sztnzsmenedzsment sztnzsmenedzsment Vllalati funkci menedzsmenttevkenysg mely olyan sztnzsi

Ösztönzésmenedzsment

Ösztönzésmenedzsment Vállalati funkció, menedzsmenttevékenység, mely olyan ösztönzési politika stratégia, gyakorlat és rendszer kifejlesztésére és alkalmazására törekszik, melyek elősegítik a szervezet céljainak elérését a megfelelő emberek megszerzése, megtartása, motiválása által. A javadalmazás megvalósítása a vonalbeli vezetés hatásköre: az EEM javasol, a vonalbeli vezetés cselekszik.

Ösztönzésmenedzsment elemei • Ösztönzési politika – Alapelvek • Ösztönzési stratégia – Fenti elvek alapján az ösztönzést hosszabb távon a szervezeti stratégiához rendeli. • Ösztönzési gyakorlat – az ösztönzési stratégia konkrét megvalósulása; azon szabályok, eljárások, és módszerek összessége, amelyek alapján a szervezet dolgozóinak konkrét javadalmazását megállapítja. • Ösztönzési rendszer – Az ösztönzés elemeinek rendezett halmaza – Azon elemek összessége, amelyekkel az ösztönzés megvalósul. Az ösztönzési rendszernek hatékonynak, rugalmasnak, differenciábilisnek és olcsónak kell lenni.

Az ösztönzésmenedzsment céljai • Szervezeti célelérés (üzleti terv) • Megfelelő alkalmazottak biztosítása (megszerzés, motiválás, megtartás) Továbbá ösztönözni: • Munkaidő ledolgozása • Készségek fejlesztése • Autonóm munkavégzés, innováció • Rugalmas (feladatközpontú) munkavégzés • Karrierépítés (a szervezetnél) • Szervezet eredményeihez való hozzájárulás

Ösztönzésmenedzsment tartalma Teljes körű javadalmazás: anyagi + nem anyagi • Bérezési rendszer – – Pénzbér Anyagi juttatások • Külső és belső motiváció • Pénzbeni és nem pénzbeni egyéb ösztönzés • Fentiek arányainak meghatározása

Motiváció Belső motiváció: • A munkakör tartalmából adódik • Befolyásolja a munkahelyi élet minősége és a munka/magánélet egyensúlya • Öngerjesztő hatású (keresik) • Az egyénben rejlik, de a szervezet támogathatja. • Tartós • A felhatalmazottság és elkötelezettség forrása Külső motiváció (rugdosás): • Béremelés, előléptetés, dicséret • Közvetlen, erőteljes, de nem tartós

Pénz és motiváció A nem pénzbeli ösztönzők önmagukban is hatnak, de hatékonyabbak a pénzbeli ösztönzőkkel együtt vagy azokon keresztül. Nem pénz ösztönzők: teljesítés (siker), elismerés (!), felelősség, befolyás (vezetőknél), fejlődés, partnerség (kapcsolat-motiváció)

Követelmények a bérrel szemben Alkalmazottak • Minél magasabb bér • Kedvező bérezési rendszer (Kor, képzettség, gyakorlat) • Hosszú távú biztonság és fejlődés Menedzsment ill. munkaadó • Minimális bérráfordítás DE • „Legjobb” munkaerőt szerezze meg • Az anyagi ösztönzést motivációként kezeli • Teljesítmény növelés A bér legyen § versenyképes a munkaerőpiacon § összhangban az elvégzett munkával (igazságos) § méltányos a szervezeten belüli más munkakörökhöz képest, és külső szervezetek hasonló munkaköreihez

Versenyképes bérek – Az ösztönzés alapfeltétele (megszerzés, megtartás – „golden hellos and golden handcuffs”) – Piac, versenytársak folyamatos figyelése (jövedelemszint-tanulmányok): • • • általános kategóriára vonatkozó vállalatcsoportra saját szekunder elemzés

Az ösztönzési csomag • Alapbér: rendszeres pénzbér a szokásos kiegészítésekkel (pl. 13. havi is). • Változó bér: teljesítménykövetelményhez • Anyagi juttatások: minden egyéb • Nem anyagi ösztönzők

