Tactical Approaches for Alleviating Distance in Global Software

Tactical Approaches for Alleviating Distance in Global Software Development Erran Carmel Ritu Agarwal

Roteiro n Introdução n A distância como um desafio crítico n Abordagens táticas n Redução da colaboração intensiva n Redução das distâncias culturais n Redução da distância temporal n Conclusão

Introdução n Para superar os problemas causados pela distância, muitos gerentes de projeto estão experimentando e rapidamente ajustando algumas abordagens táticas n O foco deste trabalho é examinar táticas que vão além das tecnologias da comunicação

Introdução: tendências n As organizações estão “exportando” seus processos-chaves de software n Centros críticos de P&D estão crescendo fora dos centros tradicionais, Irlanda, Israel, Singapura, Finlândia, . . .

Introdução: tendências n Motivos existem para isso: n vantagens competitivas n maior pool de contratações n crescimento de contratos viabilizados pela indústria que cada vez mais assemelha-se a indústria de manufatura n maior eficiência de coordenação sobre longas distâncias

Introdução n Quando pensamos em superar os problemas gerados pela distância em DSD a resposta mais intuitiva é pensarmos no uso de tecnologias de comunicação n No entanto, muitos gerentes de projeto têm adotado táticas que vão mais além, permitindo superar tais problemas com mais eficiência

A distância como um desafio crítico É necessário examinar como a distância contribui para aumentar a complexidade dos processos organizacionais, afetando: n Coordenação n Controle n Comunicação

Dado o papel crítico da comunicação no sucesso de um projeto global, novas táticas que enderecem o problema devem ser adotadas. Veremos três abordagens. . .

Tática 1: Reduzir a colaboração intensiva n DSD endereça o fato de que times estão sempre colaborando para alcançar o sucesso do projeto. n No entanto, o quão intensa deve (ou pode) ser tal colaboração entre os times?

Tática 1: Reduzir a colaboração intensiva n Em DSD, as tarefas de um projeto são distribuídas entre um centro de desenvolvimento e suas unidades estrangeiras n Os centros, geralmente, estão localizados em áreas-chave da América do Norte, União Européia ou Japão n As unidades estrangeiras podem estar em outro país da tríade, em um país recentemente industrializado ou em desenvolvimento

Tática 1: Reduzir a colaboração intensiva n As unidades se engajam em tarefas que percorrem desde aquelas bemdefinidas e estruturadas que fazem uso de métodos triviais e resultados exatos, até aquelas que são difíceis de definir, não-estruturadas, que envolvem métodos iterativos e soluções não muito claras

Tática 1: Reduzir a colaboração intensiva Representam as primeiras atividades offshore

Reduzir a colaboração intensiva 1. 2. Como conseqüência da complexidade na coordenação, muitas organizações estão se movendo para uma de duas direções existentes Transferência de atividades de suporte (manutenção, documentação, etc. . ) Transferência completa da responsabilidade (ou propriedade) de componentes, módulos individuais, releases, produtos inteiros, subsistemas ou processos. A adoção dessas linhas permite que a unidade não mantenha links com o centro tão freqüentemente, ou seja, a colaboração direta não é tão intensa

Tática 1: Reduzir a colaboração intensiva n Há uma tendência em associar mais complexidade de coordenação entre centro-unidade quando existe a presença de tarefas mais complexas n No entanto, as organizações cada vez mais tornam-se adeptas em repassar tais tarefas, o que requer níveis mais baixos de complexidade

Reduzir a colaboração intensiva Conclusões. . . n Os times devem sempre colaborar entre si, mas tal colaboração deve favorecer a busca mais rápida de soluções, e redução do tempo de desenvolvimento. Nunca o contrário! n Para isso, é importante saber definir como a organização lidará com a complexidade inerente a certas atividades. A direção da resposta é permitir que as unidades possam ter um certo nível de autonomia, não dependendo tanto uma das outras nem do centro. n A colaboração intensiva, a exemplo do follow-thesun, aumenta ainda mais a complexidade de coordenação: testes, integração, confiança entre os times que pouco conversam. . . e só deve ser adotada se as vantagens do negócio ou as pressões do mercado exigirem tal nível de complexidade

Tática 2: Reduzir as distâncias culturais n Em se tratando de DSD as diferenças culturais se manifestam de duas formas: n Cultura organizacional n Cultura nacional

Tática 2: Reduzir as distâncias culturais n Do ponto de vista organizacional, muitas “parcerias” podem constituir uma empresa que desenvolve software global. Por exemplo: joint venture ou aliança com empresas estrangeiras; n parceria com centros de desenvolvimento através de offshore/outsourcing; n subsidiárias estrangeiras ou aquisições; n além do trabalho interno (onshore) n

As diferenças são maiores quando empresas especializadas em terceirização realizam o trabalho

Tática 2: Reduzir as distâncias culturais A questão, então, é: como mitigar os efeitos da distância que reflete diferenças culturais tão acentuadas? ? ? n Muitas empresas tentam firmar unidades de desenvolvimento em países onde as distâncias não são tão grandes, em países onde as barreiras da linguagem são mínimas. Isso nem sempre é possível e suficiente

