacional – Actividades principales Meta Específica (SG) SG 1 Seleccionar las Mejoras SG 2 Desplegar las Mejoras Práctica Específica (SP) • SP 1. 1 Recolectar y analizar las propuestas de mejora • SP 1. 2 Identificar y analizar las innovaciones • SP 1. 3 Pilotar las mejoras • SP 1. 4 Seleccionar las mejoras para el despliegue • SP 2. 1 Planear el despliegue • SP 2. 2 Gestionar el despliegue • SP 2. 3 Medir los efectos de la mejora

Despliegue e Innovación Organizacional – Relaciones entre metas Seleccionar las Mejoras Propuestas de Mejora Técnicas y de Procesos Mejoras de Innovación Candidatas Resultado de Métricas Materiales de Entrenamient o Despliegue de las Mejoras MA Reportes de Eval. del Piloto de Lecciones Aprendidas Plan de Despliegue

Áreas de Proceso en el Nivel de Madurez 5 – En Optimización. 5. En optimizaci ón § Despliegue e Innovación Organizacional (OID) § Resolución y Análisis de Causa Raíz (CAR) 4. Gestionado cuantitativamente 3. Definido 2. Gestionado 1. Inicial ML = Maturity level (Nivel de Madurez)

Areas de proceso avanzadas de Soporte CAR = Resolución y Análisis de Causa Raíz DAR = Resolución y Análisis de Toma de Decisiones CAR Pro me puest jora as de de pro ces o s tr yo tos s fec ma De oble pr os s ad co n pi cio Tó lec se os Todas las áreas de proceso Ev a for luaci ma o les nes DAR

CAR – Resolución y Análisis de Causa Raíz El propósito del Análisis Causal y Resolución, es identificar las causas de las fallas y/o defectos y/u otros problemas, así como tomar acción para prevenir que los mismos ocurran en el futuro. Metas SG 1 Determinar las Causas de los Defectos La raíz de las causas de los defectos y otros problemas son sistemáticamente determinados. SG 2 Canalizar las Causas de los Defectos La raíz de las causas de los defectos y otros problemas son sistemáticamente canalizados para prevenir que los mismos ocurran en el futuro.

Resolución y Análisis de Causa Raíz – Actividades principales Meta Específica (SG) SG 1 Determinar las Causas de los Defectos SG 2 Canalizar las Causas de los Defectos Práctica Específica (SP) • SP 1. 1 Seleccionar los datos de los defectos para el análisis • SP 1. 2 Analizar las causas • SP 2. 1 Implementar las propuestas de acción • SP 2. 2 Evaluar los efectos del cambio • SP 2. 3 Registrar los datos e información

Resolución y Análisis de Causa Raíz – Relaciones entre metas Determinar Causas de Defectos Canalizar las Causas de los Defectos Prop. de Acción de Propuestas de Mejora Métricas de la Performance Defectos y Problemas CAR Registros QPM

Foco en la mejora continua

…. Teniendo en cuenta el foco en la mejora continua Diagrama de control de la capacidad Zona inicial de control de la calidad New zone of quality control Nueva Pérdida crónica Quality Improvement Mejora de la calidad zona de control Pérdida crónica se ha reducido La mejora continua significa mejorar la capacidad medible de los procesos de manera controlada

Que tal un vistazo del CMMI, pero integral …. Áreas de Proceso (CMMI v 1. 2 DEV + Requirements Management (REQM) Project Planning (PP) Project Monitoring and Control (PMC) Supplier Agreement Management (SAM) Measurement and Analysis (MA) Process and Product Quality Assurance (PPQA) 0 1 2 3 4 Capability 5 CAR Maturity Level 4 OPP, QPM PA PA Proceso GESTIÓN DE PROCESOS Organización Maturity Level 5 OID, PA OPF, OPD + IPPD, OT, OPP, OID G. PROY ECTOS Requirements Development (RD) Technical Solution (TS) Product Integration (PI) Verification (VER) Validation (VAL) Organizational Process Focus (OPF) Organizational Process Definition (OPD) + IPPD Organizational Training (OT) Integrated Project Management (IPM) + IPPD Risk Management (RSKM) Decision Analysis and Resolution (DAR) PP, PMC, SAM, IPM + IPPD, RSKM, QPM INGENIE RÍA Organizational Process Performance (OPP) Quantitative Project Management (QPM) ML 5 ML 4 ML 3 ML 2 ML 1 REQM, RD, TS, PI, VER, VAL Maturity Level 3 RM, TS, PI, VER, VAL, OPF, OPD, OT, IPM, RSKM, DAR Maturity Level 2 REQM, PP, PMC, MA, PPQA, CM, SAM APOY O Organizational Innovation & Deployment (OID) Causal Analysis and Resolution (CAR) Continuo Staged IPPD) CM, PPQA, MA, CAR, DAR

Preguntas? .