Bérrendszerek • A bérgazdálkodás keretrendszerét alkotja • Alapja a munkakör-besorolási rendszer: – Munkakör-értékelés alapján – Verbális definícióval: végzett munka jellemzői – Mintamunkakörök és szerepek: osztályban, sávban, munkakör-családban • A besorolási szintekhez bérsávok/kategóriák/bérpontok meghatározása a külső relációk és belső alkuk alapján • Teret ad a bérelőmenetelnek (külső motiváció) • Rögzített bérskála = rögzített bérpontok sorozata a besorolási szintekhez kapcsolódóan • Lehet ágazati vagy cégszinten univerzális, de dolgozói csoportonként különbözhet is • A kiemelt bérszintek: – ahova a bérezési rendszer nem terjed ki (pl. spec. munkakör) – Inkább személyhez, mint munkakörhöz kötődik (pl. vezető) • Egyedi munkakör-besorolási osztályok: – munkakörhöz kötődik, de nagyobb az átfedés az osztályok közt

Feltételhez kötött bérek • • • Teljesítmény Kompetencia Egyéni hozzájárulás Készségek Szolgálati idő. . . Céljai: – Ösztönöz – Üzenetet közvetít – Méltányosságot teremt

Teljesítményhez kapcsolódó bérrendszerek Teljesítménybér: – ált. fizikai munkakör – norma és közvetlenül mért teljesítmény Teljesítmény alapú bérezés: – Egyéni, csoport, vállalati – Cél a teljesítményjavítás • Motiváció, lojalitás, értékrend, differenciálás, pozitív kép az elvárásokról, teljesítményorientált munkaerő biztosítása, bérköltségek rugalmasabbá tétele

Elvárások a teljesítmény alapú ösztönzőrendszerrel szemben • Motiváljon és erősítse a teljesítmény-alapú kultúrát • Elkötelezettség növelése • Teljesítményorientált alkalmazottak megszerzése, megtartása • Differenciáljon teljesítmény alapján • Rugalmassá tegye a bérköltségeket • Team-munka támogatása • Közép és hosszú táv figyelembe vétele • Érintettekkel közös kidolgozás • Szervezeti célok közvetítése

Ösztönzők vs. jutalmak • Célelérésre vagy kompetenciafejlesztésre motivál • Prioritásokat állít • Elismeri a múltbéli teljesítményt • Csak akkor motivál, ha számítunk rá

Teljesítményre épülő bérrendszerek I. • Egyéni teljesítményhez kapcsolódó – Sávos bérezés: előre meghatározott sávon belül teljesítménytől függően (pl. 80 -120%) • Bérbeállás: sávközépponttól való eltérés százalékban – Bérosztályok – Teljesítménytől függő béremelés: bérkategóriák közötti időtől függő előrejutás mellett/helyett teljesítménytől függő is – Kompetencia alapú bérrendszer: szakértelem alapján képzett sávokhoz rendelnek teljesítménysávokat Előnyei: közvetlen kapcsolat, egyénre szabott, kompetencia elismerése Hátrányai: teljesítményértékeléstől erős függés, demotiváló lehet, drága, előrejelző képesség

Teljesítményfüggő százalékos béremelés mátrixa Bérsávon belüli pozíció Minősítés 80 -90% 91 -100% 101 -110% 111 -120% Kiemelkedő 12 10 8 6 Nagyon hatékony 10 8 6 4 Hatékony 6 4 3 0 Fejlődő 4 3 0 0 Elfogad hatatlan 0 0

Teljesítményre épülő bérrendszerek II. (változó bér) • Egyéni bónusz: alapbéren felül Előny: – – – Azonnali Jól definiált Nem válik az alapbér részévé Motiválóbb Kategórián túl is alkalmazható Rugalmas, egyszerű, olcsóbb Hátrány: – – Csak egyértelmű mérésnél hatásos Rövidtávú, nem innovatív Jutalomnagyság eltalálása nehezebb Individualizál

