Telegyr Ein Fallbeispiel zur prozessorientierten Organisationsgestaltung unter Verwendung
Telegyr Ein Fallbeispiel zur prozessorientierten Organisationsgestaltung unter Verwendung der Kaskadierungs- und Segmentierungsmethode aufbereitet von Dr. Andreas Suter | | © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 1
Telegyr – weltweites Geschäft mit Energieversorgungsunternehmen § Telegyr – damals Teil des Landis & Gyr-Konzerns, heute integriert in Siemens § Netzleittechnik: Systeme zur Steuerung, Überwachung und Betriebsführung von Hochspannungsnetzen (Übertragungs- und Verteilnetze) § Hauptsächlich Software, aber auch proprietäre Hardware § Weltweites Geschäft § Rund 1‘ 000 Mitarbeiter, davon je ¼ in der Schweiz, in Italien und USA, Rest verteilt in anderen Tochtergesellschaften des Konzerns § Umsatz ca. 150 Mio. Euro pro Jahr | | © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 2
Netzleittechnik – Systeme zur Steuerung, Überwachung sowie Betriebsführung von Hochspannungsnetzen Überbli Detail ck s | | © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 3
Ausgangslage: Dramatische wirtschaftliche Situation § Intensiver Wettbewerb unter rund 10 Mitbewerbern, angeführt von ABB, Siemens und Telegyr – Für ABB, Siemens und GEC-Alstom ist Netzleittechnik strategisch, da „Intelligenz“ für „kupferlastige“ Hochspannungstechnik – Für Landis & Gyr ist Telegyr bloss ein weiteres Geschäft § Minimum ein Austritt pro Jahr (durch Konkurs und Aufkauf), aber auch ein Neueintritt (z. B. Computer-Lieferanten wie damals CDC, IBM und DEC) § Alle bekannten Mitbewerber mit notorischen Verlusten über Jahre – – Telegyr: minus 5 -10% Betriebsergebnis pro Jahr ABB und Siemens: teilweise minus 20% und mehr | | © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 4
Hohe Organisationskomplexität: Mittelständige und gewachsene Strukturen ohne erkennbare Gemeinsamkeiten Einheit Schweiz Einheit Italien Einheit Österreich 4 weitgehend autonome Einheiten mit je funktionalen Strukturen | | © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. Einheit USA rund 10 Länderorganisationen mit Verkauf und lokalem Service 5
Odyssee eines Kundenauftrags bei einem Anlagenbauer (Auftragswert: 1 -5 Mio. US$) Unternehmens. Sparte Auftragsregistrierung Administration Inkasso Personalabteilung Geschäftsbereich Systeme BU A 1 Geschäftsbereich Zähler M BU A 2 BU A 3 R & D Spezifikation System-Engineering Modul-Engineering Fabrik A AVOR Baugruppendisposition Projektabteilung Produktion Anlagen-Engineering Modulprüfung Anlagentest Verkaufsadministration Kommissionierung Vertriebs. Gesellschaft X Geschäftsbereich Zähler E Baugruppenfertigung Baugruppentest Modulmontage Prüfung Montage Konzerngesellschaft Y Auftragsakquisition Kunde Modul-Lieferant | | © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 6
Ergebnis des ersten Augenscheins: Ungenügende Kundenorientierung, überfordertes Projektmanagement § Kein kompetenter Ansprechpartner für Kunden, ungenügende Life-time. Betreuung § Typische Projektdauer: 1 bis 4 Jahre § Margenerosion während der Projektausführung (von geplanten 30% auf -10%) § Viele interne Projektübergaben § Kein Gefühl der Verantwortlichkeit für den wirtschaftlichen Erfolg: „Management by Excuse“ | | © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 7
Aus der sachlogischen Verknüpfung der Aktivitäten im Auftragsfall entsteht die Prozesskette Kundenzufriedenheit Auftragsakquisition Inkasso Detaillierung Pflichtenheft Inbetriebsetzung System. Engineering Anlagentest Modul. Engineering Modulprüfung Auftragsbearbeitung Modul-/ Schrankmontage Baugruppendisposition Baugruppentest Integration & Test Detaillierungsgrad Kundenbedürfnis Baugruppenfertigung | | © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 8
Streng genommen: „Doppelte Badewanne“, weil Verkaufsphase und Ausführungsphase getrennt Kundenanfrage Angebot Bestellung | | © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. Kundenzufriedenheit 9
Projektmanagement – keine Lösung! Denn zu komplexe Abläufe aus üblicher Projektplanung Unter welchen Bedingungen hat der Projektmanager tatsächlich eine Chance, die Projektkomplexität in Griff zu kriegen? | | © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 10
Auch IT löst die Probleme einer langen Prozesskette nicht Kundenbedürfnis Kundenzufriedenheit Auftragsakquisition Inkasso Detaillierung Pflichtenheft Inbetriebsetzung System. Engineering Anlagentest Modul. Engineering Modulprüfung Auftragsbearbeitung Modul-/ Schrankmontage Baugruppendisposition Baugruppentest Baugruppenfertigung | | © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 11