Tema 11 La mejora continua como forma de vida

Contenido del Tema 11 n La mejor práctica de la mejora continua n Factores críticos de éxito para la implementación del modelo n El método "Ideal" para la mejora continua n La evaluación SCAMPI n Infraestructura para la mejora continua

La necesidad de una Mejora de Procesos Ernie y tú son los más grandes cuellos de botella en toda la fábrica ! No entiendo porqué te toma tanto tiempo hacer un rompecabezas ! Creo que me he dado cuenta que hemos estado haciendo mal. Pues todo lo que tienes que hacer es pintar un cuadro y luego cortarlo en bastantes pedazos !

La mejor práctica de la mejora continua

Comprendiendo el trabajo – CMMI Haciendo el trabajo Desarrollo de producto 1 “Understanding the Work” RD, REQM

Además, . . Organizando y gestionando el trabajo – CMMI “Organising & Managing the Work” Gestión del proyecto Haciendo el trabajo Desarrollo de producto 1 “Understanding the Work” RD, REQM PP, PMC, RSKM, SAM

Ahora, . . Poporciona la infraestructura para el trabajo – CMMI “Organising & Managing the Work” Gestión del proyecto Soporte organizativo y a proyectos “Providing Infrastructure for Projects & Organisations” Haciendo el trabajo Desarrollo de producto 1 “Understanding the Work” RD, REQM PP, PMC, RSKM, SAM CM, PPQA, MA, DAR, CAR

Y, . . Realizando el trabajo – CMMI “Organising & Managing the Work” Gestión del proyecto Soporte organizativo y a proyectos “Providing Infrastructure for Projects & Organisations” RD, REQM PP, PMC, RSKM, SAM CM, PPQA, MA, DAR, CAR Haciendo el trabajo Desarrollo de producto 1 “Understanding the Work” Desarrollo de producto 2 “Performing the Work” TS, PI, VER, VAL

También, . . Permitiendo la mejora del trabajo – CMMI “Organising & Managing the Work” Gestión del proyecto Soporte organizativo y a proyectos “Providing Infrastructure for Projects & Organisations” RD, REQM PP, PMC, RSKM, SAM CM, PPQA, MA, DAR, TS, PI, VER, VAL CAR Haciendo el trabajo Desarrollo de producto 1 Desarrollo de producto 2 “Understanding the Work” “Performing the Work” Infaestructura para la mejora “Enabling Improvement of the Work” OPF, OPD, IPM, OID, OT

Y finalmente, . . Añadiendo gestión cuantitativa del trabajo – CMMI “Organising & Managing the Work” Gestión del proyecto Soporte organizativo y a proyectos “Providing Infrastructure for Projects & Organisations” RD, REQM PP, PMC, RSKM, SAM CM, PPQA, MA, DAR, TS, PI, VER, VAL CAR OPF, OPD, IPM, OID, OT Haciendo el trabajo Desarrollo de producto 1 Desarrollo de producto 2 “Understanding the Work” “Performing the Work” Gestión cuantitativa “Adding Quantitative Management Capability to Other Management Approaches” Infaestructura para la mejora “Enabling Improvement of the Work” OPP, QPM

Factores críticos de éxito para la implementació n del modelo

Algunas lecciones aprendidas …. n Los cambios deben comenzar desde la gerencia n Al final todos estarán involucrados n Tener un objetivo y conocimiento del proceso n Es necesario un empuje continuo n Hay que invertir recursos n Contexto metodológico Ø Metodología Ideal Ø Enfoque de Sistemas

…. Que nos arrojan algunos FFCCEE como ….

