tapes dvolution dun groupe Robert Pauz professeur titulaire

Étapes d’évolution d’un groupe Robert Pauzé, professeur titulaire, Université de Sherbrooke Rencontre des conseillers pédagogiques universitaires du Québec Le 7 novembre 2016

Étapes d’évolution d’un groupe Recherche des similitudes Phase d’uniformisation Richesse du groupe Fonctionnement différencié Crise de différenciation

Concepts de base Défi externe Défi interne

Comment un ensemble d’individus arrivent à s’organiser et à bien fonctionner? Agrégat Conditions pour qu’un agrégat devienne un système organisé: Recherche des similitudes Rôle du défi externe: • Favoriser les interactions/rencontres • Assurer la régularité/stabilité • Favoriser émergence des affinités Ce qui a pour fonction de: • Réguler les tensions • Favoriser le rapprochement sur le plan relationnel • Définir la base d’organisation

Démarrer un projet en équipe, sans investissement affectif, peut faciliter une association temporaire, elle ne serait pas, par contre, en mesure de maintenir des liens durables. MESSAGE CLÉ

Recherche des similitudes non soutenues par l’organisation • • Tensions relationnelles Repli sur soi= envie de quitter Formation de sousgroupes repliés sur euxmêmes Apparition possible d’un bouc émissaire • Phase d’uniformisation Recherche des similitudes soutenues + présence d’un projet collectif + régularité = uniformisation • • • Finalités collectives priment Sentiment d’appartenance Fonctionne de façon consensuelle Comme un tout cohérent Phase lune de miel dans un groupe

Phase d’uniformisation Crise de différenciation • Expression des finalités individuelles • Perte de consensus • Place aux différences • Enrichissement Importance d’un leadership fort pour permettre l’expression des différences et contenir les tensions

Système différencié: Équilibre entre finalités individuelles et finalités collectives. Les différences servent le projet collectif Importance de maintenir un projet collectif afin d’assurer la vitalité du groupe Importance d’un leadership fort qui met en relation, assure une place à chacun et maintient la continuité Système spécialisé: perte d’un projet commun Perte de vitalité du groupe Agrégat: défi externe assure le maintien du groupe

Aucune de nos grandes organisations de travail ne pourrait durer si autre chose que le travail ne liait les hommes entre eux. MESSAGE CLÉ

Défi externe Pouvoir formel: pouvoir lié à l’exercice des rôles Pouvoir informel: pouvoir d’influence • Importance d’établir une alliance avec les membres du groupe Défi interne

Ce que nous apprend la littérature sur la question de l’alliance

Ingrédients actifs de l’établissement de l’alliance de travail • La qualité de l’alliance est plus fortement associée aux résultats de l’intervention que les techniques elles-mêmes (Norcross, 2002; Lambert 2004) – Pour atteindre un but, il faut l’abandonner… – C’est en travaillant le processus que l’on atteint le but partagé • Explique 30% du changement (Lambert 1992) • L’alliance mesurée au début de l’intervention semble être un meilleur prédicteur des résultats que l’alliance mesurée au milieu du suivi (Hovarth et Bedi, 2002) – Prendre soins de la relation dans les premiers moments • Une difficulté à établir une alliance au cours des trois premières rencontres est plus fortement associée à l’abandon du projet que le niveau de sévérité des difficultés présentées par le groupe (Botella et al. , 2008)

Ingrédients actifs de l’établissement de l’alliance de travail • L’alliance est considérée comme le véhicule pour introduire les consignes (Biehal, 2008) – Faire avancer des idées, générer le changement… • Elle est considérée comme un médiateur important du changement (Ruch, 2005 dans Biehal, 2008), une pré-condition au fait que les techniques et les procédures aient des effets bénéfiques pour le groupe (Botella et al. , 2008). – Sans relation de confiance, il n’y aura pas de changement… • Dans les situations où le CP n’est pas capable d’établir une alliance l’intervention se traduit généralement par un abandon du suivi ou un échec (Biehal, 2008)

Ingrédients actifs de l’établissement de l’alliance de travail • Des éléments propres au CP – La capacité d’établir une bonne alliance ne semble pas être associée ni à l’expérience ni à la formation du CP (Hovarth et Bedi, 2002) – L’engagement, la disponibilité, la chaleur, la loyauté, une attitude de non-jugement, l’acceptation du style personnel de l’autre, la sécurité du CP, de même que son habileté à créer un climat de sécurité (Lambert, 2013; Obegi, 2008) – La sur-structuration de rencontres, le dévoilement de soi inapproprié et l’usage inadéquat de silence peuvent nuire à l’établissement de l’alliance (Hovarth et Bedi, 2002)

Ce que nous apprend la littérature sur la question des thérapeutes efficaces

Le facteur thérapeute – La variabilité des résultats obtenus avec des équipes de travail est davantage liée aux qualités des CP qu’aux techniques utilisés (Lecomte et al. , 2010) – Le facteur CP aurait donc plus d’impact que les stratégies utilisées (Wampold et Brown, 2005) – Le choix du bon thérapeute est si important qu’un psychiatre compétent administrant un placebo peut obtenir de meilleurs résultats qu’un médecin médiocre utilisant un agent psychoactif efficace (Mc. Kay et al. , 2006) • Exemple: morphine

Le facteur thérapeute – 30% des thérapeutes obtiennent des résultats supérieurs à leur confrère et ce, indépendamment des approches utilisées (Lambert, 2007; Crits-Christoph et al. 1991; Luborsky et al. , 1997). • Leurs clients s’améliorent 50% plus rapidement • Leurs clients abandonnent le processus thérapeutique 50% moins que la moyenne des thérapeutes – Le psychothérapeute efficace offre des interventions optimales quand il est • En contact réflexif avec son expérience émotionnelle • Sensible au contexte interactif • Attentif à l’expérience subjective des personnes • Souple dans l’application de son intervention (Lecomte et al. (2004)

Le facteur thérapeute – On observe une corrélation de 0, 30 entre l’empathie du thérapeute et les résultats de l’intervention. – On observe une corrélation de 0, 27 entre une perception positive du client de la part du thérapeute et les résultats de l’intervention. – Les thérapeutes qui obtiennent du succès portent une attention sur les forces du client dès la première rencontre, alors que les thérapeutes moins performants portent leur attention sur les problèmes et négligent les forces du client

Le facteur thérapeute – Trois qualités permettent de distinguer les thérapeutes plus efficaces des moins efficaces: • Les habiletés d’ajustement et l’intérêt à aider le patient • La fidélité de l’intervention appliquée (croire à son approche) • La qualité de la relation entre le thérapeute et le client (Lambert, 2013)

À propos de l’établissement de la relation

Présuppositions sur la relation • Je suis insignifiant et sans valeur, je dois donc faire un effort pour être apprécié. Je dois tout faire pour plaire • Je ne veux pas paraître vulnérable aux yeux des autres. Je vais donc me montrer invulnérable, irréprochable. Présuppositions sur la relation • J’ai toujours peur qu’on me fasse des reproches, je vais donc tout faire pour être irréprochable. • Je n’ai jamais été considéré. J’attends donc des signes de reconnaissance, sinon j’attaque