Teljestmnyrtkels Dr Finna Henrietta Egyetemi adjunktus Menedzsment s

Teljesítményértékelés Dr. Finna Henrietta Egyetemi adjunktus Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment 1

I. rész: Teljesítményértékelés Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment 2

Miért értékeljük a teljesítményt? § § Az alkalmazottak költsége az egyik legnagyobb költség Más erőforrások teljesítményét is értékeljük A teljesítmény értékelés más döntéseket is megalapoz Alkalmas a motiváció építésére és lerombolására is. w Szervezeti teljesítmény n Csoport teljesítmény l Egyéni teljesítmény Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment 3

Mi az értékelés célja? w A jelenlegi helyzet diagnózisa és a kívánatos helyzet meghatározása w Az értékelési célok egyik csoportja az értékeltek közötti összehasonlításra épít (fizetési döntés, előléptetés stb. ) w Az értékelési célok másik csoportja az egyéni fejlesztés, az erősségek és a fejlesztendő területek beazonosítása w A két célcsoport közötti dilemma állandó, ezek általában egy időben jelentkeznek Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment 4

A teljesítményértékelési rendszer megtervezési és bevezetési alapkérdései w w w Mit értékeljünk? Ki értékeljen? Kit értékeljen? Milyen értékelési rendszert alkalmazzunk? Mikor és milyen időközönként értékeljünk? Milyen kommunikációs stratégiát alkalmazzunk a teljesítményértékelés rendszerében? w Milyen teljesítményértékelő interjút tartsunk és ott milyen stratégiát folytassunk? Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment 5

A teljesítményértékelés fogalma és szerepe A teljesítményértékelés a szervezetben dolgozó valamennyi munkatárs adott időszakra vonatkozó teljesítményének felmérése és megítélése. Célja: w Egyéni teljesítmény megerősítése w Az egyéni erőfeszítés ösztönzése és jutalmazása w Az egyéni képzési/fejlesztési igények, és azok megvalósulásának értékelése w Az alkalmazott helyzetének és fejlődésének ismertetése w Adatszolgáltatás az alkalmazotti adottságokról w Információ biztosítása az előléptetési és utódlási tervhez w Munkaköri leírások és munkacélok rendszeres áttekintése és felülvizsgálata w Szervezeti és vezetési kultúra megerősítése w A szervezet által értékként megfogalmazott kulcs-kompetenciák, magatartásformák, viselkedésminták elfogadtatása és fejlesztése Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment 6

Mit értékeljünk? w Mb. O (management by objectives – megegyezéses célkitűzésekre épülő értékelési technika): 60 -70 -es évektől népszerű értékelési forma n egyéni követelményeket állítanak fel és elismerik, ha valaki többet teljesít w Magatartási kritériumok alapján történő értékelés: egyre inkább ehhez térnek vissza, hiszen… n nem minden munkakörre vannak jó mutatószámok n az eredmények az értékelt által nem befolyásolható, külső okoktól is függnek n az Mb. O-ban elterelődött a figyelem a munkakör és az egészséges szervezet szempontjából kritikus magatartásformákról w Kompetencia alapú értékelés: n a munkakör betöltéséhez szükséges készségek, képességek meglétét értékeli n elsődleges célja a képzési és fejlesztési igények felmérése Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment 7

Miért nehéz mérni a teljesítményt? Mit mérünk rajta egyáltalán? A munkakör ismerete Üzleti ismeretek Ambíció Megbízhatóság Tisztesség Kreativitás Vezetői készség Forgalom Termelt mennyiség Kiszolgált vevők száma Elégedett vevők száma Hulladék, selejt Balesetek száma Munkakörhöz kapcsolódó tulajdonságok Munkakörhöz kapcsolódó eredmények Munkakörhöz kapcsolódó magatartás, tevékenység Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment Feladatok elvégzése Utasítások betartása Problémák jelzése Feljegyzések vezetése Berendezések karbantartása Problémák jelzése Hiányzás 8

Értékelők § Közvetlen felettes § Közvetlen irányító felettese § Humán osztály munkatársai § Munkatársak § § Beosztottak Vevők Beszállítók Önértékelés Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment 9

Hierarchikus értékelés 1. Főnök ÉRTÉKELT Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment 10

Hierarchikus értékelés 2. Előnye: Hátránya: § Viszonylag gyorsan lebonyolítható § Kisebb adminisztráció § Kevesebb idő és energiaráfordítás § Értékelési hibák miatt kevéssé kiegyensúlyozott § Egyfajta aspektusból szemléli az értékeltet § Érzelmekkel telített, szubjektív § Nem vesz figyelembe az értékelés szempontjából fontos információkat § Több projekt, mátrix szervezet esetén nem alkalmas Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment 11