…. Que nos arrojan algunos FFCCEE como …. Liderazgo gerencial “Entender que la constante busqueda de mejores formas de trabajo es la principal manera de mejorar la calidad de nuestros productos y reducir costos es el factor clave en los negocios de ayer y hoy”. Grte. Gral. TELEPRO – México. “Mejorar los procesos mediante la busqueda constante de mejores métodos es foco principal de la visión de la Gerencia”. Sub-Directora de Software – Gobierno de México. Apoyo incondicional de las jefaturas “Sin el apoyo de las jefes no funciona ningún método de trabajo. Estas empresas tarde o temprano entran en crisis”. Grte. IBM CDD México – Nivel 5 CMMI. Líderes de proyectos preparados “Es muy importante que los roles tengan el personal con la apropiada actitud, experiencia y conocimiento”. Grte. IBM CDD México – Nivel 5 CMMI. Grupo de procesos con experiencia “Mis mejores elementos integran mi primera linea del Grupo de Procesos ¿sino, como? ”. Grte. IBM CDD México – Nivel 5 CMMI. Involucrar a desarrolladores expertos “Mis mejores elementos integran mi primera línea del Grupo de Procesos ¿sino, como”. ’

El método IDEAL

El método IDEALSM para la Mejora Continua

El método IDEALSM para la Mejora Continua Para Establecer Metas

El método IDEALSM para Establecer Metas (1) Initiating n Identificar objetivos de negocio. n Identificar principales problemas a resolver. n Obtener compromiso y patrocinio de la Dirección. n Entrenarse / Informarse sobre métodos de mejora. n Comunicar la iniciativa a la organización.

El método IDEALSM para Establecer Metas (2) Diagnosing n n Establecer el baseline de madurez de la organización. Ø Indentificar fortalezas. Ø Identificar áreas de mejora. Definir recomendaciones de mejora.

El método IDEALSM para Establecer Metas (3) Establishing n Desarrollar planes. Ø Plan estratégico de mejora de procesos. n Establecer metas de mejora. n Desarrollar planes tácticos para abordar las recomendaciones.

El método IDEALSM para la Mejora Continua Para Alcanzar las Metas

El método IDEALSM para Alcanzar las Metas (1) Acting n Definir procesos. n Definir mediciones. n Pilotar nuevos procesos y mediciones. n Institucionalizar procesos y mediciones.

El método IDEALSM para Alcanzar las Metas (2) Leveraging n Indentificar lecciones aprendidas. n Analizar lecciones aprendidas. n Medir esfuerzo dedicado. n Reforzar compromiso y patrocinio. n Planificar siguiente ciclo de mejora.

Un modelo de mejora de procesos

El modelo de mejora de procesos es …. “El factor clave del éxito de los negocios de ayer, hoy y mañana consiste en la búsqueda permanente de mejores formas de trabajo a fin de mejorar la calidad de nuestros productos y reducir costos”. “Producir más con menos recursos es parte de la dinámica constante de la naturaleza humana”.

Y encuadrado dentro de las nuevas tendencias como …. La nueva economía …. § Características Ø Velocidad Ø Hipercompetitividad Ø Tecnología § Transformación continua de productos del mercado § Modificación constante de la estructura de las empresas

Un caso práctico – Las organizaciones financieras Objetivos de negocios de una institución financiera: § Conseguir fondos de bajo costo § Vender productos y servicios § Controlar el costo de las operaciones § Mantener y hacer crecer la fidelidad del cliente § Gestionar el riesgo

Un caso práctico – Las organizaciones financieras Problemas y preocupaciones de la Alta Gerencia Avances Tecnológicos Aumento de Competencia Fusiones y Adquisiciones Convergencia de Líneas de Negocio Regulación Desregulación

Un caso práctico – Las organizaciones financieras Avances tecnológicos – Sistemas Empowerment Factors Side And Tip The Balance Further Intermediaries Take The Consumers Intermediaries Devices Broadband Online shopping 2005

Un caso práctico – Mapa de procesos de un Area de TI Proceso de Sistemas Medir y analizar procesos y productos Priorizar proyectos Asegurar la calidad de procesos y productos Gestionar proyectos (Gestionar Proveedores) Desarrollar proyectos Implementació n y Gestionar la producción (Ciclos de vida) Validación y Verificación Gestionar la configuración Clientes Areas Usarias Plan Estratégico y Portafolio de Proyectos Definir Proyectos Mejorar procesos