Lösungsansatz § Basis des Umbaus ist das strategiegerechte Geschäftsmodell (Makrodesign), welches durchgängige Geschäftsprozesse definiert: – Kundengewinnung/-betreuung – Systemlieferant – Modullieferant – Baugruppenlieferant – Innovation § Zwischen den Geschäftsprozessen besteht eine Auftraggeber-Auftragnehmer. Beziehung. (Diese ist zwischen den beiden Geschäftsprozessen „Kundengewinnung/betreuung“ und „Systemlieferant“ durch den so genannten „KAM/PEM“-Ansatz charakterisiert). § Das neue Makrodesign bildete auch die Basis für die prozessbasierte Organisation, welche auch die geografische Dimension berücksichtigt. | | © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 12
Abläufe sind zu durchgängigen Prozessen zu integrieren Auftragsakquisition durchgängige Verantwortung Inbetriebsetzung durchgängige Verantwortung System. Engineering Anlagentest Modul. Engineering durchgängige Verantwortung Auftragsbearbeitung durchgängige Verantwortung Baugruppendisposition Modulprüfung Modul-/ Schrankmontage Integration & Test Detaillierungsgrad Detaillierung Pflichtenheft Inkasso Baugruppentest Baugruppenfertigung | | © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 13
Organisatorisch bedeutet dies: Case-Management, welches für den Geschäftsfall durchgängig verantwortlich ist Fall A: Case-Manager Kunde 1 Kunde 2 3 4 . . . n | | © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. Fall B: Case-Team Kunde 1 Kunde 2 3 4 . . . n 14
Durchgängige Verantwortung auch in Zusammenarbeit mit – internen oder externen – Unterlieferanten Kundengewinnung und -betreuung Von Erstkontakt über Angebotslegung, Abschluss bis zu Inkasso und Aftersales-Betreuung Übergabe von in Betrieb gesetzter Anlage Bestellung Von Angebots- und Auftragsbearbeitung bis Inbetriebsetzung Systemlieferant Anlieferung geprüfter Module Bestellung Von Auftragsbearbeitung bis Spedition Modullieferant Anlieferung geprüfter Baugruppen Bestellung Von Auftragsbearbeitung bis Spedition Baugruppenlieferant | | © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 15
Durchgängige Verantwortung führt inhärent zur Beschleunigung Kundengewinnung und -betreuung: Von Erstkontakt über Angebotslegung, Abschluss bis zu Inkasso und Aftersales-Betreuung Systemlieferant: Von Angebots- und Auftragsbearbeitung bis Inbetriebsetzung Modullieferant: Von Auftragsbearbeitung bis Spedition Baugruppenlieferant: Von Auftragsbearbeitung bis Spedition | | © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. Durchlaufzeit (Wochen) alt neu 40 - 200 10 - 60 12 - 20 6 ab Lager 3 16
Unterschiedliche Management-Horizonte sind unterschiedlich zu behandeln, insbesondere sind Innovation und Tagesgeschäft asynchron zu behandeln Kurzfristiger Horizont (Tagesgeschäft) Mittelfristiger Horizont (Innovation, Strategie) € Systemlieferant $ £ CHF Innovation Kundengewinnung/-betreuung Modullieferant Detaillierte Pläne und Anweisungen „Horizontale“ oder wertschaffende Prozesse | | © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. „Vertikale“ oder wertdefinierende Prozesse 17
Kundengewinnung & -betreuung Systemlieferant Modullieferant Vom Trendmonitoring über die Ideenkreation und Disposition von Innovationsaufträgen zur Realisierung und Life-cycle-Betreuung) Innovationsprozess wirkt asynchron zu den Prozessen des „Tagesgeschäfts“ Innovationsprozess Baugruppenlieferant | | © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 18
Makrodesign als Basis der prozessbasierten Organisation Kundengewinnung und -betreuung: Von Erstkontakt über Angebotslegung, Abschluss bis zu Inkasso und After-Sales-Betreuung Systemlieferant: Von Angebots- und Auftragsbearbeitung bis Inbetriebsetzung Modullieferant: Von Auftragsbearbeitung bis Spedition Wartung und Unterhalt Innovation: Vom Trendmonitoring über die Ideenkreation und Disposition von Innovationsaufträgen zur Realisierung und Life-cycle. Betreuung Baugruppenlieferant: Von Auftragsbearbeitung bis Spedition | | © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 19
Strategiegerechte Segmentierung zur Steigerung der Leistungsfähigkeit Kundengewinnung und -betreuung Inbetriebgesetzte Anlage Bestellung Märkte resp. Kundentypen Systemlieferant Anlieferung geprüfter Module Bestellung Anlagenfamilien Modullieferant Bestellung Anlieferung geprüfter Baugruppenlieferant | | © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. Modultypen (auch externe Lieferanten) Baugruppenfamilien (auch externe Lieferanten) 20