A 360° értékelés Főnök Vevő Azonos szintű kolléga Beszállító ÉRTÉKELT Beszállító Azonos szintű kolléga Vevő Beosztott Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment 12

A 360° értékelés jelentősége A 360° visszajelzés egy olyan módszer, amely révén az értékelt személyek (főként vezetők) részletes visszajelzést kapnak készségeikről, viselkedésükről a velük munkakapcsolatban lévőktől - vezetőktől, kollégáktól, beosztottaktól, vevőktől. Olyan teljesítményértékelési eljárás, amely során a hagyományos, hierarchiára épülő értékeléssel szemben nem csak a felettes végez értékelést, hanem a folyamat w oldalirányban (munkatársak) w visszafelé, alulról-felfelé (beosztottak) w kívülről-befelé (vevők, szállítók, egyéb külső partnerek) is működik. Történhet: anonim vagy nyílt módon, előre kifejlesztett értékelőlap alapján papíron, vagy szóban (interjú formájában) Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment 13

A 360° értékelés fő jellemzői § a múltbeli, mindennapi viselkedésről és teljesítményről ad képet, a visszajelzés tárgya a megfigyelhető viselkedés § a munkakör szempontjából fontos kompetenciák vannak a fókuszban (8 -10 darab), § kérdőíves módszeren alapul - zárt és nyitott kérdések (skála illetve szöveges visszajelzés), § az értékelők a visszajelzés adásában, az értékeltek a fogadásában segítséget kapnak. § strukturáltan a fontos kompetenciákra kérdez rá § az értékeltek megfelelően felkészítettek Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment 14

A leggyakrabban vizsgált szempontok § § § Vezetőképesség Problémamegoldás Profittudatos szemléletmód Felelősségvállalási készség Elkötelezettség a munkaadó, és a vállalat iránt § Innovativitás, nyitottság a változásra § Kommunikációs készség § Csoportmunkára való alkalmasság § Szervezőkészség § Sikerorientáltság Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment 15

Teljesítményértékelési módszerek w A kvalitatív vagy minősítő értékelés n gyakran egyszerű strukturálatlan leírás, más esetekben bizonyos szempontok szerint történik. A kvalitatív értékelés gyengesége az, hogy fontos kérdéseket figyelmen kívül hagyhat és az így készített különböző értékelések nem összehasonlíthatóak. w A kvantitatív értékelés n a mérhető tényezőkre koncentrál. Amennyiben egy fontos tényező nem mérhető vagy számszerűsíthető közvetlenül, akkor leggyakrabban skálás értékelést használnak. Az általában ötfokozatú skála a "kiváló" értékeléstől a "gyenge" vagy "nem megfelelő" értékig terjed. Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment 16

A teljesítményértékelés formái w Az informális értékelés spontán módon történik, a vezetők állandóan figyelemmel kísérik beosztottjaik munkáját, és arról ítéletet alkotnak. Az informális értékelés gyakran szubjektív, a személyes kapcsolatok minősége jelentősen befolyásolja. w A formális teljesítményértékelés a szervezet által tudatosan kifejlesztett rendszer, melynek segítségével rendszeresen, és szisztematikusan értékelik az alkalmazottak teljesítményét. Bár a formális teljesítményértékelő rendszerben is megvan az esélye a szubjektivitásnak, de ez az értékelő rendszer az értékelt által is áttekinthető, valamint egyértelmű visszajelzést biztosít. Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment 17

A teljesítményértékelés perspektívái 1. w Értékelő Eredmény alapú értékelés l Az értékelt adott időszak alatti teljesítményének elbírálása l Az értékelés a teljesítmény és a korábban kitűzött célokkal történő összehasonlítást követően születik l Olyan elismerésekkel függ össze, amelyek külső ösztönzők, pl. fizetés l Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment 18

A teljesítményértékelés perspektívái 2. w Fejlesztő Az értékelt személy lehetőségeit igyekszik felmérni a jövőbeli teljesítmény szemszögéből l A szakmai karriertervezéssel és a vezetői előléptetéssel függhet össze l A cél annak megállapítása, hogy az értékeltnek mely irányú ismereteit és készségeit kell fejleszteni l Az ilyen jellegű értékelésnél nagyfokú nyíltságra, és kölcsönös tiszteletre, bizalomra van szükség l Belső elismerésekkel függ össze pl. karrier, kihívást jelentő, nagyobb felelősségű feladatok l Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment 19

Teljesítményértékelési technikák Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment 20

Egyéneket értékelő technikák w w w Osztályozó vagy értékelő skála Munkanorma módszere Kötetlen formájú jelentés (esszé) Kritikus esetek módszere Magatartásformákkal jellemzett osztályozó skála (BARS skála) w Magatartás megfigyelő skála (BOS skála) Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment 21

Csoportokat értékelő módszerek w Rangsorolás w Páros összehasonlítás w Kényszerített szétosztás Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment 22