Plan y Misión del Área Relaciones en el Ciclo de Priorización de Vida Definición de Requerimientos Presupuesto Desarrollo de Requerimientos (RD) Análisis de Decisiones y Solución (DAR) Brechas en la Misión Contratos Gestión de Proveedores (SAM) Planeamiento de Proyectos (PP) Actividades Concurrentes de Front-End Control del Producto Gestión Integrada de Proyectos (IPM) Gestión de Riesgos (RSKM) Control y Seguimiento de Proyectos (PMC) Gestión de Programas Gestión de Requerimientos (REQM) Gestión de la Configuración (CM) Aseguramiento de la Calidad (PPQA) Análisis Causal y Resolución (CAR) Diseño, Desarrollo e Implementación (Solución Técnica - TS) Integración del Producto (PI) Ejecución Técnica Certificación y Verificación Deficiencias Resultados & Retroalimentación Directivas, Restricciones, Productos Análisis y Verificación (VER) Validación (VAL) Métricas (MA) Sistema de Entrega de Producto Gestión de Procesos Organizacionales Infraestr. Definición Procesos (OPF) (OPD) Desempeño Despliegue Gestión Entrenamiento Procesos Cuantitativa (QPM) e Innovación (OT) (OPP) (OID) Maduración de Procesos

Las evaluaciones SCAMPI

¿Porqué se debe realizar evaluaciones? n Deben conocerse los procesos actuales: cómo trabaja la organización n Se necesita de una directriz para planificar y priorizar las acciones de mejora n Ayuda a involucrar a todo el personal n Establece un punto inicial para medir los progresos n Se basan en modelos de referencia internacionales, tales como SPICE (ISO/IEC 15504), CMMI, ISO 9001: 2000, . . .

Una diversidad de técnicas de evaluación…. Realizamos SCAMPIs periódicamente. . . Obtenemos una foto realista en un par de días. . . ¿Tu método es conforme con ISO/IEC 15504? ¿Qué técnica es la más apropiada? ¡¡¡No sabía que existieran herramientas para auto-evaluaciones!!!

Clasificación de métodos de evaluación n Trabajo llevado a cabo por el SEI: Appraisal Requirements for CMMISM (ARC v 1. 1) n En base a años de experiencia de la comunidad CMM n Establecida para desarrolladores de métodos de evaluación con CMMI n . . . pero igualmente aplicable para cualquier otro tipo de modelo de procesos (CMM, CMMI, SPICE, . . . )

…. y una nueva clasificación n En base a atributos: Ø Ø Ø Grado de confianza en los resultados de la evaluación Generación de puntuaciones Coste y duración n Clase A: riguroso, formal n Clase B: inicial, informal n Clase C: rápido, mini

Evaluación SCAMPI de Clase A (del tipo extensas) A n Riguroso, investigación profunda n Se investigan fortalezas y debilidades para cada área de proceso n Requiere de un uso de recursos significativo n Tamaño del equipo: 4 -10 personas, más el Evaluador Líder Autorizado n Permite generar puntuaciones oficiales n Duración: varias semanas n La conformidad con ISO/IEC 15504 (SPICE) es opcional

Evaluaciones de Clase B (del tipo workshop) B n Evaluaciones iniciales o incrementales (parciales) n Establece un punto de arranque con menor coste n Ayuda a fijarse en las áreas que requieren mayor atención n Requiere menos investigación, pero no genera puntuaciones oficiales n Tamaño del equipo: 1 -6 personas, más Evaluador líder n Un enfoque de taller de trabajo (workshop) es adecuado n Duración: 1 -2 semanas (como máximo)

¿Cómo sería el enfoque del taller de trabajo (workshop)? . Reuniones: n Moderadas por un par de consultores con experiencia en evaluaciones de clase A. n Para pequeñas y grandes organizaciones que desean comenzar una iniciativa de mejora con CMMI, o quieren conocer su grado de preparación para abordar una evaluación de Clase A n Técnicas de captura de datos: n Ø Revisión documental: procesos, sistema de gestión de la calidad y proyectos seleccionados Ø Reuniones con gerentes, jefes de proyecto, ingenieros y personal de soporte Costes ajustados: Ø Cinco días para una evaluación CMMI de nivel 2 Ø Diez días para el nivel 3

¿Cómo sería el enfoque del taller de trabajo (workshop)? . Factores Críticos de Exito: n Investigación adecuada, con discusiones en grupo y revisiones documentales n El personal tiene la oportunidad de conocer cómo el CMM se relaciona con sus experiencias y qué problemas ayuda a resolver n Promueve la comunicación, el trabajo en equipo y ayuda a establecer expectativas n Debe asegurarse la confidencialidad en las sesiones de grupo n Recomendado para iniciar un programa de mejora o para supervisar los avances n ¡¡El método no-CBA IPI/SCAMPI más exitoso del ESI!!

