TELEARBEIT Ein Beitrag zur Organisationsentwicklung 23 Februar 2001

TELEARBEIT Ein Beitrag zur Organisationsentwicklung 23. Februar 2001 IBM - Site Services * SPARDAT�� Gmbh Josef Hochgerner Zentrum für soziale Innovation

TRANSFORMATION - VOR[AUS]SICHT

TRANSFORMATION - ÜBERGÄNGE Demographische Trends und Bevölkerungsbewegung Ökologische Belastungen Wirtschaft und Gesellschaft Arbeitslosigkeit Einkommensdifferenzen und Polarisierung Arbeitsformen und Organisationsmuster Relative Wohlstandsverluste Wissensökonomie Kulturelle Brüche

TRANSFORMATION - ÜBERGÄNGE Traditionelle Organisation • • Komplexe Organisation/ einfache Jobs Stärken: stoffliche Produkte Vision: effiziente Organisation Rahmenbedingungen: – – – Sicherheit, Stabilität stoffliche Ressourcen Knappheit Massenmärkte standardisierte Produkte und Prozesse Wissensbasierte Organisation Wandel von Betriebsstrukturen • • Komplexe Jobs/ einfache Organisation Stärken: stoffliche und immaterielle Resultate Vision: lernende Organisation Rahmenbedingungen: – Unsicherheit, rascher Wandel – nicht-stoffliche Ressourcen – Überfluß – Kundenorientierung – Mehrwertprodukte und prozesse Quelle: Europäische Kommission, DG XIII - C, 1999

TRANSFORMATION - ÜBERGÄNGE ARBEITSFORMEN UND ORGANISATIONSMUSTER Vom „Teleworker“ zum „Networker“ „Die Zukunft bringt eine hybride Form von Arbeit hervor, in der physische Arbeit und Telearbeit ununterscheidbar werden; der Begriff „networker“ wird sich gegenüber der Bezeichnung „teleworker“ durchsetzen. “ Quelle: Europäische Kommission, Status Report on Europeon Telework; Brüssel 1998, p. 12

TELEARBEIT: PRAGMATISCHE ARBEITSDEFINITION “Telearbeit ist Arbeit unter Verwendung von Computern und von Telekommunikation, wodurch die zeitlichen und örtlichen Beschränkungen von Arbeit überwunden werden. ” [Europäische Kommission]

TELEARBEIT: RAHMENBEDINGUNGEN UND VORAUSSETZUNGEN Anpassen der Erwartungen an die Realität Beobachtungsebene Sichere Erwartungen Unsichere Erwartungen Beschäftigte Mehr Selbstbestimmung Eigenverantwortung Zeitautonomie Bessere Relation von Beruf und Familie Organisation Effizienzgewinn Kostenersparnis

TELEARBEIT: RAHMENBEDINGUNGEN UND VORAUSSETZUNGEN Eignung der Aufgabe Tätigkeitsprofil è Zeitbedarf für direkte Kontakte am Arbeitsplatz è Kooperation mit Kollegen, Vorgesetzten è Digitalisierungsgrad der Unterlagen und Arbeitsmittel è Zeitliche Anteile schwer planbarer ad-hoc Aufgaben è Zeitlicher Bedarf an Ungestörtheit

TELEARBEIT: RAHMENBEDINGUNGEN UND VORAUSSETZUNGEN Eignung der Beschäftigten - Persönlichkeitsprofil Telearbeiter und Telearbeiterinnen è è è Motivation Flexibilität, Innovationsbereitschaft Disziplin und Selbstorganisationsfähigkeit Fachliches Können, Berufserfahrung, Firmenzugehörigkeit Computer Literacy Umfeld (Teleheimarbeitsplatz, Telezentrum, . . . ) Kollegen und Kolleginnen è Vertrauen è Kommunikationsqualität è Termingenauigkeit

TELEARBEIT: RAHMENBEDINGUNGEN UND VORAUSSETZUNGEN Managementanforderungen der Beitrag von Vorgesetzten Ô Ô Ô Ô Vertrauen und Motivation schaffen Ergebniskontrolle statt Anwesenheitskontrolle Delegierungsfähigkeiten Verstärkte und präzisere Kommunikation Feedback organisieren Terminplanung und Zeiteinteilung verbessern Aufgabenverteilung optimieren Zugriffsmöglichkeiten auf Daten/Unterlagen organisieren

TELEARBEIT: RAHMENBEDINGUNGEN UND VORAUSSETZUNGEN Entscheidung über Ausbaustufe des Telearbeitsmodells Telearbeitsstufe INTEGRIERT TEILINTEGRIERT “STAND-ALONE” Tätigkeiten Technik Kosten u. org. Einbindung Datenbanken Konstruktion Wartung Gemeinsame Dateibearbeitung Extranet Firewall Groupware Hoch Dateiaustausch Internetgebrauch Service E-mail Internetanschluß Datenerfassung Textbearbeitung Berichte Telefon Notebook Peripherie Mittel Gering