Mikor és milyen időközönként értékeljünk? w Mikor? n Informális értékelés (adatgyűjtés folyamatos) n Formális értékelés legtöbbször az év végi zárás/nagyobb projektek után w Milyen időközönként? n Túl gyakori: nincs idő és lehetőség a visszacsatolásra, képzésekre, fejlesztésekre – értelmét veszti n Túl ritka: ellaposodást és érdektelenséget eredményez Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment 23

Kommunikációs stratégia megválasztása w Az értékelő és az értékelt egyaránt világos információkkal rendelkezzen a célokat illetően w Bevezetési fázisban van hangsúlyos szerepe n Szervezeti célok és az egyéni célok összefüggésének megértetése w A későbbi működés során már nagyságrendekkel kevesebb a szükséges kommunikáció n Értékelési eredmények kommunikálása Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment 24

A teljesítményértékelő interjú lényege és az értékelő beszélgetés célja w A teljesítményértékelő interjú egy személyes beszélgetésen alapuló visszacsatolási lehetőség, amely a formális és informális teljesítményértékelés eredményeiről szól. w Kommunikációs csatornát biztosít az értékelő és az értékelt számára egyaránt. w Tervszerűen, rendszeres időközönként, előre egyeztetett időpontban, formális keretek között történő megbeszélés a korábban kitűzött célrendszerek alapján w A beszélgetés akkor sikeres, ha a vezető megérti és értékeli a teljesítményt, az értékelt pedig felismeri az elvárásokat, és hogy ennek ő hogyan tud megfelelni. Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment 25

Az értékelő beszélgetés céljai § § § A teljesítmény minősítése Az értékelő indokai az adott értékelésről A munkafeladatok problémái Elvárások, gondok megvitatása Továbbképzési, fejlesztési igény megfogalmazása Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment 26

Teljesítményértékelő interjúk/ rendszerek típusai Ítélkező Fejlesztő Időbeliség Múlt Jövő Cél Teljesítménynövelés jutalmazással Teljesítménynövelés tanulással Módszer Rangsorolás, osztályozás Célkitűzés, karriertervezés Felettel/értékelő Bírál, megítél Tanácsot ad, megvitat Beosztott/értékelt Hallgat, reagál, védekezik Aktív résztvevő Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment 27

Az interjú során kerülendő § § Kész ítéletek a megbeszélés előtt A megbeszélés előkészítetlensége Az olyan ütemezés, ami miatt az értékelt nem tud felkészülni Túl rövid idő a beszélgetésre Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment 28

Az értékelő interjú típusai § Közlő- meggyőző: a vezető ismeri az értékelt erőségeit, gyengeségeit. Cél az értékelt meggyőzése, hogy milyen irányban változtasson a viselkedésén. § Közlő, figyelő: az önállóbb, de még fejlesztésre szoruló alkalmazottak értékelésére. A vezető a közlésen túl nyitott az értékelt véleményének befogadására. § Problémamegoldó: a felmerülő problémák, ötletek és elégedetlenséget okozó tényezők feltárásával igyekszik elérni a beosztott fejlődési szükségleteinek felkeltését. Konkrét fejlesztési akciók és megoldási javaslatok megbeszélése következik. Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment 29

A teljesítményértékelő rendszer sikerességét befolyásoló tényezők w w w w Célok tisztázottsága A vezetés elkötelezettsége Nyitottság és részvétel Az értékelési kritériumok elfogadása Tréning Adminisztratív hatékonyság Nyomon követés Kultúra és rugalmasság Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment 30

A teljesítmény értékelés buktatói I. w A teljesítményértékelő rendszer bevezetése és működtetése n Vezetők ellenállása l Ítélkező szerep elhárítása l Időigényesség n Munkatársak ellenállása l Félelem l Évközi visszacsatolások hiányában feleslegesnek érzik Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment 31

A teljesítmény értékelés buktatói II. w Megfelelő tréning hiánya a menedzserek számára n Képzések a visszacsatolások megfogalmazására és közlésére n Képzések az értékelő megbeszélés lefolytatására n Szubjektivitás kizárása, érzelmek kezelése n Összekapcsolt esetben a negatívumok keresése helyett pozitívumok feltárása Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment 32

II. rész: Érzékelés és észlelés – a megítélés folyamata a teljesítményértékelésben Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment 33

Érzékelés és észlelés w A menedzseri munka egyik alapvető feladata mások helyes megítélése w A megítélés alapja az érzékelés és az észlelés w Az érzékelés egy olyan folyamat, amelyben egy személy kiválasztja, rendezi és értelmezi a környezetéből származó információkat, amely ebben az esetben egy másik személy(ek) megismerése érdekében. w Az észlelés a környezetből érkező jelzésekre adott idegi válasz, azaz az információ regisztrálása. Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment 34