Klare Regelung der Zuständigkeiten im KAM/PEM-Ansatz Pre-Sale Execution (Auftragserfüllung) Kundengewinnung Management der Kundenbeziehung KAM* PEM* Anwendungsberatung Angebotslegung und Preisfestsetzung Technische Verkaufsberatung/ unterstützung Fortgesetztes Management der Kundenbeziehung Technischer Vorschlag/ Entwurf Kommerzielles Vertragsmanagement Kostenkalkulation Lieferantenauswahl/ verhandlung Vertragsverhandlung Lead KAM* PEM* Auftragsverrechnung/ Kostenverfolgung Projektmanagement Rechnungsstellung/ Inkasso Nachforderungen (z. B. „Change Orders“) Technisches Vertragsmanagement Design/Engineering Lead Lieferantenmanagement/ Überleitungen Änderungsmanagement („Change Requests“) * KAM: Key Account Manager PEM: Project Engineering Manager | | © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. Sicherstellung der Kundenakzeptanz & Qualitätssicherung 21
Klärung der Margenverantwortung zwischen KAM und PEM Üblicherweise vom KAM kontrolliert Üblicherweise vom PEM kontrolliert Margen-Verluste „Pre-Sale“ Verantwortlichkeit „Verkauf“ „Execution“ (Auftragserfüllung) Verantwortlichkeit „Projektrealisierung “ Marge zur Deckung der Overheads aller Stufen Personalkosten (Engineering, Endmontagen) Material (inkl. Lieferungen Dritter) Vorkalkulierte Kosten (Herstellkosten) 1. Preisangebot Preisreduktion Ab(direkt EBIT- geschlossener wirksam) Preis | | © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. Budgetierte Margen- Abgerechnete Kosten verlust Kosten (Vorgabe) während (Herstell. Auftragserfüllung kosten) 22
Mittelständige und gewachsene Strukturen ohne erkennbare Gemeinsamkeiten Einheit Schweiz Einheit Italien Einheit Österreich 4 weitgehend autonome Einheiten mit je funktionalen Strukturen | | © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. Einheit USA rund 10 Länderorganisationen mit Verkauf und lokalem Service 23
… und klare prozessbasierte Organisationsstrukturen | | © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 24
Organisationsmodell richtet sich nach dem Geschäftsmodell Region mit regionalem Hub („Systemhaus“) Prozess Geographie Lokal (Kundennähe) Regional Kundengewinnung & -betreuung Land X Land Y System-Lieferant Key Satellit Account Andere Länder Globaler Modullieferant mit Produktionsstätten Satellit Globaler Innovator Modul-Lieferant Innovation Satellit Co. C Pool Co. C Marketing Support Komp. Modul Global Beschaffung Globale Führung Integrale Ergebnisverantwortung der Region (Top- & Bottom-line) | | © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 25
Globales und lokales Management Anlagenbauer Globales Innovations. Management Region Südeuropa Region Mittel- und Nordeuropa F+C Region Osteuropa Region Amerika (inkl. Asien) Modullieferant Kundengewinnung &-betreuung Systemlieferant Dezentrale Entwicklungseinheit (zentral geführt) Regionen mit integraler Geschäftsverantwortung für zugewiesene Märkte | | © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 26
Chefs von prozessbasierten Einheiten rapportieren direkt an den Regions-Chef (Regionsstruktur EMEA) Führung der Innovationstätigkeiten auf Divisionsstufe F&C KAM (entsprechend Marktbereichen) BD PEM (entsprechend Systemtypen) | | © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. Innovationsmanagement (Produktmanagement und R&D) 27
Grosse Führungsspanne nach klarer Zuordnung der Aufgaben und Verantwortlichkeiten (Regionsstruktur EMEA) Geschäftsprozess Anzahl Bereiche Führungsspanne (in FTE) Kernaufgaben der Leistungsträger Kernaufgaben des Managements l Kundengewinnung und -betreuung (KAM) 4 5, 7, 7, 15 l l Projekt-engineering (PEM) 2 40 bzw. 90 l Kompetenter & professioneller Kundendienst Projektmanagement Marktentwicklung l l Produktmanagement & -entwicklung (Innovation) l 1 70 | | © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. Produktmanagement & -entwicklung (Innovation) l Unterstützung der Leistungsträger Kapazitäts- und Ressourcenmanagement Performance. Monitoring Zielvereinbarung mit den Leistungsträgern Personalentwicklung Strategieentwicklung und -umsetzung 28
Telegyr – profitables Geschäft § Ergebnissprung innerhalb von 18 Monaten: von minus 8% auf plus 4% EBIT § Markante Verbesserung der Kundenzufriedenheit – – – § § § Bessere Projektqualität Kürzere Lieferfristen Kompetentere Betreuung Weltweit meist verkauftes System (installierte Basis) Neue Unternehmenskultur: Stolz für exzellenten Dienst für den Kunden Heute: Integriert in Siemens | | © by GRONOVA AG. All rights reserved. Proprietary and confidential. 29
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