Reduzindo as distâncias culturais 1. A ponte entre as atividades offshore-onshore n Quando uma parte do trabalho será terceirizado, essencialmente, a maior parte das atividades são alocadas para as unidades estrangeiras n Sugere-se que 75% do trabalho ocorra offshore e 25% onshore (usualmente no site cliente), esta proporção otimiza os custos enquanto mantém proximidade com os clientes n Os responsáveis pelas atividades onshore, em geral, são mais experientes e por terem assimilado a cultura do país, conseguem entender e repassar os requisitos do cliente com mais clareza aos outros times. E o mais importante: conseguem evitar malentendimentos entre o cliente e a empresa contratada

Reduzindo as distâncias culturais 2. Interiorização da unidade estrangeira n Muitas empresas, para suprir necessidades internas costumam adquirir pequenas empresas prestadoras de serviços n Na verdade, os centros trazem para o âmbito interno a realização daqueles serviços, evitando a necessidade de ter de colaborar com parceiros estrangeiros externos n Esta decisão permite que as pessoas participem de uma rede corporativa com acesso a todas as bases de conhecimento, páginas Web, cronogramas, etc. .

Reduzindo as distâncias culturais 3. O uso de intermediários n Um intermediário tem como principal função transitar entre os times chave, facilitando o fluxo de comunicação organizacional, lingüístico e cultural, mediando conflitos e desentendimentos culturais

Reduzindo as distâncias culturais 4. A linguagem n A linguagem comum a ser adotada é um componente de extrema importância para mitigar a distância cultural nacional existente entre os times n Em um nível executivo, muitas alianças entre nações que não dominam bem o inglês são evitadas n No entanto, quando as vantagens do mercado são notórias, as empresas investem em cursos para que a comunicação profissional seja melhorada. É o que acontece na Rússia, por exemplo

Tática 3: Reduzir a distância temporal n É importante considerar as vantagens da comunicação síncrona do desenvolvimento distribuído: n permite que soluções sejam encontradas mais rapidamente n evita mal-entendimentos n melhora a qualidade de vida das pessoas envolvidas no DSD

Tática 3: Reduzir a distância temporal n Trabalhar com faixas de fuso-horário facilita a possibilidade de comunicação síncrona efetivamente n O objetivo é, então, minimizar as diferenças de fuso e permitir o relacionamento entre times onde a distância temporal é menor através de comunicação síncrona n Uma desvantagem é a impossibilidade de se trabalhar com a abordagem follow-the-sun, por exemplo, que requer grandes diferenças de fuso

Algumas considerações. . . Nem todas as organizações conseguem colocar em prática todas aquelas abordagens. n Empresas que decidem subsidiar tarefas estruturadas pouco devem investir em reduzir as distâncias culturais n O relacionamento colaborativo entre EUA-Índia, por exemplo, falha no critério temporal mas se adequa bem as outras duas abordagens n Uma empresa que investe em uma aliança estratégica com uma nação que está na mesma faixa de fuso-horário pode colaborar mais intensamente (se opondo a 1ª tática) fazendo uso da comunicação síncrona

Algumas considerações. . . n Algumas organizações podem desejar se beneficiar do know-how e idéias resultantes do aumento das diferenças culturais (se opondo a tática 2) n A comunicação síncrona, às vezes, é rejeitada. As interferências e impossibilidade de ver os participantes podem permitir que uma videoconferência seja evitada pelos funcionários de uma organização

Conclusão acerca do artigo É importante lembrar que: no uso de tecnologias de comunicação é fundamental para mitigar os problemas causados pela distância; n a escolha por cada tática apresentada depende da atividade e do tipo da organização (cultura e área de domínio) n e principalmente, uma análise de custobenefício deve balizar a escolha

Nossas conclusões n O artigo posiciona temas importantes em momentos diferentes n No primeiro momento, aspectos intrinsecamente relacionados a distância são considerados: coordenação, controle e comunicação. Percebe-se que estes também aparecem em um ambiente de desenvolvimento não-distribuído, no entanto, oferecendo (ou não) um desafio mais singular as condutas de gerência de processos e recursos

Nossas conclusões n Num segundo momento, com base na experiência e leitura, os autores propõem três abordagens táticas para mitigar os problemas causados pela distância, dentre as quais, a redução da colaboração intensiva, para a Engenharia de Software, é objeto de interesse para investigações n Como conseqüência dos arranjos de negócio (offshore, joint venture, etc), onde pode haver contribuição para minimizar a complexidade na coordenação dos processos em ambientes de desenvolvimento distribuído? n Ferramentas, novos parâmetros em condutas de gerenciamento, escalonamento de recursos (pessoas e tecnologia) n São estas respostas que a Engenharia de Software deve investigar

Referência CARMEL, E. , AGARWAL, R. Tactical Approaches for Alleviating Distance in Global Software Development, IEEE Software, p. 22 -29, Março-Abril, 2001