Evaluaciones de Clase C (tipo basada en cuestionarios) C n Evaluaciones rápidas e incrementales n Más baratas y con resultados rápidos n Supone una menor involucración de personal y deben emplearse con juicio para establecer planes de acción n Tamaño del equipo: 1 -2 personas, más Evaluador líder n Un método basado en cuestionarios es adecuado n Duración: menos de una semana

Evaluaciones basadas en cuestionarios n Concepto ESI de start-up service: Ø “Primeros pasos en el camino de la mejora” Ø “Comenzar sin grandes inversiones y con una clara visión de los objetivos a alcanzar” Ø A realizar en un plazo de 1 a 3 días n Uso de cuestionarios Ø La evaluación puede realizarse remotamente, sin la presencia in-situ de los consultores Ø Con el apoyo de herramientas para: • Generación de cuestionarios electrónicos • Importación de cuestionarios y generación de resultados • Presentación de resultados, a diferentes niveles de agregación (proyecto, unidad, organización) • Generación automática de informes

Algunos ejemplos…. n Herramientas Ø Evaluaciones CMMI n Factores Ø Ø Ø empleadas por ESI: SAL 3 clave: Emplear diferentes cuestionarios para roles distintos Enfoque de auditoría, en base a respuestas binarias (si/no) El enfoque más barato Adecuado para pequeñas organizaciones que desean conocer sus principales áreas de mejora De gran valor para medir el progreso en la implantación de las mejoras sin grandes esfuerzos ni impacto en los proyectos Nos arriesgamos a fijarnos más en los gráficos que en las acciones de mejora necesarias

¿Qué método se debe elegir? Piense en: n n n n Lo que necesita conocer (problemas actuales, las áreas que requieren atención prioritaria, estado respecto del CMM, puntuación del nivel de madurez, . . . ) Cómo desea capturar la información (entrevistas, reuniones de grupo, revisiones documentales, cuestionarios) Tiempo disponible para preparación y realización de la evaluación (unas pocas horas, unos días, sin restricciones) Quién solicita y recibe los resultados (la Dirección, unidades de la organización, proyectos, clientes, inversores) Por qué se realiza la evaluación (lanzar una iniciativa de mejora, verificar progresos, determinar nuevas prioridades de mejora, . . . ) Presupuesto disponible Experiencia y conocimiento dentro/fuera de la organización para realizar evaluaciones

Estructura de los Equipos de Mejora de Procesos

Estructura de los Equipos de Mejora de Procesos Quién es quién en la mejora Management Steering Group (MSG) • Equipo Directivo • Gerencia media • Representante del SEPG Software Engineering • Personal senior Procesess Group • Representante de SEP (SEPG) Team Work Group (TWG) • Responsables de proyectos • Responsables de tareas

Responsabilidades del Management Steering Group (MSG) n Alinea el esfuerzo de la mejora con la visión y misión organizativos n Proporciona recursos y asegura la redistribución del trabajo n Da seguimiento a los resultados y dirige acciones correctoras

Responsabilidades del Software Engineering Procesess Group (SEPG) n Facilita la mejora de procesos a través de los diversos niveles de la organización n Da seguimiento e informa sobre los progresos n Es el punto de referencia de aprendizaje organizativo n Da formación, consultoría y apoyo

Responsabilidades de los Team Work Group (TWG) n Se centran en la mejora de un proceso, de acuerdo a las asignaciones efectuadas por el management steering group n Describen y documentan el proceso actual n Identifican los cambios a realizar al proceso actual n Verifican los cambios en proyectos piloto n Documentan el proceso mejorado n Desarrollan planes de despliegue e institucionalización n Entregan los procesos mejorados al management steering group para el

Implementand o una mejora

Ejemplo Proceso de Mejora de Procesos

Proceso de mejora de procesos n Analizar y revisar la propuesta de mejora n Aceptar o rechazar la propuesta de mejora n Planificar acciones de mejora n Diseñar y desarrollar la solución n Implementar solución (piloto y despliegue) n Comunicar

Implementado las mejoras n Se plantea a la organización cambiar la forma en la en que viene haciendo las cosas n Cada plan de acción debe tener cuatro fases: n Ø Diseño de la solución Ø Desarrollo de la solución Ø Implementación de la solución (piloto) Ø Despliegue y mantenimiento de la solución Se requiere una estrategia de despliegue para cada plan de acción, en función a su impacto Ø Incremental, enfoque basado en piloto Ø Enfoque big-bang

Fases de un Proceso de Mejora Diseño Desarrollo Pilotaje Despliegue

Representación del estado de una situación actual de iniciativas de mejora Diseño Desarrollo Gestión de Procesos Campaña 2 del Plan de Comunicaciones Gestión de Procesos Repositorio de Procesos Gestión de proyectos Alinear PMI con. Ingenierí CMMI a Validació n Verificaci ón Pilotaje Gestión de proyectos Gestión de Proveedores Soporte Aseguramiento de la Calidad de Productos y Procesos Gestión de proyectos Planeamiento de Proyectos Modelo de Estimación Despliegue y Seguimiento

Dinámica Nro. 013 Implementado estrategias para la mejora de procesos.