TELEARBEIT IM ÖFFENTLICHEN DIENST Der Anteil öffentlich Bediensteter an der Telearbeit Ô Ô Ô Ô Vertrauen und Motivation schaffen Delegierungsfähigkeiten Verstärkte und präzisere Kommunikation Feedback organisieren Terminplanung und Zeiteinteilung Aufgabenverteilung verbessern Zugriffsmöglichkeiten auf Daten/Unterlagen organisieren Ergebniskontrolle statt Anwesenheitskontrolle

TELEARBEIT IM ÖFFENTLICHEN DIENST Entwicklungsschritte Internationale Beispiele Niederlande, Schweden, Finnland, Deutschland, Europäische Kommission, USA. . . Österreichische Beispiele Ô Land Oberösterreich: Test ab 1997 Ô Magistrat der Stadt Wien: Test ab 1998 Ô BM f. Wirtschaftliche Angelegenheiten: Studie 1998 Ô BM f. WV: Machbarkeitsstudie 1998 -1999 Ô Pilotversuch im BM f. VIT 1999 -2000 Ô Pilotversuch im BM f. BWK 1999 -2000 Ô Fortsetzung als Standard: BM f. VIT 2001 (BM: BWK 2001 in Verhandlung)

TELEARBEIT IM ÖFFENTLICHEN DIENST Vorgangsweise im BM: WV [BM: BWK, BM: VIT] Anstoß und Initiative in der Belegschaft Information top-down MB > SL > AL > Mitarbeiter. Innen Selektion è è è Interessentensuche mittels Fragebogen Informationsveranstaltung Abschätzung der Tätigkeitseignung für Telearbeit (Zeitanteil) Prüfung der persönlichen Voraussetzungen Zustimmung des bzw. der Vorgesetzten Entscheidung über Telearbeitsmodell und Vereinbarungen Ergebnis des Auswahlprozesses è Ca. 100 Interessierte, 52 Bewerber, 24 Teilnehmer. Innen

TELEARBEIT IM ÖFFENTLICHEN DIENST Grundsätze von Vereinbarungen und Regelungen Freiwilligkeit und Widerrufbarkeit Alternierende Telearbeit Flexible Gestaltbarkeit im Ausmaß von zumeist 1 -3 Tagen/W. Teilintegrierte Teleheimarbeit und Mobile Telearbeit Formelle Steuerungsinstrumente è „Allgemeine Richtlinien“ für den Bundesdienst è „Telearbeitsvereinbarung“ auf Abteilungsebene è „Telearbeitsbuch - Arbeitsblätter“ zur konkreten Arbeitseinteilung

TELEARBEIT IM ÖFFENTLICHEN DIENST Wirtschaftliche Effekte - Kosten und Erträge

TELEARBEIT IM ÖFFENTLICHEN DIENST Veränderte Nutzungsoptionen für Geräte und Büro Telearbeitsequipment parallel zu PC und Bürostandard è Explizit erwünscht von ca. 30% der Teilnehmer. Innen è Für Großteil als Normalfall betrachtete Option è Explizit unerwünscht von Minderheit (< 10%) Verzicht auf eigenen Stand-PC im Büro è Von 1/3 explizit erwünscht, technikabhängige Option Desksharing è Kommt für ca. 50% als Möglichkeit in Frage; Bedingungen: „in Zukunft - bei besserer Technik und Organisation“ Verzicht auf eigenes Büro („hotelling“) è Kommt für bis zu 40% in Frage, polarisiert aber wesentlich mehr als desksharing

TELEARBEIT IM ÖFFENTLICHEN DIENST Einsparungseffekte und Ersparnispotenzial Bedingungen für Einsparungseffekte è è è Routine und Organisationsentwicklung Sorgfältige Selektion von Personen und Tätigkeiten Stufenweise Erweiterung der Telearbeit Desksharing ab dem 2. Jahr (auf ca. 20 bis 30% ansteigend) Büro-reorganisation und hotelling ab 3. Jahr und bei extensiver Telearbeit im Ausmaß von mehr als 3 Tagen pro Woche Vorläufige Schätzung von Ersparnispotenzialen è öS 5. 000, - bis öS 10. 000, - pro Telearbeiter. In und Jahr Mittelfristiges Programm auf Basis mehrjähriger Erfahrung è Investition in technisch attraktive Gemeinschaftsbüros für Bundesdienststellen („intelligentes Büro“)

TELEARBEIT IM ÖFFENTLICHEN DIENST Bewertung der Ergebnisse der einjährigen Pilotphase Positiv : Auswahlprozeß und Entscheidung (Tätigkeiten, Persönlichkeit) : Wenig Umstellungsprobleme : Zeitgewinn und Effizienzsteigerung : Organisationsentwicklungsschub Negativ – Ausstattung und technischer Standard (Teilintegration) – Arbeitsverteilung in manchen Abteilungen – Individuelle Belastung, Verfügbarkeitsdruck – Telefonumleitung und ad hoc Vertretung

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