Észlelési hibák Mivel az észlelés aktív és rendkívül összetett folyamat, és a helyes észlelésnek számos akadálya lehet, ezért sok hibát követhetünk el: Burkolt személyiségelméletek w Kategorizáció és sztereotípiák w Benyomás kialakítása központi és perifériális tulajdonságok alapján w Holdudvar hatás és az érzékelés torzításának speciális esetei w Projekció w Szelektív érzékelés w Egyéb csapdák: az „én-mérce” csapdája, középponti vonzás, kontraszt-hiba, csúcsteljesítmény csapdája, „hozzám hasonló” hiba, szimpátia és ellenszenv, különböző értékelői tendenciák együttes megléte Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment 35

Burkolt személyiségelméletek w Naiv nézetek és elképzelések arra vonatkozóan, hogyan kapcsolódnak össze a különböző személyiségvonások. w Nem mindig vagyunk tudatában, de sokszor fontosabb szerepet játszanak, mint az észlelt személy tényleges tulajdonságai. w Pl: l Egy intelligens ember egyszersmind nagyvonalú is l Az alázatosabb ember általában udvariasabb is l Aki szorgalmas, az becsületes is l Aki hazudik, az lop is l Aki a virágot szereti, rossz ember nem lehet Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment 36

Kategorizáció és sztereotípiák w Azáltal, hogy az embereket csoportokba soroljuk, képesek vagyunk a róluk felhalmozott ismereteinket rendszerezni, és így a személyészlelés feladatát nagymértékben leegyszerűsíteni. Az így, egy csoportba tartozó vagy sorolható embereket hajlamosak vagyunk információ hiányában, pusztán a csoportba tartozás miatt közös vonásokkal felruházni (pl. falusiak, informatikusok, nők, fiatalok stb). w Sztereotípiák: ha a típusokat jól látható jellegzetességek határozzák meg, és ezek az emberek között széles körben ismertek (pl. faji). w Előítéletek: ellenséges vagy negatív beállítódások valakivel vagy valamilyen csoporttal szemben, amelyek téves vagy nem teljes információkból származó általánosításokon alapulnak. Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment 37

Benyomás kialakítása központi és perifériális tulajdonságok alapján Az egyének tulajdonságai nem azonos súlyúak, bizonyos „központi” vonások aránytalanul nagy hatást gyakorolnak a benyomásokra w Centrális tulajdonságok: felcserélésük radikálisan megváltoztatja a személyről alkotott képet. w Perifériális tulajdonságok: a felcserélés csupán csekély hatást gyakorol a benyomásra Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment 38

Holdudvar hatás („halo-effektus”) Az észlelőnek azt a viselkedését jelenti, hogy az érzékelt általános benyomás kedvező vagy kedvezőtlen volta az egyéb tulajdonságokat is ezzel összhangban lévőnek ítéli meg. Azt gondoljuk, hogy ha valaki valamilyen jó vagy rossz tulajdonsággal rendelkezik, akkor az illető egyéb tulajdonságai is összhangban lesznek ezzel, vagyis jók vagy rosszak lesznek. w A halo hatás esetén valamilyen szembetűnő, egyéni tulajdonság fényudvarként elhomályosít minden egyéb tulajdonságot és azokra rávetül, azokat átszínezi w Külső tulajdonságok – belső értékek w Rövid, ideiglenes megnyilvánulások Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment 39

Speciális torzítások w Elsőbbségi vagy újdonsági hatás w Torzítás negatív irányban w Elnéző torzítások Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment 40

Projekció Hajlamosak vagyunk rá, hogy saját érzéseinket kivetítsük másokra. Ez alapvetően a pszichológiai védekező mechanizmusunk része, hogy elhárítsuk magunkról a kellemetlen vagy nehezen elfogadható igazságot. Az érzékelő saját érzelmi állapota befolyásolja a megfigyelt személy érzékelését. Pl. az a vezető, aki maga is fél a szervezeti változástól, úgy ítéli meg beosztottjait, mint akik ellenállást fognak tanúsítani, ezért nem lehet bennük megbízni. Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment 41

Szelektív érzékelés A pontos érzékelés egy további gátja az a tendencia, hogy a saját érdeklődésünk befolyásolja az érzékelést. Mivel nem lehetséges minden ingert befogadni, ami ér bennünket, azokat választjuk ki, amelyek számunkra, képzettségünk, érdeklődésünk, vagy munkaterületünk alapján fontosak. Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment 42

Egyéb észlelési csapdák w w w w Az „én-mérce” csapdája, Középponti vonzás, Kontraszt-hiba, A csúcsteljesítmény csapdája, A „hozzám hasonló” hiba, Szimpátia és ellenszenv, Különböző értékelői tendenciák együttes megléte Finna Henrietta: Teljesítménymenedzsment 43

Köszönöm a figyelmet!