Teljesítményre épülő bérrendszerek III. (bónusz 2. ) • Csoportos bónusz: csoport-teljesítmény alapján Előny: – Team-munka Hátrány: – Egyéni motiváció, csoportos lógás

Nyereségrészesedés (profit sharing) Célja: • a megbízó-ügynök probléma feloldása, a szervezeti és dolgozói célok összhangba hozatala, • lojalitás kiépítése, • menedzsment és beosztottak együttműködése Feltétele: közvetlen és rövid távú kapcsolat (kifizetés), egyszerű és egyértelmű kiszámítás Típusai: • Készpénz • Részvény • Dolgozói részvény • Részvényopció • Kombinált

Megbízó-ügynök (principal – agent) problémák Megbízó (M): feladatot delegál másra úgy, hogy annak erőfeszítéseit nem tudja közvetlenül megfigyelni, de azok befolyásolják az ő hasznosságát. (tulajdonos) Ügynök (Ü): a feladat elvégzéséért juttatást kap, de erőfeszítéseit el képes titkolni. (menedzser) Információs aszimmetria: Ü magántudása Információs járadék: M azért fizeti Ü-nek, hogy megszerezze annak többletinformációját A M-Ü probléma csökkentése: - információs aszimmetria csökkentése (ellenőrzés) - megbízót csinálni az ügynökből (nyereségrészesedés)

Növekedésrészesedés (gainsharing) • Céljai mint a nyereségrészesedésé • Nincs kitéve „véletlen” tényezőknek, mint a nyereségrészesedés • Termelékenységi mutatókra épül, nem eredményességiekre

Juttatások • • • Elkötelezettség Személyes szükségletek Törődés kimutatása Vonzó és versenyképes ösztönzés Adóügyi szempontok Gyakori fajtái: Nyugdíjbiztosítás, személyes biztonság növelése, pénzügyi támogatás, személyes szükségletek kielégítése, vállalati gépkocsi vagy gépkocsiköltségtérítés, egyéb juttatások, nem specifikus juttatások

Nem anyagi ösztönzők • Általában az anyagi ösztönzőkkel együtt, esetleg azokon keresztül nyilvánulnak meg • Teljesítés = sikeres versengés iránti igény – Munkakörtervezés – Teljesítménymenedzsment – Készség és kompetencia alapú bérrendszerek • Elismerés – – – Dicséret Közvetlenül a teljesítmény után adott bónuszok Javaslatok meghallgatása és figyelembe vétele Előléptetés, kiemelt munkakör stb. Státuszszimbólum • Felelősség – Felhatalmazás • Befolyás • Egyéni fejlődés = önmegvalósítással történő motiváció – Milyen téren tudunk növekedést biztosítani? (vagy kilépnek) – Képzés is része a javadalmazási csomagnak

Felsővezetői ösztönzés sajátosságai A felsővezetők kulcsemberek, ezért ösztönzésüket külön kezelik. A felsővezetők bérezési filozófiája hosszú távon a felelősségteljesebb, megerőltetőbb és nagyobb követelményeket támasztó munka elismerése, - rövidebb távon a teljesítményösztönzés. A felsővezetői ösztönzési csomag elemei: • alapbér - az ösztönzési csomagon belüli aránya általában alacsonyabb mint a többi alkalmazottnál (bár abszolút mértékben persze magas) • rövid távú ösztönzők - a vállalati teljesítményhez igazodnak, időtávjuk általában egy év. • hosszú távú ösztönzők - részvényopció, részvény-tulajdon diszkont áron, részvényjuttatás, készpénz • juttatások

Néhány példa hosszú távú ösztönzőkre • Halasztott prémium: – a halasztási időszak alatt a prémium egy részét nem veszik fel, hanem vállalati részvénybe fektetik, amelyet akkor vehet át a vezető, ha még X év után is a vállalat alkalmazottja marad. • Részvényopció: – az opciós jog X év után kerül átruházásra, teljesítmény-feltételektől függően (az opció elveszhet) • Teljesítményalapú részvényprogram: – Az X év után átruházott részvények száma attól függ, hogy a részvénytulajdonosi hozam hogyan teljesít más (kiválasztott) cégekhez képest.