Preguntas? .

Tema 12 CMMI y la mejora de procesos

Contenido del Tema 12 n El empleo inadecuado del CMMI n La clave de la mejora de los procesos de software (SPI) n Factores de Éxito en a Gestión del Cambio n Conclusiones

El empleo inadecuado del CMMI

El empleo inadecuado del CMMI. n Obligar a seguir procesos definidos sin la contribución de sus verdaderos propietarios – sus usuarios. n Verificar la conformidad de la organización contra las prácticas y subprácticas. n No escuchar los problemas de la organización. n No interpretar el contexto y la realidad de la organización. n No ser capaces, o lo que es peor, no querer interpretar, adaptar o aplicar un juicio profesional en la

La clave de la mejora de los procesos de software (SPI)

La mejora de los procesos de software (SPI) dirigidos por las necesidades de negocio esfuerzo de equipo compromiso de la dirección actividad continua requiere una inversión de tiempo medición cuantitativa modelo de referencia

Estrategia para la mejora – Algún eslabón perdido? . targets + action plan + abilities + resources + incentives + information = Estrategia de despliegue + action plan + abilities + resources + incentives + information = Indecisión + abilities + resources + incentives + information = Ejecución dificultosa + resources + incentives + information = Miedo + incentives + information = Frustración + information = Resistencia al cambio = Caos = Éxito targets + action plan + abilities + resources + targets + action plan + abilities + resources + incentives + Source: Motorola University information

Probabilidad del cambio. P = D x F x S x P P D F S P Probability of Change Dissatisfaction with Current State Clear Definition and Communication of Future State Skills, Ability, Absence of Barriers Payoff - Worth the Effort “Progress is a nice word but change is a motivator and change has its enemies - Robert F. Kennedy

Factores de Éxito en la Gestión del Cambio

La Gestión del Cambio • Definir los roles del cambio • Definir un roadmap a seguir • Considerar y utilizar la curva de adopción • Conseguir un compromiso organizacional para el cambio

Definir los roles del cambio • PROMOTOR DEL CAMBIO El individuo/grupo con poder organizacional para legitimar el cambio. • AGENTE DEL CAMBIO El individuo/grupo responsable de la implementación del cambio. • DESTINO DEL CAMBIO El individuo/grupo que obtendrá como resultado el cambio una alteración en su trabajo, conocimiento, habilidades, creencias, actitudes.

Definir un roadmap a seguir • Mantener la meta a alcanzar bajo la supervisión directa del patrocinador del cambio. • Cada meta que se desea conseguir con el cambio debe estar directamente relacionada con un objetivo de negocio de la organización. • El roadmap debe ser un proceso incremental. • Considerar en la definición del roadmap las experiencias ya disponibles. • Tener en cuenta que los roadmaps no explorados son de mayor riesgo.

Considerar y utilizar la Curva de Adopción Preparad o para el cambio Preparad o para más tarde No saben porque Deberían cambiar (No ven valor a lo nuevo) NO desean el cambio Estrategia

Conseguir un compromiso organizacional para el cambio • Alcanzar un compromiso significa acordar algo “algo” y no forzar la aceptación de ese “algo”. • El compromiso es necesario para la planificación. • Planificar sin compromisos significa incluir retrasos, esfuerzos y costos extra antes de que las actividades comiencen. • Si se modifica el plan, se deberá alcanzar un nuevo compromiso.

Modelo Patterson-Connor de Adopción del CMMI

Conclusiones

Hagamos prevalecer el sentido común… Proceso documentado Si No Calidad Caos Creativo No Sentido Común Si Burocracia sin sentido Caos total … y siempre tener los objetivos en perspectiva

Y nuestro objetivo …. , ser más Competitivo. La cuestión es cómo? En términos sencillos – 3 aspectos clave para el éxito son: Entender a las expectativas de los clientes y el mercado Posicionamiento correcto ante los competidores Conocer y mejorar la propia capacidad

¿Puede ayudarle la mejora de procesos como a otras organizaciones? ¡Es su decisión!

Competencias del curso (1)

Competencias del curso (2)

Competencias del curso (3)

Preguntas? .